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撰文/方湖
2021年開始中國進入房地産大調整周期，房住不炒、讓房子回歸居住功能等國家重新定位的大政策之下，房地産金融政策緊縮，整個行業處于大調整狀态。萬科郁亮驚呼房地産進入黑鐵時代，那麼與房地産共生的商業地産又處于什麼位置呢？
越過黃金時代(2015年之前)，越過白銀時代(2020年之前)，商業地産進入青銅時代。
01
房地産進入黑鐵時代
▍郁亮警告房地産進入黑鐵時代
2月9日萬科董事長郁亮在公司年會總結，直言房地産已經進入“黑鐵時代”。要點如下：
1、2022年将是破釜沉舟、背水一戰的一年，要麼死，要麼活，沒有中間狀态。
2、房地産進入縮表出清階段，縮表出清是一場生死戰。
3、房地産去金融化、投資化，國家不允許房地産占用太多金融資源。
4、行業開啟新發展模式，即“一個中心，三個基本點”，解決老百姓居住問題是中心，房住不炒。
5、房地産黑鐵時代，人員收入大幅下降。
▍房地産倒閉潮出現
銷售止步不前和銀行緊縮雙重壓力之下，排行靠前的房地産企業出現較高的現金流壓力，一部分企業出現債務違約、破産重組甚至倒閉。
截至到2021年12月31日，公開資料顯示，2021年中國的房地産企業破産公司數量有396家。平均每天都有1.08個房企倒掉，而且我們預判，2022年這種小房企的破産數量和規模仍将不斷擴大和延續。
▍國進民退成為趨勢和常态
國進民退在房地産行業未來可能是一種常态。國進民退主要展現在兩個方面：
一方面是拿地。2021年從各大房企的拿地情況看，在22個重點城市的第二輪集中供地中，拿地額最高的房企是中國海外發展，是央企；第二是保利地産，是央企；第三是中國鐵建，還是央企。拿地額TOP10房企中，60%為央企，30%為地方國企，僅龍湖集團一家民企。
“國進民退”現象背後有三個影響因素：
1.從“三道紅線”名額看，國企和央企的整體負債率明顯比民企要低，尤其是地方國企，“三道紅線”風險名額很低，很多為綠檔，具備繼續擴張的基礎。
2.從融資能力來看，目前央企及國企還具備融資的優勢，融資的成本較低。
3.從市場來看，目前土地市場競争較弱，土地高溢價的情況基本消失，部分優質地塊具備一定的開發潛力，也值得企業出手，隻是目前民營企業資金鍊緊張，有心無力。
另一方面是國資平台接手地方民營龍頭房企。在土地财政之下，房地産企業一直是地方财政收入的主要來源，在地方房地産企業出現危機時一方面關系到地方财政收入，另一方面因為房地産産業鍊較長、涉及面廣，從購房者到銀行貸款、地方就業、稅收都會産生破壞性影響，通過地方國資平台重組可以将短期影響降到最低。例如南京的雨潤集團、蘇甯集團以及廣州恒大，背後都有地方政府的介入和地方國資的支援。
02
商業地産進入青銅時代
▍商業和地産的共生關系可能被切斷
商業地産=商業+地産，沒有地産的現金流和綜合配套支撐，商業地産就斷了一條大腿。
1、商業綜合體開發仍然對房地産依賴
尤其城市标杆性、超級綜合體的開發與營運，涉及購物中心、星級酒店、寫字樓、較高價的電梯大廈、高品質住宅、商業街等各類型房地産産品，不管是新鴻基的IFC，還是華潤萬象城，依賴的是房地産綜合開發商的背景。
2、輕資産模式，局限性較大
一方面，受項目位置、物業條件限制較大；另一方面，因為商業輕資産回報周期較長，純粹輕資産不太可能有較大資金投入，對項目的建設、投入就不太可能很高，也就無法做出高品質标杆項目。
3、中國商業的融資管道比較局限，都擁擠在上市的獨木橋
▍受房地産拖累商業地産進入青銅時代
商業做的是長期租金回報，具有穩定現金流，相對比較穩定；地産走的是短期銷售回款，周期短見效快，回報率高但是賣完那就結束了。
有房地産支撐，商業地産是兩條腿走路，既要商業長期租金的穩定回報，又有前期房地産銷售資金的支援，可以做出更大投入、更高規格的商業作品。
沒有房地産的支援，少了這條大腿，僅靠商業自身租金回報和現金流，很難做出高規格的商業綜合體産品，另一方面沒有地産現金流支援，商業快速規模化發展也會受到較大影響。
沒有地産支撐，在中國商業融資管道比較單一情況，整體商業形勢是供大于求和結構性不平衡，商業進入青銅時代。
▍社零總額和線下零售持續增長，消費促進商業發展
根據最近十年有關資料統計，國家社零總額保持穩定增長，與GDP總額保持在38-44%區間，2021年到44萬億，為當年GDP的44%。
線下零售與社零總額關系，從2012年的93.6%到2021年的70.6%，呈下降趨勢。在2020年和2021年雖然受到疫情影響，基本穩定在70%。以上說明線下零售下行趨勢，已基本見底；線上上成本高企之下，線下零售可能會迎來增長趨勢。
03
青銅時代的商業怎麼幹？
内卷是競争的代名詞，不僅外部行業内卷，而且企業内部内卷嚴重。大家開玩笑說，老闆和人事都在考慮怎麼卷死你，來緩解、緩沖外部市場競争壓力。那麼青銅時代的商業該怎麼幹，我大緻總結三點：
▍管控好現金流，是企業生死線
老虎來了，不是吃掉所有人，而是跑得最慢的那個人；疫情來了，不是所有企業都會倒閉，倒閉的是那個現金流枯竭的那家公司。
不是租金，不是利潤，而是現金流，管理好企業現金流，是企業生存和發展的最後生命線。在1.95萬億巨債面前，超級巨無霸的恒大，爆發債務危機，不得不走向債務重組。
1、升維經營，改進收入模型
商業項目收入結構相對比較單一，以租金和物業費收入為主，加上部分停車場和多經收入，也相對比較固定。可以擴充思維，從經營固定商鋪，到經營商業空間升維，那麼在這個次元上，隻有購物中心的空間都可以擷取收入，不僅是固定商鋪，可以是非固定商鋪，多經點位、通道、中庭。
也可以不是商鋪，比如外廣場、屋頂、金街、停車場乃至外牆，空間即服務，服務即收入。
如果把商業經營，再進一步升為流量經營，可以通過流量來擴大收入，提升抽成商戶銷售來實作收入提升，通過流量經營擷取品牌和商家的營銷合作與冠名收入，通過線下流量擷取各類廣告收入等等。
升維經營模式，從商鋪租賃到空間經營，再到流量經營，那麼從有限固定鋪位，擴充到更大的全方位的空間營運，再擴充到無限的流量經營，打開思路就有更廣闊的空間，收入結構不再僅限于租金物業費。
2、簡化管理，控制成本
危機來臨之前，多數企業開始做的一個标準動作就是縮減成本，減員增效。簡化管理，縮減成本是一方面，更重要的是在危機來臨之前，我們管理者要有一個判斷和決策，把管理層級簡化、決策機制簡化、執行流程加速，通過提升效能，抓緊有限市場機會，更快更好适應激烈市場競争的變化。
砍掉不必要管理，砍掉不必要的成本，輕裝上陣，企業沒有壓力，才能在老虎來的時候，跑得更快。
3、短期主義保證現金流
看得近、走得遠，短期主義未必不是好事，無數個短期目标構成長期目标。把每個短期目标分解落地，執行到位，最大限度保證企業現金流不出現風險，這是最底線的紅線。這也是短期主義必須實作和保證的目标。
▍回歸商業本質，做好經營
1、不走平常路，堅持自己特色
可以借鑒、可以模仿，但最終要走自己的路子。以中國燃油汽車發展為例，以技術換市場，我們努力追趕，卻始終越不過那三座大山(品牌、專利、核心部件制造)。
換向新能源汽車賽道，中國與歐美領先國家站在統一起跑線，中國獲得領跑世界的機會，中國雖然成就了美國特斯拉(中國市場和超級工廠），但也造成一批世界領先、具有自主技術和品牌的中國車企，如傳統車企轉型代表比亞迪、長城、奇瑞等，新勢力蔚來、理想、小鵬等。
高度競争的商業行業，簡單複制、照搬品牌、依葫蘆畫瓢的時代已經過去，以項目特色為立足點，堅持自己定位、塑造項目差異化，努力滿足和服務好周邊客群，才能走得更好更遠。
同質化沒有特色、沒有定位的商業，在強競争之下是走不遠的。
2、以人為本、以消費者為中心的經營轉變
其實，上面提到商業升維經營的兩個次元，第一個次元更新到空間營運，第二個次元更新到流量經營。
商業發展到今天，從以經營項目為出發點，到以經營品牌為出發點，到今天以經營消費者為出發點，是從計劃到市場、從供給到需求的變化。
因為行業充分競争、消費者有更多的選擇，如果不能滿足和持續滿足目标消費者需求，消費者就會遠離甚至抛棄這個商業，進而導緻該商業沒有流量而導緻關門大吉。
正在從人性上去了解消費者，洞察消費者需求，通過空間場景、品牌更新、服務創新與消費者互動交流，引導消費潮流、制造消費驚喜、滿足消費需求，那麼這個商業可能就會擁有更大流量、走得更遠。
3、價值鍊核心環節
每個企業和項目都有自己的價值和定位。找到項目的定位，聚焦核心價值，并且把這個價值做到極緻，讓消費者充分感覺、體驗和傳播，那麼這個價值點就可能放大成為企業特色和文化，讓企業走得更遠。
比如胖東來核心價值就是服務，通過工匠精神把服務做到極緻化。通過四個核心關鍵提升服務：将服務植根于企業文化、用行業科學家的精神打磨服務、配套硬體來提升服務、做好細節實作服務落地。
胖東來通過服務感動消費者，體系化、制度化地“将服務進行到底”，持續地落地和創新，成為不可複制的核心武器。很多去參觀和學習，看了感觸很深，但是絕大數企業都沒有把服務做成核心競争力。
4、長期主義保障業務可持續發展
時間是最好的朋友。如果拉長時間，我們能看到因果、看到趨勢、看到規律。根據項目生命周期，判斷所處發展階段，根據項目定位或二次定位，制定相應業态規劃、資管政策、招商政策、營銷和營運計劃。
在放水養魚的時候不涸澤而漁，合理提檔更新時機絕不拔苗助長，該調整規劃時絕不按兵不動守株待兔，該發力主動營銷時絕不靠天下雨。
判斷經濟趨勢、洞察市場機會、了解項目周期，在合适機會做合适的事，該進攻時不保守，該調整時不固守，上行時不放棄調整品牌的努力，下行時不要繼續貪戀租金的高峰，從收益、品牌組合、商場流量、社會口碑多個次元構築綜合競争力體系評估商業的長期走勢。
拉長曆史長河，商業項目不是每一個階段都要收益(租金)最大化的，也不是每個階段都要做到流量最大化的，也是每個階段做到品牌組合最優化的，我們需要在項目不同生命階段做出不同的組合政策，來實作整體項目的可持續發展和價值最大化。
▍建立商業生态，做大朋友圈
商業相對來說，是一個比較複雜的體系，與自然生态系統中的物種一樣，商業生态系統中的每一個環節都是整個商業生态系統的一部分，每一家企業最終都要與整個商業生态系統共命運。
第一個層面：TB面對品牌，Tb面對品牌代理商或投資人
第二層層面：TC面對消費者
第三個層面：TG面對政府部門
第四個層面：TI輕資産合作方
......
可能不止以上四層面，每個層面都是經營的一個次元。
正是因為商業生态複雜性，涉及環節多，導緻商業經營難度和複雜性增大。需要通過商業管理團隊，把這些看似零散的環節要有機融合到一個系統使之為我們服務，并且通過不斷耦合、互動、創新，才能發揮最大合力，最大化提升商業競争力。
結束語
進入青銅時代的商業地産，呼籲少些内卷，簡化管理，控制成本，升維經營，提升效能。把精力集中在市場一線，消費者溝通一線，品牌協作關聯一線，讓一線聽見炮聲的人，能夠有些開火權。
長期主義經營目标和短期主義收益名額相結合，不拔苗助長、不涸澤而漁、不眼高手低、不南轅北轍，就是少走彎路、多做貢獻。
堅持定位、堅持特色，和品牌和消費者保持良好互動，經營好自己的朋友圈，就是最大的勝利。寒冬過去之後，必将是春暖花開。