2021年6月，Kickstarter跟随其他幾家企業，宣布嘗試每周四天工作制。員工每周工作32小時而非40小時，工作量和薪水保持不變。最近一些關于四天工作制效力的研究被媒體大肆渲染，研究表明，減少工作時長可以降低員工壓力、改善員工幸福感且不影響工作效率——前提是要有效執行。
那麼應該如何有效執行？本文作者之一阿什利是一位關注時間、金錢與快樂的研究人員，另一位作者夏洛特是一家為四天工作制和未來工作相關研究提供資金的全球非營利機構CEO。我們制定了一套分為六個步驟的指南，幫助組織規劃和實行減少工作時間的制度。本文主要關注的是以辦公室為中心的知識型工作，但我們相信對于可以調整工作時間的所有公司都有參考意義。
1 轉變思維方式
心理學研究表明，我們大部分人是“中等程度的最大化者”——傾向于關注可量化的客觀成功名額（如工作時長）勝過質化名額（生産力或幸福感）。是以許多公司用即時回應和在辦公室的時長作為衡量員工敬業水準的名額，但這些名額難以反映員工為組織增加的價值。
要成功執行四天工作制，上司者必須轉變思維方式，重視真正的效率而非工作時長。必須確定員工不會擔心因為優先平衡工作生活而受處罰，而且上司者要以身作則，示範更健康的工作生活平衡。阿什利的研究發現，明确宣布在全公司推行減少工作時間的舉措，效果好過非正式或可選的縮短工時項目，更能推動這種關鍵的思維方式轉變。
另外，上司者必須接受嘗試新舉措的不确定性。很多管理者會犯的第一個錯誤是想在試點項目開始之前預測所有可能發生的問題，消除所有可能的風險隐患。規劃固然重要，但陷入決策惰性就完全沒有用了——隻有通過實踐試錯才可能真正解決問題，上司層的空談并沒有什麼用。
這也意味着要接受一些人不喜歡這種改變、最終會是以離職的可能性。沒有關系。管理者應當坦言新計劃不一定适合所有人。記住：一位員工離開，就是給其他接受新文化的人才留出了空位，最終能夠讓團隊和企業變得強大。
2 确定目标和衡量名額
組織做好了改變的準備，就該開始規劃了。員工和上司者都應當主動參與一系列關鍵決策。夏洛特及其團隊服務過的一家公司建立了員工營運的小組委員會，帶頭推動減少工時的項目。這個工作小組（昵稱是悲觀主義委員會）在開展試點項目之前連續六周每天開會一小時，讨論可能遇到的問題。
根據他們的經驗和其他案例研究，我們總結出以下問題供參考：
員工可以思考的問題：
1、我們應該每周工作四天、每天工作八小時，還是每周五天、每天工作時間減少？
2、應該減去哪一天或者哪個時段？
3、如何避免這種改變對客戶及其他利益相關者産生負面影響？
4、可以采取何種措施提升工作效率？
5、我們如何彼此分享改善流程的點子？
上司者可以思考的問題：
1、組織如何衡量生産率？
2、要讓試點項目成功，員工需要何種支援？
3、試點項目應當營運多長時間？
4、我們是否需要留意法律問題？
在這個階段，一定要讨論如何衡量項目是否成功達到目标，包括你希望有所改變的地方（如員工幸福感）和不要改變的地方（如客戶滿意度和工作生産率）。
3 向公司内外宣布
接下來要思考如何傳達計劃。公司内部和外部利益相關者可能會擔心一些問題，上司者要主動替各方打消疑慮。
公司内部最大的問題可能是這種改變會對人們的工作造成怎樣的影響。要說明嘗試四天工作制的原因，向員工保證不會裁員、降薪或失去帶薪假等其他福利。
另外，縮短工作時間可能還牽扯到一些内部流程和規則修改，要提前讨論。例如我們服務過的某組織，員工每周開會半小時，解決之前在低效的臨時會議上讨論過的問題，減少幹擾并增加可以埋頭工作的時間。前不久阿什利的一項研究發現，疫情之下一些知識型員工的工作效率更高，部分原因是需要更謹慎地規劃合作時間。
不同組織的具體情況各不相同，要鼓勵員工讨論如何能在更短的時間内完成更多任務——利用新的工具、取消不必要的會議或者提升會議效率都可以。
對外也是一樣。很多公司擔心客戶會對縮短工時做何感想，但隻需溝通便可打消顧慮。确定會受影響的客戶、合作夥伴以及其他利益相關者，讓相應的内部代表充分說明時間上的改變即可。
很多時候，外部各方的接受程度會令你吃驚。阿什利的一項研究中，員工在某個時間段裡不能回應任何人的需求，包括客戶，一次時長可能達到數小時乃至一整天。雖然管理者很擔心，但員工和客戶都表示經過這樣的時間調整之後滿意度更高了。
4 開展試點
經過了決定、規劃、宣布——現在該行動了！記住，試點階段的目标并不是從一開始就把所有事情做好，而是尋找實作縮短工時所需要的工具和流程。你可能至少要花幾個月的時間進行全面徹底的試點研究，在此期間會遇到問題。盡全力解決問題，記住要等到試點項目結束之後才可能有全面的解決方案。不要把問題當作失敗的迹象，而是要當成調整和修改執行計劃的機會。我們總結的一些出現在試點階段的問題如下：
我要為自己和團隊設定怎樣的界限？要執行縮短工時的日程，我需要上司層提供怎樣的協助？ “周五蛋糕日”這樣的團隊活動會受到怎樣的影響？
成功試點必不可少的要素，就是營造一個讓員工可以放心地提出這些問題的環境——沒錯，也可以問辦公室的甜點時間會怎麼樣。相信員工會盡力做出好的選擇，在他們嘗試不同的方法提升效率的時候予以支援。
5 評估試點項目
試點項目結束後，結果可以用各種方法分析。首先有定性和定量的名額可以幫助你了解試點項目對員工幸福感的影響。
定性角度，集體訪談可以深入了解員工的四天工作制體驗，更為正式的工作滿意度調查可以發現員工自述的壓力水準、工作生活平衡及生活品質的變化趨勢。定量角度，可以看看其他名額。比方說，試點項目期間員工請的病假是不是更少了？如果答案是肯定的，可能可以說明員工的職業倦怠程度有所下降。
生産率相關的名額取決于團隊具體情況。如果是銷售團隊，可以關注成功的訂單數量、轉化率或訂單的平均完成時間。如果是創意團隊，可以關注表現範疇，比如開展360度評審或收集網絡點選量的資料，評價内外部内容的品質。
資料還可以幫助你了解員工如何優化工作：是否更頻繁加班、分割會議、減少休息、加快工作速度？你不會希望員工犧牲休息時間趕工，或者增加工作時間，是以如果看到這些迹象，就要讨論一下減少個人工作量，或者設法提升工作效率。
最重要的是，不要重複進行分析。雖然公司員工團隊的具體情況是獨特的，但已經有無數白皮書、報告和案例研究可以供你參考，協助了解分析結果。還可以與學者或其他可以幫助你找到有用名額解讀資料的專業人士合作。
6 擴大規模——但不要停止疊代
試點項目評估結束、解決發現的問題之後，要推動時間調整長期實行。上司者要在組織各層級将新舉措融入企業文化，確定員工不會回歸以前的習慣（休息日不要發電子郵件！），并繼續把生産率而非工作時長作為成功的名額。
與此同時，要長期關注成功名額，根據實際情況調整流程。一種有效的政策是在最初的試點項目結果分析完畢之後依然保留員工主導的會議和焦點小組，協助發現和克服不斷出現的各種難題。舉例來說，夏洛特的一個客戶公司實行四天工作制之後發現，員工遇到了“純粹緊迫性效應”的問題：過度關注緊急但不太重要的任務，忽視了更重要的長期任務。針對這種情況，公司安排了每月一次的會議，讨論長期戰略計劃，保持戰略重點一緻。
公司還發現，原有的激勵結構不适合新的工作時間安排。特别是銷售團隊，根據完成的訂單數量獲得獎勵，開始優先較小的客戶，以期在較短時間内完成更多訂單，而非關注具有戰略重要意義的大客戶。于是公司改組了銷售團隊，分别組成針對小客戶和大客戶的團隊，確定兩邊都能投入同樣的 資源。
當然，重要的不止生産率。夏洛特的另一個客戶發現員工為了适應四天工作制，每天工作十小時，對工作滿意度和幸福感造成嚴重的影響。為了解決這個問題，上司團隊調整了一些部門，確定員工集中處理合理的任務，設定新的職位應對目前團隊職責範圍以外的任務，并且在忙碌時期雇傭臨時員工為全職員工分擔工作。
推廣縮短工作時間的政策時，各個組織都會遇到獨特的難題。要在長期取得成功，持續不斷的實驗和疊代是必不可少的。
過去的兩年時間裡，工作場所的正常徹底改變。如今我們處于臨界期：可以在一切回歸舊有狀态之前抓住機會改變模式——上司者不能浪費這樣的機遇。雖然任何改變都不容易，但勇于接受四天工作制等新模式的上司者會發現，為此付出努力是值得的。
阿什利·懷蘭斯（Ashley Whillans） 夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart）|文
阿什利·懷蘭斯是哈佛商學院談判、組織及市場單元助理教授，并為MBA學員及高管講授“談判”和“動力與激勵”課程。她的研究關注非金錢回報對員工敬業度的影響，以及時間、金錢和快樂之間的聯系。她是《善用時間：如何拿回自己的時間并過上更快樂的生活》（Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life，哈佛商業評論出版社2020年出版）一書作者。夏洛特·洛克哈特是商業倡導者、投資者及慈善家，在國内外各行各業有超過25年的經驗。她是4 Day Week Global運動CEO，宣傳注重生産率、減少工作時間帶來的益處。她是牛津大學幸福感研究中心董事，四天工作制美國及冰島顧問委員會成員。
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