作者：[美]賴利（Reilly,E.T.）
分享：同心動力管理V視角（ID: topduty）
授權允許其他個人或小組完成一個項目或任務，并因其完成而受到激勵和獎勵。它也為管理者提供機會，培養和發展能夠被認可為組織内的高水準貢獻者的個人。
在詳細讨論授權行為時，先從評估自己的授權水準開始。自我測評可以讓你了解自己進行授權的自如程度。每個問題，都有四個選項：“總是”、“經常”、“有時候”、“從不”。
你選的“總是”越多，你的授權技能就越好。
自我測評
1.當我的工作超負荷的時候，我會讓下屬分擔一些工作。
2.我讓下屬知道我對他們的期望。
3.我委派了一個項目之後，所有的團隊成員都知道項目的上司者是誰以及他在項目中的權限。
4.我在給下屬配置設定工作時，會提供我所知道的所有相關資訊。
5.在我的組織裡，授權任務被看成是一種成長機會和認可。
6.在給下屬委派項目前，我會先考慮他們的技能和知識。
7.在給下屬配置設定任務時，我強調我想要的結果而不是取得結果的方法。
8.對我來說，把工作配置設定給合格的員工很容易。
9.配置設定了工作之後，我會和所授權的下屬保持聯系，了解工作的進展。
10.我讓已獲得委派任務的下屬對該項工作的所有結果負責。
1、授權的雙向利益
對于具備承擔額外項目或任務所應有的技能和熱情的員工，以及将額外項目和任務看做是機會的員工，管理者可以且應該授權于他們。通過有效的授權可以訓練員工改進他們的技能，提高他們的知識水準。
有效進行授權的管理者會擁有因獲得授權而能力更強、更熱情的員工。他們被認為是有才能的，且願意承擔更多的項目或任務，這就為管理者解放出更多時間，緻力于那些不能授權的工作。
不進行授權、授權不積極或者随意授權的管理者極有可能遇到士氣低落、消極怠工的員工，且這些員工的技能或知識水準也難以提高。要記住，通過他人來完成工作是管理者的主要工作，是以授權是關鍵的績效管理工具。請思考下面的這個故事：
一個大型的非營利性博物館讓五人負責籌集資金。在起初的幾年裡，博物館的CEO直接管理這支隊伍，但随着博物館的發展壯大，她最終發現她肩負的其他職責妨礙了她很好地完成這項工作。她聘用了一名主管來管理發展事務。工作成效問題開始出現，并且顯而易見，CEO也注意到了這些問題。
在進行績效評估的時候，CEO詢問該主管的每一位下屬：“和珍妮特一起工作的感覺怎麼樣？”這讓她很快就找到了工作成效問題的答案。珍妮特有機構籌款工作背景，因而她很容易批評并“糾正”管理博物館、基金和政府籌款的三名開發官員的工作。活動策劃和個人捐款方面，她讓這三名官員獨自負責，因為她并不熟悉這些活動的運作。她也不幹涉部門的行政助理，因為她對行政助理做了些什麼完全不感興趣。
當CEO把她的發現告訴珍妮特時，珍妮特很吃驚。珍妮特一直認為自己是在幫助機構籌款人，并沒有妨礙他們的工作。當她真正試着進行授權，工作成效問題也就迎刃而解了。
在讓他人參與到你的工作中之前，你可能要為管理者的角色而掙紮。你會覺得你要完成的任務超過了可用的時間，你可能會因為工作量和職責而感到不知所措，你甚至可能讨厭工作，因為面對這樣的一天是如此的困難。
不管你是出于什麼強烈的個人原因要和你那些有能力、願意承擔工作的員工分擔工作，還有很多業務方面的原因需要你學會授權，這些原因包括：
•可以完成更多工作；
•下屬更願意參與到工作中；
•可以更有效地控制遠端地點的員工；
•下屬的發展是整個過程的一部分；
•對公司來說，授權能夠節約成本。
雖然這些原因都要求進行授權，還是有很多新任管理者想避免這樣的做法。他們害怕授權會讓他人而非自己享受成就帶來的榮耀，或者因為他們是唯一知道怎麼做這項工作的人，是以擔心把工作交給他人是“錯誤的”。真正的原因是他們不相信員工的能力；或很簡單的，他們沒有耐心向他人解釋工作要求，覺得自己去做會來得更容易。另一個常見的原因是缺乏授權經驗，他們隻是不知道怎麼開始。
2、授權過程
下面的步驟或許能夠幫助你克服對授權的抵觸情緒。
成功授權的五個步驟——
1.分析任務：
•判斷現狀。現有狀況是更大項目的一部分，還是一系列步驟中的一步？
•根據實際情況确定完成任務所需的時間。相對于時間期限緊張的工作，沒有特别時間限制的項目更适合進行授權。
•确定預算和可用資源。“可用”一詞意義重大，因為組織可能擁有資源，卻并非特定的任務或某個非管理者個人可以使用。
•确定具體的、可衡量的目标。
2.選擇授權對象：
•确定執行任務所需的知識和技能。
•比對工作要求與授權對象。有時候，員工的上一份工作可能讓其具備承擔某項任務的能力，是以要考慮員工的工作經曆。
•提供任何必需的教育訓練和支援。很多人願意通過教習學會跳水，而不願意被強行推下懸崖。
•評估檢查點。
3.配置設定任務：
•說明任務和目标。盡量将目标放到組織的任務環境當中。
•明确地告訴授權對象你為何選擇他。進行選擇的時候，你可能已經預測了授權對象的能力和興趣，将你選擇他的原因告訴他，可以讓他澄清自己可以做好哪些事情。
•說明具體的職責和權限。如果允許授權對象分擔任務或“進一步授權”，就要說清楚。
4.執行任務：
•将授權對象的權限告知其他員工。保證授權對象在行使權力時不會處于尴尬的位置，他人都不知道他有這項權力。
•告知授權對象可能影響績效的問題和氛圍。
5.進行定期的回報：
•盡早發現問題。快速的狀況更新也能幫助你确定一些頭疼的問題或任務中某些計劃不周的方面。
3、何時授權，何時不能授權
你了解授權過程不等于你應該立即進行授權。區分可以且應該授權的任務與需要由個人處理的任務，這和了解授權一樣，也是極其重要的。想想那些可以有效地分派給他人的工作和需要你自己去完成的工作之間的差别。
可以被授權的任務：
•和員工正在進行的工作密切相關的任務。
•程式清楚、結果明确的任務。
•正常工作流程中的重複性任務。
•能夠讓員工獲得自我發展的任務。
上面這些例子也可能轉變成無法授權的任務，但前提是完成任務的時間架構給執行任務的個人帶來了極大的壓力。考慮下面這個故事：
“茱莉亞”在麥迪遜大道一家廣告公司任職，從大學以優異成績畢業後她就在這家公司工作。由于聰明能幹，她的老闆給她配置設定了過量的任務。如果她能夠控制好自己的進度，她是可以處理這些工作的，但是為了達到老闆的期望，她晚上和周末都要加班。某個星期六的下午，她崩潰了。她大喊着沖出了辦公室，立刻搭乘火車去了南部的父母家。
在這樣的壓力下，一些人會越挫越勇，但很多人并非如此。作為管理者，你要注意下屬對你授權的任務的反應。
授權不當的情形：
•任務的性質比較敏感（如稽核薪酬、紀律處分）。
•未明确界定的任務，或不确定是否存在的任務。
•任務需要決策，上級上司希望管理者自己處理。
•資源非常有限，不管是人力資源、裝置還是資金。
管理者經常會授權，但由他人替代不一定合适的一項任務就是“感謝出色地完成了工作。”你應該親自花時間向表現優秀的個人或小組成員表達你的謝意。但是，如果以派對的形式進行緻謝，授權會是更好的選擇。