本文作者 | 經韬緯略智庫
全文 6755 字
有人的地方就有沖突，您的企業自然也少不了沖突。企業員工的沖突是多種多樣的，比如部門之間的沖突、部門内部員工的沖突、不同部門員工的沖突，等等。沖突是随時可能發生的，管理者也需要不停地解決這些沖突，您不要指望哪一天會沒有沖突，隻要企業存在一天，沖突就會存在一天。
傳統的觀點認為沖突是一件壞事，所有的沖突都要及時消滅。而現代的觀點卻認為，沖突未必一定是一件壞事。既然它一定存在，我們為什麼不能把壞事變好事呢？
員工沖突的類型
一、沖突概論
1.什麼是沖突
沖突的含義很廣，它既包括人們内心的動機鬥争，比如要對一件事情進行抉擇；也包括外在的實際鬥争，比如争吵、打架、戰争，等等。從管理心理角度來講，我們可以把沖突看成是兩種目标的互不相容或互相排斥。員工沖突，就是由于員工與員工之間、員工與組織之間的目标、認識或情感互不相容或互相排斥而産生的結果。
2.沖突的傳統觀點
傳統觀點認為，沖突總是不好的事情，任何事情都要盡量地避免沖突。這是因為：
（1）管理人員不希望看到沖突，如果沒有沖突，一般會認為管理人員的工作比較得力；
（2）沖突會威脅到組織或群體的内部和諧和團結；
（3）由于沖突，會讓員工感到不安，進而影響了工作效率。
3.沖突的現代觀點
現代行為學派對沖突則是另外一種看法，他們認為：
（1）沖突是不可避免的，它是自然發生的；
（2）對待沖突的态度隻能是接受；
（3）沖突不僅有負面作用，還有正面的影響；
（4）既然沖突是合理存在的，我們隻能盡可能地有效地處理沖突事件，最大限度地發揮沖突的正面作用。
4.兩種基本觀念對比（見表1）
表1 兩種基本觀念對比
5.沖突與組織進步的關系
沖突太多和太少都會妨礙組織的進步。沖突與組織進步的關系如圖1所示：
圖1沖突與組織進步的關系
沖突與工作績效的關系，見表2。
表2 沖突與工作績效關系
根據上表所表明，如果一個企業沖突太少，則會使員工之間冷漠、互不關心，缺乏創意，進而使企業墨守陳規，停滞不前，對革新沒有反應，降低了工作效率；如果企業有适量的沖突，則會提高員工的興奮程度，激發員工的工作熱情和創造力，使企業不停的創新和前進，并且促進企業在管理方面的新陳代謝，提高了企業凝聚力和競争力；如果企業的沖突過大，沖突會對企業造成傷害，沖突會給企業帶來破壞性，員工之間展現出了敵對和不合作的情緒，降低了工作效率，也會使企業的發展停滞不前。
根據沖突發生的不同情況，企業的管理者應該采取不同的對策。
當企業沖突過小時，管理者應該主動的求新求變，有目的的開展一些活動，來調動員工的創新思維。比如舉辦企業管理大讨論，讓員工對企業管理中的問題各抒己見，提出合理化建議。
當企業沖突适量時，管理者應認真作好沖突的處理工作，本着公平、求實的原則，認真妥善地處理發生的問題。
當企業沖突過大時，管理者不應急于對沖突進行裁決，應該先緩和氣氛，作一些疏導工作，切實保證員工利益。當事态趨于穩定時，再對沖突進行處理也不遲。
6.沖突的發展階段
一般而言，沖突的發展要經曆五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段，各階段如圖2所示：
圖2沖突發展階段
（1）潛伏階段。
潛伏階段是沖突的萌芽期，這時候沖突還屬于次要沖突，員工對沖突的存在還沒有覺醒。在這個階段，沖突産生的溫床已經存在，随着環境的變化，潛伏的沖突可能會消失，也可以被激化。
（2）被認識階段。
在這個階段，員工已經感覺到了沖突的存在，但是這時員工還沒有意識到沖突的重要性，沖突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時員工及時采取措施，可以将未來可能爆發的沖突緩和下去。
（3）被感覺階段。
在這個階段，沖突已經為員工造成了情緒上的影響。員工可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的員工對沖突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
（4）處理階段。
員工需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作，等等。對于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的員工采取的措施也不盡相同。對沖突的處理，集中展現了員工的處世方式和處世能力，也展現了員工的價值體系和對自己的認識。
（5）結局階段。
沖突的處理總會有結果。不同的處理方式會産生不同的結果。結果有可能是有利于當事人的，也可能不利于當事人。當沖突被徹底解決時，該結果的作用将會持續下去。但很多情況下，沖突并沒有被徹底解決，該結果隻是階段性的結果。有時甚至處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。
二、員工沖突的類型
1.根據内容分類
根據沖突的内容不同，我們可以把員工沖突簡單的分為以下三種類型：
（1）目标沖突：當員工所希望獲得的終極狀态互不相容時，就會産生目标沖突。比如，一位員工希望有一個安定的工作環境（以便能夠繼續複習上學），而企業準備派他經常出差去跑銷售，這時就會産生目标沖突。目标沖突是最常見的沖突類型，由于涉及沖突雙方的利益問題，該類型的沖突也是最難處理的。
（2）認識沖突：當員工的認識（建議、意見和想法等）與他人或組織的認識産生沖突時，會産生認識沖突。比如，員工認為公司的工作考評方式不太合理，而管理者認為這種考評方式是适用的，這就産生了認識沖突。
另外一種認識沖突，是價值觀和信仰的沖突。對于這類沖突，通過簡單的說服教育是很難處理的，因為這樣更會使當事人堅守自己的觀念和信仰。比較好的處理方式是在不嚴重影響團體利益的情況下，求同存異，互相包容，尊重個人的價值觀和信仰。
（3）情感沖突：當員工在情感或情緒上無法與他人或組織相一緻時，會産生情感沖突。情感沖突一定有其能夠産生此種情感的背景事件，有時找到了背景事件，并能夠很好的解決就能緩解情感沖突。但當情感已經成為一種定式時，單靠具體問題的解決是無能為力的。這就需要沖突雙方（或借助第三者）進行充分的溝通，使互相之間取得信任，進而解決情感沖突。
2.杜布林的沖突分類模型
行為學家杜布林将沖突分為兩個尺度，一個尺度從沖突的利弊性進行研究，将沖突分為有益的和有害的；另一個尺度從沖突的實體出發，将沖突分為實質的和個人的。實質的是指涉及技術上或行政上的因素的沖突；個人的實質涉及個人情感、态度、個性的因素的沖突。見表3：
表3 杜布林沖突分類模型
根據這種分類方式，可以将沖突分為四種類型：
類型1：有益的實質的。這種沖突是具體的事務性的沖突，沖突本身有利于沖突各方的利益。比如，關于如何改善工作條件的讨論。
類型2：有害的實質的。這種沖突是具體的事務性的沖突，沖突本身有害于沖突各方的利益。比如，企業與員工關于待遇的争論。
類型3：有益的個人的。這種沖突是個人情感的沖突，沖突本身有利于沖突各方的利益。
類型4：有害的個人的。這種沖突是個人情感的沖突，沖突本身有害于沖突各方的利益。
需要說明的是，一件沖突所歸屬的類型不是一成不變的，它可能會随着環境的變化，或事件的變化而進行轉化。比如，由于上級管理失誤，造成下屬工作業績下降，這本身是實質性的沖突，但是如果上級長期如此，難免會産生個人性的沖突（感情上的沖突）。
員工沖突的成因
一、杜布林的沖突成因模型
著名行為科學家杜布林運用系統的觀點來觀察沖突問題，提出了沖突的系統模式，如圖3所示：
圖3杜布林沖突成因模型
根據該系統模型，沖突的起因可分為以下八種：
（1）人的個性。
個性的差異會造成沖突各方對相同問題的不同了解，如果這種了解的差異無法調和，就勢必會造成沖突。另外，不同個性的人對待問題的處理方式也不同，由于這些不一緻性，也會造成沖突。
（2）對有限資源的争奪。
資源永遠是有限的，沖突各方為了各自的利益，對有限資源的争奪也會導緻沖突。在企業内部，企業的财力、物力和人力都是有限的，不同部門對這些資源的争奪肯定會導緻部門之間的沖突。
（3）價值觀和利益的沖突。
不同的價值觀和利益的不一緻性也是沖突的根源。價值觀是一個人長期實踐形成的，在一個短期的階段是無法改變的，是以價值觀的沖突也是長期存在的。
利益的沖突可以展現為直接利益沖突和間接利益沖突。比如待遇不公等就是直接利益沖突；而教育訓練機會、發展機會等問題的沖突則展現為間接利益的沖突。
（4）角色沖突。
由于企業的角色定位不準或員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起沖突。比如，某部門經理未經授權去幹涉其他部門的事情，自然會與該部門經理發生沖突。在企業中，角色沖突根源在于企業角色定位不準。由于企業沒有進行有效的工作分析，企業對崗位職責等檔案照抄照搬其他企業的模式，不符合本企業的實際，勢必會導緻企業的角色定位不準。
（5）追逐權力。
有些人權利欲旺盛。特别是某些管理者熱忠于追逐權力，不能安分守己的去幹好本職工作以内的事情；喜歡越職、越級去處理事情，這樣會造成員工多頭上司和企業的管理無序。在這種情況下出現沖突在所難免。
（6）職責規定不清。
由于部門的職責不同，或每個職務的職責不清，都會造成沖突。職責不清一方面展現在某些工作沒有人做，另一方面展現在工作内容交叉。
（7）組織出現變化。
當企業的經營方向、人員結構、管理模式發生變化時，原有的平衡狀态就會被打破，自然就會引起新的沖突。經過一番沖突之後，企業又會達到新的平衡。
（8）組織風氣不佳。
企業的價值觀混亂，沒有嚴格的管理規章，企業中的管理者和員工都在為各自的利益而忙碌。在這種風氣下，也容易引起沖突。
二、員工個體沖突的成因
員工個體沖突是指員工自身的沖突，這種沖突一般與其他人員沒有直接的關系。員工個體沖突的成因可分為雙趨型沖突、雙避型沖突及趨避型沖突三種。
1.雙趨型沖突
該沖突各方本身對員工自身是有利的。比如，由于員工工作業績突出，公司準備對該員工進行獎勵，讓員工選擇是去旅遊，還是去教育訓練。這種沖突不論選擇哪一種結果對員工都是有利的。
2.雙避型沖突
與雙趨型沖突正好相反，沖突各方本身對員工自身是不利的。比如，由于員工工作成績不佳，公司讓員工選擇降薪，還是辭職。
3.趨避型沖突
該沖突各方本身有可能對員工自身有利，也有可能對員工自身不利。比如員工重新選擇工作，有可能選擇到比現機關更好的地方，也有可能新的機關不如現在的好。
三、員工之間沖突的成因
員工之間沖突的産生原因是多種多樣的。概括起來主要有以下四種：
1.基于資訊的沖突
資訊不共享是造成基于資訊沖突的主要原因。
首先，資訊不共享可能會使員工産生不公平感。相同職務、相同上級的兩位員工，由于管理者的偏愛或其他原因，使他們在工作中獲得的資訊量有所差異，獲得資訊量小的員工就有不公平的感覺，如果這種情況發展下去，甚至會産生對另外一位員工或上級的敵對情緒。
2.基于價值觀的沖突
由于每位員工的生長環境、教育程度、社會閱曆等不同，價值觀有所差異也是正常的。價值觀本身之間不會産生沖突，但價值觀經常會展現在員工的工作态度、工作行為中，員工的不同态度和行為有可能會産生沖突。
3.基于認識的沖突
對相同僚物的不同了解也會産生沖突。比如同樣是軟體開發，由于對技術路線的認識不同，在開發過程中自然就會産生沖突。每位員工對相同僚物有着不同了解是很正常的，這就需要企業的決策人員進行決策，讓大家統一認識，統一行動，來實作企業的經營目标。
4.基于本位的沖突
基于本位的沖突源于管理者的本位意識。管理者在考慮問題時從自身發展和自身利益出發，往往會形成這種沖突。比如，有些管理者擔心下屬會超過自己，而不願向下屬授權；有些管理者為了表現自己的管理才幹，幹涉下屬或其他部門的工作，這些都是本位意識的具體表現。
四、組織沖突的成因
組織沖突是指企業内部群體與員工、群體與群體之間的沖突。組織沖突的成因主要有崗位職責沖突、生産部門與職能部門的沖突、橫向沖突及縱向沖突。
1.崗位職責沖突
部門崗位職責不清容易産生組織沖突。崗位職責不清包含以下兩個方面：
（1）崗位職責本身不清。
如果企業沒有崗位職責，或者沒有進行過工作分析，崗位職責沿用其他企業的分析成果，或者企業發生了較大的變化，都會表現為崗位職責本身不清。如果崗位職責本身不清，則不會對員工的工作進行準确的分工，久而久之，就會産生沖突。
（2）沒有按崗位職責工作。
有的企業雖然有明确而适用的崗位職責，但由于崗位職責的貫徹力度不夠，使員工沒有按照崗位職責的要求進行工作，也會産生沖突。在這時要注意的是，崗位職責的貫徹管理者負很大責任，如果管理者不嚴格按照崗位職責來配置設定工作，員工即便希望按照崗位職責工作，也會無所适從。
2.生産部門與職能部門的沖突
廣義地講，生産部門是直接對企業帶來利潤的部門，比如技術部、制造部、生産部、市場部等都可以看作是生産部門。職能部門是為生産部門服務的部門，如行政部、人力資源部、财務部等。
由于職能部門既是管理部門，又是服務部門，并且是面向企業各個部門的服務部門；而生産部門很少與其他部門打交道，并且工作性質和任務也有很大不同。是以生産部門與職能部門産生沖突也有其必然性。
比如為了維護公司的财務狀況，财務部門嚴格了公司的财務報帳制度，而市場部由于出差和應酬費用很大，自然會受到财務部的控制，而市場部則認為：他們的花費是正常的，因為他們需要與客戶建立起關系，這樣市場部就會與财務部産生沖突。
3.橫向沖突
橫向沖突是指平行的群體與群體之間的沖突。比如上例中的沖突，既是生産部門與職能部門的沖突，也是橫向沖突。
4.縱向沖突
縱向沖突是指有隸屬關系的群體之間的沖突。比如總公司與分公司的沖突，決策層與職能部門的沖突等等。
沖突的解決方法
一、解決員工沖突的一般方法
解決員工沖突一般可以采用下述六種方法：協商法、上級仲裁法、拖延法、和平共處法、轉移目标法及教育法。
1.協商法
這是一種常見的解決沖突的方法，也是最好的解決方法。當沖突雙方勢均力敵，并且理由合理時，适合采用此種方法。具體做法是：管理者分别了解沖突雙方的意見、觀點和理由，然後組織一次三方會談，讓沖突雙方充分地了解對方的想法，通過有效地溝通，最終達成一緻。
2.上級仲裁法
當沖突雙方敵視情況嚴重，并且沖突的一方明顯的不合情理，這時應采用上級仲裁法，由上級直接進行仲裁比較合适。
3.拖延法
雙方的沖突不是十分嚴重，并且是基于認識的沖突，這些沖突如果對工作沒有太大的影響，采取拖延法效果較好。随着時間的推移和環境的變化，沖突可能會自然而然的消失。
4.和平共處法
對于價值觀或宗教信仰的沖突，易采用和平共處法。沖突雙方求同存異，學會承認和接受對方的價值觀和信仰，這樣才能共同發展。
5.轉移目标法
當員工自身産生沖突時，采取轉移目标法更為有效。比如讓員工将注意力集中在某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
6.教育法
如果員工是因為一些不切實際的想法而産生自身沖突時，管理者可以幫助員工認清自身的現實情況，教育員工用正确的方法來看到問題、認識問題。進而幫助員工緩解沖突。
二、托馬斯的沖突處理模型
托馬斯認為，處理沖突的模式是兩維的。一維是武斷程度，另一維是合作程度。這兩維互相作用共産生五種處理方式。如圖4所示：
圖4托馬斯沖突處理模型
該圖橫坐标表示“合作”的程度。這裡的“合作”是指：滿足别人的利益。縱坐标表示“武斷”的程度。所謂“武斷”是指：滿足自己的利益。在這兩維模式裡，有五種處理沖突的政策，即：強制法、回避法、妥協法、克制法和合作法（見表4）。
表4 托氏的五種處理沖突的政策
三、組織沖突的解決方法
解決組織沖突的方法有很多種，歸納起來主要有三種。它們分别是職權法、隔離法和緩沖法。
1.職權法
職權法就是運用職權控制來解決沖突的方法。當組織發生沖突時，管理者可以運用自己的職權來對沖突進行裁決，進而解決沖突。典型的例子是，當各部門在争奪公司有限的資源時，往往由總經理作最後決定資源的配置設定。
2.隔離法
垂直管理體系實際上就是隔離法的具體應用。當一個部門需要其他部門合作時，通常不是直接去向該部門提出請求，而是向自己的直接上級進行彙報，由自己的上級向對方的上級進行協調，由對方的上級向該部門進行安排。這種隔離的方式減少了部門之間的沖突。但缺點也是顯而易見的，它不适合現代企業快速反映的需要，并且缺少團隊的主動協作精神。
3.緩沖法
緩沖法具體可分為以儲備作緩沖、以聯絡員作緩沖、以調解部門作緩沖三種形式。
（1）以儲備作緩沖。
在兩個關聯部門之間進行一些儲備，進而減少部門間的沖突。比如，行政部門負責公司辦公用品的采購，如果行政部門對物品有所儲備，當其他部門需要領取辦公用品時可以及時領到，自然就會減少它們之間發生的沖突。
（2）以聯絡員作緩沖。
各部門的部門經理往往充當聯絡員的角色，負責處理本部門和其他部門的協作和協調問題。當然，也可以設定經理助理的職務，讓經理助理充當聯絡員的角色。
（3）以調解部門作緩沖。
對于比較大的企業，有專門的協調部門負責對部門間的沖突進行協調。實際上，各企業的辦公例會往往就是一個臨時的調解部門。在辦公例會上，由于公司決策層和沖突的相關代表都在場，是以較容易解決部門間的沖突。
本文節選自 ☞ 員工管理手冊
員工管理手冊涉及員工管理概述、員工工作分析、員工素質測評、員工壓力管理、員工激勵管理、員工溝通管理、員工授權管理、員工沖突管理、員工職業發展管理、員工工作滿意度、知識型員工管理、員工勞動保護、防止人才流失及員工管理操作實務等各個環節的整套綜合動态過程，是一把打開員工成功管理之門的金鑰匙。