作者：Mote Chan，Simba Events管培生
最近常與同行夥伴探讨會議行業，提起FBIF這幾年的成功與增長，大家普遍認為盡管有了方向與清晰的模式，但更重要的還是執行的人。一個團隊裡有一個死磕的人已經不容易，但我們的團隊裡，同時有多位。我們走過的路徑和模式，很難複制。
其實，對于Simba而言，實際也是如此。我們也想找到Bill這樣的銷售，也想找到貝拉這樣的策劃，複制創始團隊，但都沒有成功。是以，想重複原有的路徑，在我們内部，也顯得困難重重。
當然，這些年Simba陸續加入了一些在其他次元上死磕或者在某些次元上能力極其突出的夥伴，例如，請嘉賓效率極高，比貝拉還更堅持的Jean。但對于人事而言，每個人都如此的不同，可遇不可求，我們根本不可能再招到下一個完全一樣的人。
然而，對于公司的發展，團隊、模式必須是可複制。如何讓一支較弱的隊伍戰勝強大的隊伍？複制“高手”是難題，但卻必須攻克。
本文嘗試回答為什麼我們無法複制最頂級的員工，以及，我們可以通過什麼樣的模式來代替。
本文目錄
一、50個普通的員工，也抵不過一個頂級的員工
二、Bill的方法過于簡單，為什麼難以複制？
三、過去的人才培養，為什麼錯了？
四、換種方式，已經有了許多成功的案例
五、全新的員工培養模式
一 50個普通的員工，也抵不過一個頂級的員工
喬布斯：“50個普通的員工，也抵不過一個天才的員工。”
在會展行業，不管是在銷售、策劃，還是公司的人才招聘，員工間表現的差距，讓我非常認可這句話。這句話同樣适用于各行各業、各個崗位。會議行業銷售，也是表現出極端的50倍，甚至是100倍的差距，随着時間的積累，頂級銷售的業績與普通銷售的差距隻會進一步擴大。
Bill在Simba就是屬于天才式銷售，業績在2020年項目中達到847萬，占整個銷售部業績的42.17%，占整個公司業績的32.43%。
▼表格1：Bill在FBIF2020項目中的業績與其他銷售的對比。
（說明：本表去除了參與FBIF2020項目時間較短的銷售，同時，不包含銷售部門以外員工産生的業績）
▼表2：銷售部的平均業績統計
（說明：百萬級的銷售在同行而言，均屬于頂級銷售。是以，在統計中也去除百萬級銷售的業績再求平均）
▼表3：FBIF曆年業績與Bill個人業績，以及Bill個人業績占比。
（說明：2017年開始，Simba業務逐漸包含了賽事、媒體、教育訓練、咨詢等）
▼表4：同行項目銷售業績列舉
說明：單個銷售過百萬，其業績已經是其他銷售平均業績的10倍。
在會議行業，一個銷售的業績超過100萬已屬于頂級。Simba在2020年有5位銷售超過100萬，Bill在所有Simba銷售中仍是平均業績的近10倍。如果放到整個會議行業，單個項目平均應隻有50-100萬，單個銷售平均的業績應是10-20萬（在Simba，我們去除掉百萬級的銷售，業績平均也隻有20萬），是以，Bill的業績相比同行平均水準而言，就是近50-100倍。
那麼，問題來了，如果公司招50-100個銷售，能創造Bill同樣的業績嗎？答案是有可能。但工資成本、管理成本也指數級上升，沒有公司願意這樣投入！就像絕大多數的公司一樣，我們在努力尋找頂級員工，也在努力培養頂級員工。
但如文章開頭提及，實踐證明，這樣的人才可遇不可求。但是為什麼絕大多數公司都不放棄招聘和培養呢？因為，成功的方法，看起來特别簡單。
二 Bill的方法簡單，為什麼又難以複制？
（一）、Bill的銷售方法究竟簡單在哪裡？
我也是銷售出身，我的銷售模式與Bill較相似，後來因為公司沒有穩定HR，同時，也總招不到人，我輪崗到人事部，很快就把人招進來。Bill問我為什麼我們過去那麼多HR都招不到人，而你能快速招到。我說，就是大量的聊，大量的約。Bill說，這跟做銷售完全一樣。我們互相了解起來非常簡單，因為我們的方法就是這麼簡單。
銷售本質上就一道數學題。并且，從我們倆的表面工作内容來看：重複、簡單、枯燥、乏味、沒有技術含量。
比如：Bill在銷售階段，一天大部分的時間，就是挨個在微信上和客戶聊，工作微信有8個，每個号基本都滿，有這樣的基數保障，業績轉化怎麼可能不高？
我做招聘也是類似，Boss直聘付費賬号一天可以打200個招呼，我肯定打200個招呼，而很多hr隻是釋出後等履歷來投，或者是主動開聊3-5個，連回複的人都沒有，請問如何招到人？（我們不是BAT）。
銷售與招聘的步驟大緻相同：
在銷售本質是道數學題（機率）的前提下，我們就把基數不斷做大就行，這也是為什麼我們認為以市場的思維做銷售非常重要的原因。
《當幸福來敲門》：“隻有打更多的電話，才會有更多的潛在客戶；隻有聯系更多的潛在客戶，才會有實際拜訪客戶；隻有更多的實際拜訪客戶，才會簽更多的合同。”
我們最大的困惑就是，怎麼連如此簡單的工作，大多數人做不到？很難招到這樣的人，以及很難培養出這樣的人。
我在會展行業也遇到過無數離開的銷售，以及大量會展專業同學，從業的第一份工作也是電話銷售，然後黯然離開。基本上無外乎一個共同的原因：太枯燥，太沒有技術含量，我一個大學畢業生，不是來這裡打電話的。
有一個重要的問題。如果說，大量的聊一定有業績，收入不錯的話，那麼，相信會有更多的人願意堅持下來。是以，有一個很重要的問題，為什麼Bill和我大量聊會有結果，許多人大量的聊，卻沒有結果。
一個頂級銷售再勤奮，投入工作時間可能最多是其他人的2倍。單純靠勤奮，解決不了問題。
（二）、為什麼說Bill的方法難以複制？
最近在知乎上回複了關于銷售成功方法的問題，這篇回答裡我總結過關于二八定律、work hard and smart。
可以繼續梳理如下成功的要素，主要在Bill身上顯著展現：
1、一個銷售成功，必須懂市場
懂市場，本質上懂得判斷市場的方向，知道該往哪裡進攻。這個能力基本上就刷掉了市場中90%的銷售。Bill就是一位懂市場的銷售，任何階段，都非常清晰明确知道自己和團隊主攻的方向。
潛在市場特别多，但在時間精力有限的前提下，隻能将80%的時間投入在20%能轉化的市場身上，而不是無差别對待。
（二八定律）
2、時間配置設定
Bill工作時高度專注于核心工作環節。這點也是大多數人做不到的。一個普通的銷售，你會發現他一天之中忙忙碌碌，直到結束才發現工作沒有按照計劃完成。
提到時間配置設定，在銷售的早期，我和Bill為了確定白天的時間充分利用來打電話，我們把Research的工作全部放在了晚上、周末，以及所有的假期。
時間配置設定，也需遵循二八定律，80%的時間應投入在能直接産出結果的事上。
3、善于學習、持續總結、持續疊代
很多人說自己有多少年工作經驗，基本上屬于是一種方法用5年，用10年。過時的方法，經驗價值為0，甚至為負。Simba經曆過電話銷售、郵件營銷、微信銷售等模式的疊代，其中，Bill個人，在微信銷售以及在組團銷售、展位銷售等多個領域裡進行創新并疊代，讓效率倍增。這是他持續創造更高業績的重要因素。接觸Bill會發現，Top Sales更愛學習，也更願意接受優秀的方法，更加能獨立創新。
4、堅韌不拔
有了正确的方向，并且對着正确的方向，持續進攻。Bill常說要有“戰略定力”，就是如此。确定目标後，堅韌不拔！
能做到這一點的人極少！我非常了解，長期、大量的重複性工作，尤其是在看不到希望時，容易懷疑人生。是以，此時此刻，像許三多，像阿甘那樣挺好。
（銷售是道數學題）
5、長期主義
Simba選擇了以品牌商為導向做會議，Bill在曆年的品牌商中貢獻了超過50%，2020年的項目中貢獻了品牌商中的55.60%。可以說，Bill在銷售部以其為主力讓公司的價值觀與會議理念得以落地。
大多數銷售追求的是“今年/當下”的業績，為確定今年出單，今年隻聯系最可能成單的客戶。Bill每年會對未來可能成單的客戶建立大量的聯系與儲備，有許多客戶已經談了7-8年，仍在跟進。
2020年的847萬，可謂厚積而博發，這個業績隻是開始，不是結束（FBIF的展會目标是1億+）。
（馬太效應）
6、厚積薄發
大多數普通銷售連一個項目都沒有堅持完（普通銷售流動性相當大），大部分堅持完1個項目的銷售在行業裡也隻待了1-2年，這部分銷售就在行業裡占了80%及以上。
一個銷售，能在一個行業裡，堅持5年，甚至10年，鳳毛麟角！堅持這麼長時間，已經赢過99%的銷售。加上前述的積累，每年也會有大量的老客戶的轉介紹。厚積薄發是必然。
三 過去的人才培養，為什麼錯了？
總結過去，我們最大的錯誤，一是在于試圖直接招聘到頂級員工；二是試圖将頂級員工的工作方法，教育訓練給新人，期望個體全盤接受。這種方法偏向于單方面的教育訓練，少了長期持續的訓練。
不管是我還是Bill，剖析自己的業績的達成，完全有理論、有流程可循，我們過去認為，隻要把這些理論與員工講清楚，方法教育訓練下去，引導員工堅持下去就行。因為，這些事完全沒有門檻。
我們雖然較早就認識到，每一個優秀的個體都不可複制，但我們在實際的分工中，仍然在犯這樣的錯誤，這也是許多企業在部門與崗位設定之初就犯下的錯誤。
不管是資深銷售，還是銷售新人往往是個人作戰，有較強的獨立性，這意味着單個銷售要完成所有銷售環節裡的事情。是以，如果這位銷售，哪怕隻要在單個項目中完成50萬業績，他需要做到：
1、正确的市場方向；
2、聯系足夠多有效關鍵決策的人；
3、合理的時間配置設定 ；
4、需接受高強度工作，以及自願加班；
5、抗住壓力，堅持下去（或者享受這個過程）。
我們低估了自己方法對于大部分新人而言的難度，此前先後嘗試過魔鬼訓練營，也探索過管培生計劃。
（一）、魔鬼訓練營
創業初期，我們招聘的新人多以銷售為主，經曆過幾度輪換，成材率極低。因為過往的教育訓練材料不夠精簡，我、貝拉、Bill還在2014年底的時候分頭總結各自的銷售經驗，然後彙總，花了數周寫了13950個字的《魔鬼訓練營》教育訓練材料，并組織員工集中訓練。結果高壓訓練，第二天就有一位夥伴離職。魔鬼訓練營相當于短期的集訓，缺少後續系統的跟進，沒有讓工作方法變成新人的工作習慣，隻是懂，但未變成固化的方法。
Simba魔鬼訓練營教育訓練檔案
後來，我們還是非常幸運的招到優秀的新人夥伴以及優秀的同行夥伴，讓現在銷售部成為公司戰鬥力最強，并且最穩定的部門。但是，新人的規模化培養，我們仍然沒有成功，這也是我們需要進一步探索的原因。
（二）、管培生
2019年，在研究了市面上管培生機制後，我認為傳統的輪崗機制，隻是單純的輪崗學習，實際上無法達到有效培養管培生的目的。懂得業務和實際上能做得突出，以及能夠推動業務或者管理革新，不是說全部了解後就能做得成。
我個人的經曆，從銷售部，策劃部，市場部，到媒體，再到人事部，雖然因公司的發展需要而“被迫”不斷轉型，但曆程與管培生幾乎無異，這個過程，也讓我有更多意外的收獲，更全面了解公司各部門，是以，也更了解各部門的實際需求，在需要跨部門協作，以及推動公司層面改革時，我的多部門的經曆，我可以更加貼合實際，以及更有效推進變革。
是以，結合我的經曆，我提出管培生的新的思路：期望加入Simba的管培生在輪崗的過程需創造相比普通員工更高的績效，并且在離開輪崗部門前建立成功運轉的體系。
但實際上，管培生在加入部門後，仍然屬于相對獨立的個體在運轉，對于大部分的管培生而言，更高的期望，對于個人的能力要求會太高。
其實，包括大廠在内，大部分企業的管培生成功率都很低。管培生，最核心的還是人，并不是輪崗機制。被錄取的最優秀的那一波人，自身的能力，本身就足以讓其在大多數的領域裡脫穎而出。管培生的輪崗機制，隻是加快這個程序。
在Simba，我們可能無法像大廠一樣招人，按照現有的方法，管培生脫穎而出，可能需要更漫長的時間。
四 換種方式，已經有了許多成功的案例
（一）、高産出員工+助理模式
在2016年時，我脫離會議策劃（貝拉完全負責會議策劃）重歸銷售。在當時公司幾無留存銷售的情況下，我與Bill分别主攻海外和國内。考慮到我們倆要負擔大量的Research工作以及客戶聯絡工作，我們開始招助理與我們協作。
這種模式，實踐證明非常成功。
過去，不管是我和Bill，要確定我們在白天時間充分聯系客戶，需要在上班以外的時間大量做Research，工作強度非常大。而在上班期間，需要花費大量的時間處理瑣碎事項。有時候客戶的方案撰寫，要輸入供應商系統等工作，簽署與郵寄合同，也常常不得不在上班時間完成，這嚴重影響我們投入在聯系客戶與洽談的時間。
助理的模式，将我們的Research，簽署、郵寄合同，以及基礎跟單與客戶服務的工作分解給助理。這讓我們投入獲客及轉化的時間提高了至少3倍。
當時我的配置是：我+2助理。2016年我的業績也是創紀錄的達到253萬，此前我的最高紀錄還是2012年的104萬。
目前Bill采用此種協作方式（1+X），大幅度提高工作效率，這意味着我們在不增加銷售的情況下，可以讓核心員工的産出得到幾倍增長。單純從業績增長角度，這種模式比招聘銷售的效率高出數倍。參與協作的助理，個人收入也有機會大幅度提升。
（二）、媒體部熱點極緻分工，極緻效率
做媒體，都知道追熱點的重要性。我和Wilbur剛開始營運媒體時，缺乏經驗，常常在熱點出現數小時，甚至數天後才意識過來這是熱點。總是要遙望着别人家的文章閱讀量一騎絕塵。
我們倆多數時候算是孤軍奮戰追熱點。發現熱點、尋找授權、編輯、取标題、寫摘要、找圖檔、排版、推送、分享到社群、分享到朋友圈等流程全部是一個人操作。是以，在發現熱點到文章發出，短則30分鐘，長則數小時。這對于追熱點而言，往往是緻命的。30分鐘，足以相差數萬閱讀量。
是以，為了確定我們在食品中文領域追熱點（目前主要為固定熱點）第一。我們将前述步驟分解到不同人去執行，并且，每個人輪流去擔任不同角色，確定團隊裡随時都能組合成新的熱點小組去追熱點。在模拟演練中，我們最快達到10分鐘出文章。
從2018年開始，固定熱點新聞，我們基本上能保持中文的第一，很少失手。
相比于過去，單個人孤軍奮戰，新的協作模式，可以讓媒體編輯夥伴幾十分鐘的密切協作的成果達到一周的閱讀量總和。
（三）、銷售部的群狼戰術
在銷售部，大型的企業攻堅需要決心、毅力，更需要實力。對于普通銷售而言，往往很難達到。
Bill采用的政策是，讓銷售組合，協作着攻克大企業。對于Bill而言，同一家企業，他自己可以建立起數十人，甚至上百人的聯絡。而普通銷售可能隻能建立3-5個，是以，多位銷售聯絡作戰，也可以接近或者達到Bill的水準。
（四）、強強聯合的方式
在大部分的組織發展模式中，往往是一位能力強的成員晉升為leader，然後帶領着一幫新人或者比自己弱的成員。這種模式相當于強+弱的組合。而特種部隊的模式是從各部隊中挑選出精英組成更強的隊伍。
在Simba最重要的轉型中，我們4個項目合并為一個項目即相當于精英組成特種部隊。在此之前，以貝拉與Bryan為核心組成團隊，以我與Bill為核心組成另一團隊。我們各自帶領着新人，并且在一年之中，我們要完成4個項目，核心團隊分散，精力更是高度分散。
當我們4個項目合為1個後，我擔任海外銷售，Bill為國内銷售，貝拉為策劃，Bryan為會務，組成會議“夢之隊”，這種組合，可能在會議行業空前絕後，基本上一個項目的核心問題們都能順利解決，沒有太大短闆。
如果不是強強聯合的模式，一個項目的短闆特别多，而leader根本沒有精力到處救火。
五 全新的員工培養模式
《明朝那些事兒》一書描述的朱棣戰勝蒙古騎兵以及戚繼光抗倭的故事，令人拍案叫絕！也一直在啟示我，相對弱勢的個體，以合理的方式組合在一起，可以形成更加強大的力量。對于企業發展而言，打造英雄團隊遠比塑造個體英雄重要得多。
單兵素質，蒙古的騎兵遠勝明朝騎兵，騎兵對騎兵，明軍根本打不過，但朱棣創造性的将神機營（使用火铳）+騎兵+步兵組合（當年明月稱之為是“要你命三闆斧”）的方式攻打蒙古騎兵，蒙古騎兵在與明軍對陣時要先挨一槍，形式就開始逆轉了。
而戚繼光做得更絕，鴛鴦陣可能是曆史上最完美的陣法，12個士兵組合成鴛鴦陣，“長短相雜，刺衛兼合”，“甯海遭遇戰明軍斬殺300倭寇，無一陣亡”，這種傷亡比，簡直是單方面屠殺，在冷兵器時代空前絕後。
對于個體來說，好像參與的環節并不突出，并沒有超級英雄個人表現那樣酷，但是打仗最重要的是赢。不僅是簡單的分工，還需要融為一體的協作，最重要的是必勝的戰法。
（一）、組團的管培生，組團的輪崗
總結前述的失敗教訓與成功經驗。我們應打造英雄的團隊，而不是英雄的個人。
我想開啟一種全新的管培生模式。過去，管培生都是獨立進入某個部門，或者多位管培生同時進入某一部門，但是獨立工作。現在全新的管培生模式是組團進入某個部門，協同作戰。
我們對于管培生的期望沒有改變：Simba的管培生在輪崗的過程創造相比普通員工更高（10人裡前3）的績效，并且在離開輪崗部門前建立成功運轉的體系。
全新的輪崗方式将改變為2-4個人為一小組，進入部門解決部門内的問題（或者解決公司層面問題），統一由部門内最高結果與高效員工直接上司，以全新的組合方式進行協作。改變過去在崗位間與部門間輪崗，而是将單一崗位再進一步拆解為細分的子產品，并在同一個崗位内進行子產品輪崗。
所有組員接受統一的教育訓練，在協作時承擔不同的責任，參與不同的分工，但每個人輪流執行具體子產品，輪流擔任小組leader以鍛煉上司能力。
在輪崗過程共同建立統一的執行标準、流程、教育訓練檔案，并教育訓練新人，輪崗過程中不斷選拔更優人員，并在離職輪崗崗位與部門前，應建立可持續運轉的體系。
（二）、新師徒制與1+x助理模式
去年開始，Simba也在推進師徒制度。現有的師傅制度，仍是師傅教，徒弟學，但新人仍有較強的獨立性。師傅的性質相當于指導。但是在未來的師徒制度我設想的應是，徒弟在出師前都應始終是師傅的助理。在師傅指導下全面協助師傅的工作，根本目的在于要讓徒弟在初期接受并完全執行師傅的方法，在完全掌握的基礎上，再允許其個人去優化（僵化-優化-固化）。而不是在初期，隻是接受了教育訓練，然後仍獨立去運作，新的模式，相當于紮馬步，新人的教育訓練周期要更長，但掌握的基礎技能要更紮實。
與此同時，對于高績效員工，應配備助理，以進一步提高其工作效率，而對于低績效，但是在某個次元上有特長的員工，應轉崗為支援或者助理性質崗位。這樣1+1才會大于2。
六 總結
本文核心的邏輯是，要麼成為頂級員工，要麼成為頂級體系裡面的一員。
以上為公司新人培養的總結與思考。Simba将逐漸推行新的模式，打造會展、媒體行業的戚家軍。
七 關于作者
Mote Chan 莫特，Simba Events，創始人&首席人才官
Mote海外會議銷售出身，2011年進入會議行業，第一年就成為公司年度銷售冠軍。2013年與3位夥伴共同創立Simba Events。創業期間，Mote在公司先後擔任銷售、策劃、媒體、市場、人事等多個崗位的工作，多次成功推動公司業務變革與創新，2018年FBIF單個項目業績破1000萬，2020年破2000萬（不包含其他業務）。Simba Events公司整體業績每年保持60%以上增長！
*作者：Mote（莫特），Simba Events創始人。本文首發于Mote莫特（ID：motesimba），原文标題：關于培養人的方式，過去我想錯了。