我是卓言，我們一起終身學習，第221天。
在部門管理中，有一種事很小，但是如果處理不好，是最浪費管理資源的，那就是開例會。
作為管理者都知道，隻要團隊到了一定的規模，這個工作例會不能不開。不開呢，沒辦法同步工作，資訊對稱起來很困難。
通常來說，一個團隊一般一周會開一次例會，碰到有的項目比較緊急的時候，甚至一天一排程，一天一開會。你看，如果以我們開一場例會，稍微大一點的團隊按照兩個小時來計算的話，每周兩小時，一年下來，整個團隊為例會投入的時間就有100個小時啊。
如果這100個小時咱們能利用好了，它就能成為我們的工作撬動點，讓例會為我們管理者省時間。
如果例會安排得不好，管理者也不是很願意開會，員工怨聲載道，例會就會成為職場中的“日常性疼痛”。天天疼，但是好像天天還得來一次。
今天我們主要來說說怎麼開例會的問題。
兩種開得不好的例會
首先咱們說開得不好的例會是什麼樣子的？兩種極端。
最常見的就是把例會開成了“過堂會”。
就是每個員工挨個發言，挨個彙報，自己說的時候就長篇大論，也不關心别人聽沒聽進去。其他同僚發言的時候，咱就可以埋頭幹自己的事。你看，你們團隊就算隻有10個人，這一圈說下來2個小時過去了，一點有效資訊都沒有。
這個時候你作為管理者很可能就不耐煩了，就跟下屬說：“你抓緊點啊，你倒是講重點啊。”又完了，碰上一個膽小的下屬，一着急，不僅不會說重點，而且兩倍速播放，所有人更不知道他在說什麼了。
你說既然員工講不明白，那就少說點，讓上司來說吧。不好意思，這樣做的話，你的例會馬上就陷入了第二種極端，把例會開成了上司的“一言堂”。
是以我們經常看到這樣一種例會，上司站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應該這麼幹”“我覺得那件事應該那麼幹”，底下一片沉默。
上司最後問大家，說“有沒有問題？有趕緊問題提啊。”每個人說沒問題，散會。結果下去執行，一塌糊塗。 這上司就懵了，我都把話說得那麼清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎麼到了實踐當中到處出問題？
我們當然知道是為什麼，因為看起來大家在場，但是事實上員工沒有參與。這個會上所有的資訊都是單向輸入的，那在執行的時候當然就會出現這樣或者那樣的問題。
是以你看，無論是過堂會還是一言堂，這種例會都要不得。而且我們也都知道，例會如果開不好，團隊的凝聚力、執行力和業務能力都會大打折扣。怎麼辦呢？
例會不是筐子，而是棍子
例會這個問題太常見了，我想請你記住一個原則，就是下面這句話：例會，不是個筐子，它得是根棍子。
什麼叫筐子呢？
就是把這個例會變成一個筐，在這2個小時或者1個小時的時間裡，所有人都把東西往裡丢，所有人表現誠意或者認真的方式，就是往筐子裡丢東西，我的PPT更長一些，我丢的東西更多一些，所有人都在試圖告訴别人自己幹了什麼。
而不管是管理者還是員工，其實都在過堂，這個筐子裡的東西越丢越多，但是筐子倒是滿了，沒有人從筐子裡帶走東西。這個筐子，等開完會之後，貼上一個封條就結束了，它沒有變成我們工作的資源。
那棍子是什麼？
棍子指的是有明确的指向和精準的功能。你要給你的例會定一個明确的目标，我隻指向這一點，我隻在一個點上去發力。這就是一根棍子的作用，就是很精确地去撬動一個點。
這個點是什麼？是會議目标。
1.明确會議目标
例會也要有會議目标。不同的公司，不同的團隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目标，關鍵的是我能不能找到适合自己團隊的目标。
比如我看到一些非常優秀的服務業的公司，他們開例會的目标很簡單，就是教育訓練，通過例會把某一個員工做得好的經驗複制給其他人，讓團隊的能力成長起來。
那對于這樣的公司，作為管理者，例會主題一開始就得明确：“來，從明天開始咱們把例會規範一下，在例會上，大家隻說一件事情，就是過去一周裡，核心解決了什麼新問題？每個人準備2條，在會上說。其他的工作咱們不在例會上說，咱們會後解決” 。
這個時候，一個銷售主管解決一個猶豫的、糾結的客戶的這種經驗，可能對其他三個客服主管、生産主管也都有用。
再比如，對于很多營銷部門來說，開例會的目的是根據現有計劃的推進情況，來解決團隊現階段的緊迫問題 ——這是一種解決問題的例會。
那麼作為這樣的管理者，你就可以提前對問題進行搜集。
比如在會前，所有人報一下本周一定要在這個會議上——請注意——一定要在這個會議上解決的問題是什麼。每個人至少報一條，所有人在會前投票，前三個問題我們在會上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協調。
這樣的話，一場例會就變成了集中解決三個投票最高、最高頻的問題的問題解決會。一年52周例會開下來，咱解決了150多個問題，是不是很給力？
是以例會開得沒有什麼意義，開成了形式，很可能是因為你沒有在一開始就明确會議目标，或者你的會議目标設得太多，大家根本讨論不完。
這就叫明确會議的目标，把例會變成棍子，而不是變成所有人丢資訊的筐子。
2.貫徹會議議程
但是确定了會議目标還不夠，會議目标能不能得到堅決貫徹，還必須有合格的會議議程。
事實上，我們的例會經常是什麼情況？開會前可能有一個目标，但是開着開着，通常就跑偏了。
比如，本來這是一個複盤會，大家坐下來是想解決前兩天業務上出現的某個問題。結果說着說着，大家覺得說哎呀，這是分工不太合理。于是大家就開始讨論每個人手上現在的工作，就變成了一場任務的配置設定會。
讨論了半天，還沒等出結果，上司突然覺得不對勁，說，“你們這是幹啥呢，要不我們去看看人家其他公司是怎麼幹的？”然後又一頓說，結果這時候又變成了管理者的思想教育會，談思想談感受。
一場會開下來大家都挺累，什麼也沒講清楚。
是以，一個合格的管理者，起碼在部門例會這件事上，你必須要能把握整個會議議程，要狠狠地去限制人數、限制時長、限制主題。
會前，要給所有參會人發議程、發文檔、發材料，要求其他人要在會前看掉；
會中，要去控制每個人發言的順序和發言時長；
會後，必須要有結論，而且這個結論要落實成會議紀要，會議紀要是要簽字畫押的，每一個會議紀要，都必須有明确的下一步可跟進、可落實、可衡量的落實事項。
我猜有的人聽到這兒可能會說：“我哪有時間幹這些事啊，每一場例會都這麼操心，我還幹不幹其他事了？”
沒錯，會議越開越精緻，指望管理者一個人能把會議籌備到這個程度，那是不太可能的。有一個看似給管理者減壓，其實管理者還是得做很多工作的事情，就是為例會設定輪值主持人。
設定輪值主持人
這個人怎麼挑呢？你需要在你的團隊裡面，去挑選你最想培養的後備人員。
可以是團隊裡看好的年輕人，也可以是你外聘來，希望他盡快融入組織的一個管理者。然後告訴他：“從現在開始，我們這個部門每周例會要設定一個輪值主席，負責組織會議、主持會議。來來來，這個月就是你，咱們輪班來。”
為什麼要這樣挑人？
第一，一般來說，你挑選人，都想培養他，他的主動性和學習能力應該沒有太大的問題。讓他承擔這部分工作，能力上你應該是可以放心的。
第二，輪值主持人是需要跑動的。通過這樣的跑動，能夠讓這個人被所有人看見，因為輪值主持人必須去提前動員其他人，為例會做準備，根據所有人的發言去輸出會議紀要，盯着所有人落實會議的決議。那麼這個人的工作意義感自然就增加了，跟其他人之間的溝通和聯系也就更緊密了。
你看，通過組織輪值會議主持人的角色，他就能成為組織裡的一個重要節點。
當然了，這個過程中你需要手把手地去教他。你可不要覺得，說可算把鍋甩出去了，我安排個主持人完事了，讓他自己琢磨去吧。
當然不是。在職場上，我們每部署一個工作都要提醒自己，這個下屬是否需要我對他的工作進行輔導。
當我們設定一個輪值主持人用來去培養一個人，或者讓一個人更快地融入團隊的時候，我們就必須做好幾個輔導。
比如怎麼發起一場會議，你得教會他，因為每個公司文化不一樣。
比如怎麼寫好一份會議紀要，不同的機關也有不同的規矩。
比如怎麼主持這個會議，你可能有自己的偏好和要求。
剛才所有說的這些，你都要給你的這位下屬做個輔導。在這個過程當中，設定輪值主持人這個制度更關鍵的作用就産生了。
請注意，設定輪值主持人這個制度的要點不是主持，而是你要利用這個制度把例會開好，把人培養出來。
怎麼培養他呢？就在你們每一次關于這個例會怎麼開好、怎麼組織好的日常溝通當中。為了做好這個工作，你跟這個人之間需要頻繁溝通。比如：這個議題行不行？能不能上會？如果行，在會上這個議題要怎麼展開讨論？如果這個議題不行，為什麼？每個人來參會時帶來的問題是什麼？對于這些問題我們有排序嗎？我們有安排嗎？會後大家應該落實的行動是怎麼樣的？等等。
其中的每一個問題，這個輪值主持人都要和你建立共識。
也就是說，在這段時間裡，他相當于提前站在你這個級别的視角上感受了一個月，那這個人對于你們團隊的全局體感，當然會比他自己在那兒瞎摸瞎幹所得到的資訊要深刻得多、完備得多。
建立全局意識之後，你就可以帶着他、磨煉他，讓他把這種全局意識，在解決自己工作問題的時候發揮出來。
還是那句話：知道為什麼而戰的士兵是不可戰勝的。這就叫全局意識的價值。
我們都知道，在職場上，普通員工和優秀員工之間的差距，優秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。
是以你看，設定部門例會的輪值主持人，不僅可以讓你把例會這個固定活動管理得更細，籌備得更好。它還可以成為你鍛煉人和培養人的一個重要方式。
這就是管理者的管理溝通力在實作多目标任務時的展現。
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參考資源：得到邏輯思維·羅胖精選《怎麼開好工作例會？》