很多管理者對職權的本質和目的有誤解，認為下指令是管理者的核心工作，指揮别人是管理者的天職，甚至有人迷信職權，把它當做影響别人的工具。不少經典告訴我們，管理是人事的藝術，管理者必須接受依賴别人的事實，必須學會放下職權神話，從“心”出發，讓職權在平等的關系中發揮作用。
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許多管理者常會用“做這個、做那個”的态度來要求下屬。他們未必真的那麼有控制欲，隻是以為運用權威就能有效影響别人、得到成果。
許多管理者希望在自己的組織中發揮影響力，在公司發展中扮演重要角色。當他們下達指令時，等于是在說：“去做這件事，因為公司已經把責任交給了我，我可以做主，我就是老闆！”
你喜歡采取什麼樣的管理方式？你是否也會依賴職位的權威，以獲得你所需要的結果？你也是通過直接告訴别人該做什麼來發揮影響力嗎？你覺得應該這樣做嗎？
01、誤區1：職權是影響别人最主要的工具
“我是老闆！”以工作職權來定義管理，認為頭銜可以賦予管理者強加于人的權力，是職場中很常見的錯誤。事實上，工作職權是一項有用卻用處很有限的工具。
1、員工不想要完全以權力為基礎的上下級關系
許多管理者根本不太注意“關系”這件事，尤其是成就動機超強并且過去是明星員工的管理者。許多研究指出，強烈的任務導向讓他們将必須完成的任務和身為上司的權威視為核心，而忽略了團隊工作中的人性需求。
問題是，員工不希望和你之間隻有權威的關系。他們希望擁有一種個人的、人性的互動和情感的聯系，他們希望你真心關懷、鼓勵他們成長與發展。許多研究顯示，與老闆之間的人性化關系是決定下屬工作敬業程度的關鍵因素。
2、工作職權的影響力很有限
大多數的管理者很快就會沮喪地發現，工作上的職權并無法有效地影響别人，讓自己獲得想要的成果。
3、工作職權通常無法帶來服從
或許你認為下屬太固執甚至可能故意作對，但他們不服從你其實是有各種原因的：
根本不同意你的想法。可能他們還有更好的方法，覺得可以按照自己的想法去做。
認為有更重要的其他事情。盡管你設定了期限和優先級，但他們卻自有主張。
不了解你想要什麼。指令說得再清楚、再具體也不夠，大多數工作都需要判斷和思考，是以想讓指令明白到毫無誤解的空間或涵蓋所有的變數，幾乎是不可能的。
發現情況有變化。情境的改變會讓指令無效，迫使他們必須有所變通。
不喜歡被别人頤指氣使。以專橫的态度下達強硬的指令，隻會讓人心生反感，伺機反抗。有人曾經跟我們說：“我‘擺平’了我的老闆，我完完全全按照他所說的去做。”有些人對頤指氣使的态度特别敏感。他們過去可能和權威人物有過痛苦的交往經曆，對權威累積了足夠的負面情緒，剛好發洩在你或你下的指令上。極端的情況下，一個簡單的指令就足以讓他們無比憤怒，頑強反抗。
對權威的感受與你完全不同。許多人進入職場時，可能原本就帶着一些世代或文化上的獨特心态，讓他們對權威有所質疑或根本不信任，這會使他們不喜歡服從。他們并非沖着你而來，但你必須和他們一起解決想法上的分歧。由于企業及組織團隊的多元性越來越明顯，這些分歧、差别也将越來越常見。
最後，許多下屬之是以不服從，常常是因為他們感到迷惑。日益複雜的工作環境、多變的組織架構，常常使一個人隸屬于多個團隊，有好幾個上司，這也會使權力及指揮系統更加模糊，許多下屬會因不同上司的要求及期待有沖突而不知所措。同時，在成員遍及世界各地的虛拟團隊中，距離也影響員工對工作職權的服從。當你樓上坐着一位上司時，你就很容易怠慢遠在3000英裡之外的另一位老闆。
所有這些因素都會讓工作職權的影響力變得很不确定。
4、不能保證同僚會全心投入
你要的絕不是單純的服從，而是同僚的全心投入，以及把事情做好的強烈願望。你必須通過赢得他們的心，來赢得認同和全心付出。當你大量依賴工作所賦予的權威時，你基本上是通過“恐懼”來管理——害怕不服從所可能帶來的後果。恐懼是一種功能有限、深具破壞性的方式，絕對無法激發出任何真正的認同和使命感。
5、未必能創造真正的改變
變革常會給當事人帶來不确定感、損失或痛苦。然而，管理者卻必須勇敢擁抱變革，成功實作變革。解鈴當然需系鈴人，真正的變革不僅包括行為，還包括思維、心态及價值觀，權威無法禁止這些改變的發生。
6、很難讓下屬貢獻知識及見解
組織裡的每個人都具有某種知識、技能或可以創造價值的新想法（如果他們不是這樣，你有責任換掉他們）。要讓每位同僚充分發揮自己的價值，通過訴諸職權直接告訴下屬怎麼做，而不是邀請他們貢獻所長的做法，效果肯定比不上開放式管理。
堅持“我是老闆”，會讓你有太沉重的負擔。一家大型科技企業的上司者就曾提到她與HR部門經理的一次對話。她的公司正在推行一項計劃，希望鼓勵參與式決策，她卻因産品開發速度太慢而備感挫折。
她說：“或許我們應該恢複過去的指揮系統。”
HR部門經理說：“如果你真想要這樣，我當然可以幫你做到，但這裡隻有一個問題，你的決策最好每次都是正确的。”
這位CEO笑着說：“我永遠忘不了他這句話。我當時就直接跟他說，這恐怕不太可能。”
沒有人有足夠的知識、經驗和智慧來包辦所有的決策。今天，組織的成功需要所有層級、所有同僚的參與。威權管理色彩較淡的組織，反而較有機會運用所有員工的才華和經驗。在所有文化環境中，即使是傳統上非常重視層級的企業，幾乎都在朝這個方向轉變。
02、誤區2：通過工作職權界定你的角色
擁有職權的人認為自己就代表了權力，管理者的職權改變了自己的身份。
你覺得自己代表權力嗎？你認為成為管理者就讓你和下屬成了不同世界的人嗎？一位資深管理者曾經說：“有時候我幾乎都忘了以前沒成為管理者時的感覺。”
請自問：
“指令别人做事讓我感到快樂嗎？”
這裡的快樂并非指工作有成，而是看到别人服從自己時的滿足感。
“行使權力就讓你覺得很享受嗎？”
承認這一點并不代表你是個自大狂。幾乎每個人都喜歡擁有權力的滋味，我們的社會、媒體以及流行文化都告訴我們，權力的滋味很美好。我們會仔細審視環境，找出那些有權力的人，然後拿自己和他們比較，這也是我們的生存本能。是以，從個人的角度來思考做管理者這件事，其實是出自本能。
真正的問題是“程度”。你是否因工作職權帶來的權力與地位而自我膨脹？你是否太過重視權力與地位了？對你而言，工作職權所帶給你的地位是不是變成做管理者最重要的事？
“權力使人腐化。”許多研究都指出，經常行使工作職權會讓人自我膨脹，同時貶低别人的價值。
當别人服從你的權威時，你很可能以為他們服從的是你個人。一旦有了這種想法，你就會想行使更多權威，這會讓你更加自我膨脹。難怪我們幾乎每天都會聽到一些位高權重的人，因自大而做出自以為是、愚蠢甚至非法的事情。你以為這種事隻發生在别人身上嗎？它會發生在任何人身上，包括你。
這種事情會悄無聲息地發生。很多管理者剛開始時，都會花很多時間向别人解釋，為什麼他要别人做某些事情。當他們開始習慣于别人的服從，就不再解釋而是直接發号施令了，甚至沒有意識到自己的變化。
對職權的濫用可能有如下形式：慣于發号施令而不解釋；熱衷于擷取别人的忠誠和贊美；把自己的觀點強加給别人；表達不同意見時蠻橫無理；看重頭銜帶來的各種好處，犧牲其他人來得到自己想要的。
這件事讓我們警惕：不要讓“我是老闆”變成一種心态。以不尊重人的心态或是滿足個人的需要而行使權威，很少會讓人真正信服。
03、你是否放棄了管理者應盡的責任
有許多管理者處于另外的極端：害怕行使職權。
他們不習慣直接下指令或指引方向，即使碰到需要立即行動的危急時刻，他們仍然對發号施令猶豫不決。由于未能妥善運用職權，他們未能盡到身為管理者的責任。
不要從前面的内容得出錯誤的結論。身為管理者，你也不能忽略或完全不使用自己的職權。真正的問題不是權力的使用，而是權力的“誤用”。請注意，不是什麼事都不做才叫作失職，隻盡到部分職責也叫失職。請看以下例子：
隻是部分人的老闆。你可能滿足于管理自己團隊中的部分成員，而非全部。或許你不習慣管理那些比你年長、經驗比你豐富，或是在某些專業或知識上比你強的人，你還可能忽略那些你不喜歡的人。
官僚型管理者。你視自己為執行上面的政策、指令的人，在沒有上司的指令或無法獲得全員共識的情況下，你不喜歡做決定。
技術型管理者。你把組織看作完全理性甚至是機械的“系統”，你所面對的都是有“正确”解決方案的技術性問題。是以，你當然可以甚至應該忽略那些複雜的人性因素。
社交型管理者。你将管理者的責任視為替實際執行工作的人提供協調、支援、仲裁及咨詢，你的主要職責是促進和諧，讓所有事情順利進行。你很少表達立場或做出困難的決定，你很少批評别人，也不允許發生沖突。你認為，任何紛争或不同意見都會影響工作績效。
你在上面的描述中找到自己的影子了嗎？行使職權會讓你不舒服嗎？我們已經對過多地依賴權威的危害發出警告，但在必要和适當的時候，沒能使用權威也是管理的失敗。
04、你喜歡影響别人嗎
稱職的管理者都希望自己能夠影響别人，如果不喜此道，你的管理者之旅會走得很辛苦，因為管理的本質就是影響别人。
但是如果你追求影響力是因為你喜歡掌控别人，讓别人對你唯命是從，這就大有問題。哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭（David McClelland）與管理顧問戴維·伯納姆（David Burnham）研究發現，高效能的管理者都有影響别人的強烈願望，但不是為了滿足個人的好處或虛榮心，而是為了達成整個團隊的目标。
這個差別很關鍵。
高效的管理者不是把職權看作個人優越感的源泉，相反是把它看成幫助其他人完成有價值的事的工具。簡而言之，他們使用職權來完成工作，而不是服務于個人目的。
他們将管理者的角色與個人區分開來，這種做法可以在别人對你的職權表示服從或出現不滿時，讓你保持客觀。如果你能看清楚，“他們隻是對我所扮演的角色表達不滿，而非針對我個人”，你就不會将别人的反對意見或負面反應放在心上，而别人的服從也就不至于讓你沖昏了頭。
03、優秀的管理者知道怎麼樣運用職權
優秀的管理者了解權威的用處和陷阱。當他們想去影響别人時，他們知道何時以及怎麼樣使用職權。以下問題可以幫助你了解職權的運用。
1、你是否知道，職權在公平的互動關系中最能發揮作用
職權隻有在雙向關系（平等、互利互惠、互相妥協的長期關系）中最能發揮作用。要有效運用工作所賦予你的職權，你的下屬必須擁有“我們接受你”“願意讓你影響我們”的心态。
簡而言之，你必須赢得運用職權的資格，伴随而來的是你對同僚所負擔的義務。他們期待你能為他們解決問題，做出決定，培養和保護他們，争取到必要的資源，給予獎勵和認可，争取權益，關心他們，等等。失望的下屬會找到上千種方法來對你陽奉陰違。
2、使用職權時，你是否奉行一定的道德準則
除了工作職權以及伴随而來的組織責任之外，你還要對決策或行動所帶來的副作用負責任。許多研究指出，當你為了實作更重要的目标，必須對某些人造成傷害時，你的下屬或相關人員希望你心裡明白，并願意誠實地面對自己所造成的傷害，這才能為你赢得行使職權的機會。
3、使用職權時，你是否做到謹慎和節制
隻有在絕對必要時才使用，是讓職權發揮最大作用的關鍵。職權最好是備而不用，用得越少，力量越大。多數時候，大家都會按照你的要求去做，是以最好将運用職權作為最後一招。正如一位管理者所說的：“你确實擁有對下屬的生殺大權，但是當你必須訴諸這種職權，你已經失敗了。”
4、使用職權時，你是否讓其他人參與其中
一位管理者發現，當他主動向下屬說明自己為何做出某個決策時，他們會更接受和執行他的決定；另一位管理者發現，如果他事先征詢同僚對某件事的意見和反應，他們就更樂于合作。
聰明的管理者會主動征求意見，讓那些可能會受某項決策影響的人參與到決策過程中。他們會讓自己所做的事和原因盡量透明，也就是說，他們讓辦公室大門随時敞開。他們知道，要赢得别人的支援與認同，沒有比這更好的辦法。
事實上，優秀的管理者不隻邀請别人參與管理，還會分享權力、授權給其他人，讓他們在自己的責任範圍内，擁有獨立自主的空間。
授權的秘訣是：你必須了解獲得授權者的能力，并為他們設下必要的限制。
06、你明白何時行使職權是最恰當的嗎
請别誤會，我們絕不是主張管理者永遠不應該直接、明白地行使職權。在下面的情況下，直接行使職權不但恰當，而且非常必要。
1、面對危機，必須果斷行動時
面對重大問題、沒有時間建立共識時，你的團隊會期望你提供清晰、果斷的指令，這絕不是鼓勵大家各抒己見的時候。你必須快速找出可行的方案，然後快速采取行動。
2、當團隊成員無法達成共識時
有時候，雖然經過深入的讨論，你的團隊可能還是無法達成必要的共識，這時你就必須做出決策，以讓團隊能夠繼續前進。你将不得不解釋自己決策的原因，尤其是向原本希望你做出另一種決定的人。在這種情況下，相比陷于僵局，大多數人更喜歡向前跨出一步。
3、要維護團隊的行事規範時
當你的團隊顯然即将違背某些重要的團隊文化時，你就必須适時介入。團隊文化一般包括團隊的價值觀、行事标準及規範，如品質标準、完工期限、公平原則、開放的态度，以及尊重其他團隊的權利及需求等。這種情況最容易發生在壓力大、大家想要走捷徑的時候。
4、需要設定重要的界線時
高效的管理者不會經常直接告訴别人該怎麼做，而是為大家設下界線，在界定範圍内給予員工充分的自主權。設定目标與政策等于是告訴大家：“往這個方向走，不要走錯路。”提出計劃可以讓大家知道應該采取什麼樣的行動。
團隊标準及規範則界定了正确的行為模式；預算則設定了開支限制；政策、法令、規則及道德規範則劃下了行事的界線。為特定任務設下的特殊規範，例如，“不可超越這個範圍”或“支出不得超過多少金額”，可為特定情境及人員的行為設下相關限制。将你的工作職權視為替同僚創造工作舞台的工具，讓下屬積極行動，發揮創造性。
5、需要将團隊的時間與注意力引導到真正重要的事情上時
工作職權賦予管理者一種重要卻常被忽略的權力：要求下屬付出時間及注意力的權力。例如，當你覺得顧客服務受到忽視時，你不一定需要為此特别建立一套新的工作流程，卻可以要求每位同僚分别和你一起與10位顧客進行深入訪談。
這種要求以及請同僚提出報告、召開會議等，都可以将同僚的注意力引導到某些特定的議題上，并讓大家自己發覺它的重要性，這種做法通常比直接要求同僚針對某些問題提出解決方案來得更有效。
高效的管理者最終都會發現，工作職權既不是管理的核心——它不是讓他們成為管理者的關鍵，也不是影響别人唯一的或最好的方法。工作職權隻是一種效果有限的影響力來源，僅僅依靠職權，無法做到讓下屬全心投入，讓管轄權以外的人與自己充分合作。
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