作者：唐君丨來源：CMKT咨詢圈，本文經授權轉載
作者按：上次發表了關于數字化轉型成功案例的思考後，感謝大家的鼓勵和質疑，我和大家一樣也在摸索數字化轉型的方法論。我們的數字化轉型走了一條不尋常的路，目前看起來效果很好，這次總結一下具體的實施情況，希望對從事數字化轉型的企業家和高管有所啟發。
另外，如果有疑問的話，也可以寫下留言，我這次盡量回複。
1、上點幹貨，曬下成績單：
去年做了40多個系統，270多個項目，90%以上的項目在50多家工廠落地。也就是說，平均每個系統可以推廣到6-7家工廠（270/40），平均每家工廠有5個項目（270*0.9/50）。這說明我們不是按照一個統一的進度，推一個大戰略規劃，而是根據工廠的業務需求安排數字化工作，已經實作了多點出擊，全面開花。
2、 簡單回顧一下上次提到的背景資料：
我們是行業頭部企業，在國内有50多家工廠，在海外也有多家工廠。總部地處準1線城市，人力資源市場前5年情況還好，這兩年比較緊張。企業文化較好，工作态度很認真，和所有生産制造型企業類似，數字化的專業能力比較弱。一把手很重視數字化，把數字化轉型定為4大企業戰略之一。
我們用3年時間逐漸搭建了一支約200人的數字化團隊，專業能力覆寫了基本上所有的網際網路技術領域和部分工業智能化領域：業務流程改造、産品設計、軟體開發、AI、工業控制自動化、雲計算、大資料等等，逐漸打通了IT和OT，實作了從傳統ERP更新到網際網路+ERP模式（沒有陷入業務中台這個坑），核心項目品質在本行業内達到領先，而且全部做到了自主掌控。
200-300人的團隊往往被認為是一個比較尴尬的規模：說小不小（以外包項目為主的方式一般在100人以下），說大不大（以自主研發為主的方式一般在千人以上）。我們不僅控制了團隊的規模，而且做到了突擊隊式的效果。
3、 典型項目分析
先講一個資訊化幫助業務的典型案例。我們今年的一個新戰略實施中，需要快速推廣一項新業務。業務部門遇到的最大問題是缺乏有業務經驗的人員（需要約700人，分布在20多個新業務點），而培養新人的方法遠水解不了近渴。而他們原來外購的系統千瘡百孔，業務管理制度僅有業界慣例的20%，主要靠人的經驗去彌補流程和管理上的漏洞。我們是以重新開發了一套新系統，不僅實作了業務标準化，固化了最佳實踐，而且和生産裝置直接對接，提高了生産效率和品質。我們對應地補齊了80%的制度體系、完善原有的業務流程和管理制度，并固化在系統中。這樣就降低了對業務人員知識和經驗的要求，支撐了業務快速落地。實際上，新業務點的業務量很容易就超過了老業務點，而且沒有出現大家擔心的混亂情況
除了資訊化，自動化方面的工作也有很多成績。我們基于自研的生産智能化系統，運轉率已經超過了競争對手的系統。原來采用了和競争對手一樣的國外平台，但效果不佳，供應商說業内都是這樣。我們先自研了改進方案，效果還好，但還不是最佳。後來花了很大力氣繼續研究後，發現重寫平台有用部分的難度不是那麼大，計劃和某大廠聯合研發該平台的國産替代産品，但被其研發部門質疑我們的研發能力而放棄。後來另外一個大廠正好自研了平台軟體，但找不到敢嘗試的使用者。我們檢視後，發現風險可控，做了POC，系統順利對接，迅速産生實效，而且系統的成本效益遠高于競争對手。計劃今年全面推廣。後一個大廠的研發部門在和我們聯合研發中，獲益匪淺，正在行業内推廣。第一個大廠後悔不疊。
還有天車自動化改造。原來是被某知名企業半路撂挑子，隻做到了遠端遙控，做不到自動。我估計是他們内部幾個團隊協調不利，一直無法推進，工廠急得跳腳。我們主動揭榜，1個月完成了原型研發。後來我們不僅實作了自動天車，而且和上下遊生産業務打通，正常工作基本上不用人幹預，全智能運作。
OT項目對公司的觸動很大。很多人一直認為我們最多能開發一些軟體，提高管理效率，結果我們不僅能做裝置的自動化改造，而且還超過了競争對手，還做到業界領先的水準。慢慢地，越來越多的工廠主動找我們做項目。
省部級的榮譽、獎項很多，已經成為省裡的智能制造、數字化轉型的樣闆，也應邀在國家級的論壇上發言，也得到了很多來調研的院士的贊許，等等，就不多說了。
第二，總結和經驗
1、 數字化很難提前規劃。
我們去年60%的項目，在2年前沒有規劃。80%的重點項目，是去年才規劃的。90%的項目，和最初的規劃不一樣。
項目基本上都是邊實施，邊調整項目内容：要麼是打通了相關業務，實作組合式創新；要麼是擴大了實施範圍，更廣泛地推動業務改進。
這種情況是第三方供應商的夢魇：項目經常改scope，有時甚至是推倒重來，後方團隊資源使用率低，收款時核算工作量難免吵架。如果不能自主開發，就需要一個脾氣很好，信任度很高的、強有力的合作夥伴，否則沒有下一次了。
2、自主研發提高成本效益是廣泛推動數字化的重要因素。
因為自主開發，大部分項目費用不到20萬，研發一般在1-2個月内，實施周期在2周以内，算得上是靈活型，深受業務機關的歡迎。
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我們自研的成本效益優勢很明顯，尤其在AI方面更突出。
我們有AI團隊，包含自主核心人員、高校合作老師團隊以及外包的資料标定公司。使用者機關在對比AI方案的時候，往往充滿了驚喜：外面賣40多萬的系統，我們1萬内搞定，隻是可能識别慢10秒，但在應用場景中完全可以接受；或者是20多萬的系統，我們2000内實作，效果還要好一點。
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組合式創新是另外一種提高成本效益的方式。
第三方系統往往是獨立的，和另外的第三方系統要麼無法打通，要麼代價高，要麼時間長。而我們自研的系統，能輕松地進行組合式業務對接，提高業務對接的标準化，當然也提高效率。
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靈活支撐業務的發展也提高了成本效益。
業務經常要變，尤其是新業務、新戰略。自主開發團隊可以靈活地支撐業務系統的調整，避免用第三方團隊時要走的立項流程或者小需求被擱置的窘況。
3、數字化要以提高企業核心競争力為目标，以降本增效為目标的數字化是走不遠的。
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數字化可以降本增效，但數字化戰略應該着眼于解決業務問題。
自動化可以減人，但效果有限，而且自動化不是最優化。在自動化的基礎上實作智能化後，才有可能和頂級人工看齊。是以，自動化更關鍵的是實作生産的穩定，品質的穩定，而不應該以減人為目标。（這和我上次的觀點不一緻，也是我在調整自己的看法。）但賬還是要算的，生産穩定、品質穩定或者避免勞工不好管，這些的價值要和投入相當。
- 數字化要重視支撐企業戰略的實施。上面已經舉例說明了，就不多說了。
- 要真實地對待自己，實事求是地評估數字化的效應。很多非數字原生企業談數字化如何提高營業額、提高利潤，好像企業的發展都是數字化的功勞，用來論證數字化的高投入是合适的。實際上這是不可能的，從某種程度上講，甚至還貶低了數字化的作用。數字化可以為企業賦能，為企業解決業務問題提供比傳統方式成本效益更高的方法，而最終的成效，還是需要各業務部門、職能部門共同配合，齊心協力才行。這也是為什麼Chief Digital Officer（首席數字官，不是首席資料官）在國外都定位于高管，都是經驗豐富的企業營運老将的原因。我們公司總裁也贊同這個觀點，強調數字化的作用是提高企業競争力，而不以直接産生的經濟效益來評價數字化。有了一把手的背書，我們現在就直截了當地宣傳這個觀點，強調解決業務問題為主，不以降本增效為目的。
靠數字化謀生的人很多，大家也不容易，各有自己的困難。我們也不例外。雖然目前看起來很成功，其實也是一步一步地成長起來的。有很多話就不好說透，大家可以多想一下。比如說，開發這麼多系統，如何解決資源問題？産品設計中，如何和業務部門合作？費用流程如何适應數字化項目多變的特點？我想大家都是聰明人，企業的很多情況是類似的，多思考就能找到解決辦法。本文隻告訴大家數字化轉型是可以成功的，代價也不是要到幾十個小目标那麼多，而具體的方式方法還是要根據企業的情況去調整。
最後回顧上次的三個建議：1）勇氣！2）做好預測，以提升一把手的數字化認知為核心。3）搭建合适的數字化團隊。這些是我們成功的基礎。數字化工作一定要耐心，勝軍先勝而後求戰，謀定而後動。切忌心浮氣躁，運動式地建設數字化，最後隻會适得其反，雷聲大雨點小，拔苗助長。
數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術細節需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！
第三，附言
順便澄清一下CDO到底是Chief Digital Officer（首席數字官） 還是 Chief Data Officer（首席資料官）的問題。
Chief Digital Officer（首席數字官）往往負責IT和數字化，有的還兼管OT（比如我），屬于董監高。我們大股東法國公司裡的崗位也是Chief Digital Officer，和CIO并列，共同向CEO彙報。
Chief Data Officer（首席資料官）在非數字原生企業裡，往往最多是一個進階技術管理崗位，但還不到高管的級别。我發現隻有在數字原生生态公司裡，才有可能把Chief Data Officer設為中高管或者董監高，因為這些企業天生已經實作了數字化建設，不需要再做數字化轉型，但需要資料負責人。
但不知道為什麼，國内很多媒體喜歡認為CDO是Chief Data Officer。國内非數字原生企業裡的CDO往往是CIO兼任的，屬于高管或接近高管，是以我近來發現很多Chief Digital Officer都改稱為 CDO&CIO（CDIO），或者Chief Digital Transformation Officer（首席數字轉型官），我對外也改稱為CDO兼CIO，估計都是不想被誤認為是Chief Data Officer，強調自己是高管，強調公司重視數字化轉型。