論大型項目的進度管理

軟考進階項管開考在即，其中3000字的論文寫作，對于我這類沒有任何實際項目經驗的人來說，閉門造車真的是很難。估測了一下可能會考到的題目，結合網上的資料寫了幾篇範文，有高手路過的話麻煩給指點一下。如果考試僥幸能過，那也可以為以後準備參加考試的朋友們留下點資料。

摘要

2012年3月，為了滿足網際網路資料業務尤其是視訊業務的快速增長需要，我公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，該項目曆時近1年，總投資500萬元，項目團隊成員18人，成立了3個子項目組。我有幸被任命為該大項目的項目經理，負責大項目的管理工作。項目于2013年2月完工，共傳遞了3款路由器産品和4個接口卡，全部達到了相關品質标準，運作效果良好，得到了相關部門的一緻好評，該項目也被評為公司的優質項目。對于大項目而言，由于其構成複雜，周期長，人員協調複雜等原因，要在一定的預算内完成既定的項目範圍，科學有效的進度管理就顯得尤為重要。本文結合作者的實際經驗，以該項目為例，讨論了大型項目中的進度管理工作，主要從如下幾個方面進行闡述：大型項目的子項目分解，進度計劃的編制，以及項目的進度控制等。最後針對存在不足之處，提出了今後的改進思路。

正文

一、項目背景

我所在公司主要從事資料通訊裝置的研發、生産和銷售工作，産品在國内處于領先地位，并已經打入國際市場。但随着網際網路資料業務尤其是視訊業務的快速增長，各大營運商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。

該項目涉及到3款路由器主機，4塊接口卡的開發。項目采用全新的多核MIPS處理器，以及公司自主的網絡作業系統平台，接口卡的處理晶片也是公司首次應用的，采用标準C語言的嵌入式系統開發。

該項目團隊成員18人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人，開發工程師14人。為便于管理，項目共分為三個子項目組，分别是：主機闆子項目組、接口子項目組、交換子項目組。

項目從2012年3月到2013年2月，共曆時11個月，最終圓滿完成了開發任務，産品全部通過了公司鑒定，達到了相關品質标準。目前出貨量逐月遞增，運作效果良好，未出現重大故障，該項目也被評為公司級優秀項目。

二、大型項目進度管理過程

由于該項目屬于公司重點項目，項目進度要求必須在2013年春節之前完成，因而進度管理就顯得尤為重要，是項目是否成功的重要評價标準。在具體管理過程中，我根據大型項目的特點，綜合運用了各種進度管理的理論和方法。首先我對大項目進行了分解，并制定了總體和階段進度計劃；其次分析出關鍵任務，控制主要的項目難點；最後通過嚴格有效的績效測量報告制度，結合偏差分析，及時對進度進行控制和調整。

1.進度管理流程

項目進度管理主要包括如下過程：活動定義；活動排序；活動資源估算；活動曆時估算；制定進度計劃；進度控制。大型項目的進度管理也基本遵循上述六個過程。

活動定義。活動是配置設定和執行項目工作的最基本單元，我和團隊成員根據各個子項目的範圍，共同完成了活動定義工作，并識别出了其中的關鍵裡程碑點。

活動排序。我通過前導圖的方法，對所有的項目活動進行了排序，形成了項目進度網絡圖。

活動資源估算。由于公司以前有過類似的開發項目，因而我通過類比估算法等方法估算出了活動所需要的材料、人員、裝置以及其它物品的種類和數量。

活動曆時估算。團隊成員通過三點估算法估計出各自所負責活動的曆時，最終由我進行彙總。

制定進度計劃。我結合大型項目的特點，通過分析活動順序、曆時、資源需求以及進度限制，制定了科學合理的進度計劃。同時采用關鍵路徑法，找出了項目中的關鍵活動，并制定了項目計劃甘特圖，以全面反映項目進度執行情況。

項目進度控制。我依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，以使項目能夠按時完成。通過EVM掙值分析來分析進度偏差，然後通過資源調配、趕工、快速跟進等方法對進度偏差進行調整。

在上述進度管理活動中，制定進度計劃和項目進度控制無疑是重中之重，下面将着重闡述在這兩項活動中我所進行的工作。

2.大項目分解與進度計劃的制定

作為一個大型的開發項目，它的特點是周期較長；規模較大，目标構成複雜；項目團隊構成複雜；大型項目經理的日常職責更集中于管理職責。

針對大項目的特點，我按照技術相關性将該項目分解成了三個子項目組，分别是：與多核CPU相關的主機闆子項目組；與WAN接口相關的接口子項目組，負責其中2塊接口卡的開發；與LAN和WAN相關的交換子項目組，負責另外2塊接口卡的開發。同時分别為三個子項目組安排了合适的負責人，我通過對子項目的間接管理去宏觀掌控大項目的進展。

然後結合分解後的項目來制定進度計劃。

首先制定總體計劃，找出關鍵路徑。我與各個子項目負責人分别制定出子項目的進度計劃，然後将其整合得到總體計劃。同時我利用前導圖法分析了三個子項目的活動曆時和依賴關系，得出了關鍵路徑。

其次針對總體計劃制定階段計劃。由于大項目周期長，是以采用了滾動式的階段計劃制定方法，将近期的工作計劃得細一些，将遠期的工作計劃得粗一些，并定期對計劃偏差進行分析調整。

最後形成進度基準。針對整合後的總體進度計劃進行評審并形成基準，作為今後考核進度執行的依據。

3．項目進度控制

如果沒有完善的進度控制機制，再科學周密的進度計劃也是徒勞。大項目進度控制的重點就是對關鍵任務的進度控制。

首先在制定進度計劃時，我對各個任務活動都設定了監控點，并在項目實施過程中，進行嚴密的跟蹤監控，要求所有的項目組成員都要做好工作記錄。

其次制定了嚴格的績效測量報告制度。我要求所有的項目組成員，在每周末彙報本周的工作完成情況，上報給各子項目負責人，負責人檢查後再彙總到我那裡。同時整個項目組定于每周一召開例會，就上周的工作進行小結。

然後及時進行偏差分析。我根據彙總後的實際工作進展情況與進度計劃進行對比，并利用掙值管理EVM技術，通過計算分析掙值EV、計劃價值PV、實際成本AC之間的關系，得出實際進度與進度基準之間的偏差，并預測項目的發展趨勢。

三、總結