2021年末，新銳消費品開始遇冷。
賣不出貨，融不到錢的新銳，該如何自救？很多專家開始支招。前兩天看到一篇文章，說管道、産品、流量，都是基建，基建即使穩定了，生意也不會穩。還是要先砸錢做品牌。
說實在的，我覺得對很多面臨生存問題的新銳品牌，開了一個“做品牌”的藥方，就像是和一個重症病人說，要身體健碩，每天健身1小時一樣。這樣的方子，對于病人來說，治不了病，緻得了命。
對于很多新銳品牌的創始人來說，做品牌是他們最不擅長的玄學。賺小錢的時候，做品牌意味着花錢做套VI；生意稍好點，做品牌意味着找一家創意熱店拍一支情懷長視訊；融到大錢的時候，做品牌意味着請一個代言人，投一波電梯媒體廣告。最後一個動作完成，基本離半死不活不遠了，因為做品牌的大錢一旦投出去了，品牌有沒有起來說不清，銷量甚至沒和花出去的錢同比起來。庫存積壓了一堆，下一波“做品牌”的錢偏融不到了。
我的觀點是，新銳品牌的窘境，還不在于不會花錢做品牌。而是在于：“管道、産品、流量”這些消費品生意安身立命的基建工程，還不夠穩，也不夠與時俱進了。做消費品生意，地盤不穩，就開始修玄學，是很危險的。不如先把自己的長闆能力再修修長，用到位。
春節正好讀到兩份在經營戰略史上很有分量的資料，可以用最近讀到的真實案例來佐證我的“長闆能力”觀點：1975年波士頓咨詢公司（BCG）寫給英國政府的關于機車行業的競争政策報告，和1996年戰略管理學大師明茨伯格寫的《重訪本田效應》。
這兩份資料，最有意思的地方，是勾勒出不同視角下對于同一個事件截然不同的分析和歸因。雖然發生的時代大背景是半個世紀前的歐美機車市場，但在今天看來，仍然不失為經典，因為針對商業案例，同樣的羅生門式的馬後炮歸因分析，還在不停重演。從外部視角去看成功，往往會把果當成是因，例如競争對手成功是因為定位做準了，在目标市場品牌建立品牌。而從内部視角來看，成功是陰錯陽差的結果，但能夠抓住這機會也是因為某些基建能力足夠強。
01
BCG版本的歐美機車市場競争
二戰後的英國，曾經一度是機車新銳品牌大賽的歐美市場大赢家。擁有凱旋（Triumph），BSA，諾頓（Norton）三大機車品牌，但從1950年開始，英國機車産業從低增長，變成了零增長，到了1960年，甚至有負增長的趨勢。
原因是英國遇到了強大的勁敵：以本田為首的日本機車三巨頭。這三巨頭帶來了好消息：機車市場規模大幅增長。但同時帶了壞消息：增長的份額英國機車拿不到，甚至原有的市場佔有率，也被日本車商拿去了。以市場增長最快、規模也最大的美國市場為例，英國車商在該市場的份額，從1959年的49%，跌到了1973年的9%。
BCG的報告，專注于分析兩個點：
Why（為什麼日本車商那麼厲害）？
How（如何保證英國人不從這個市場全面撤退）？
BCG 把Why（為什麼日本車商那麼厲害）歸因于日本車商的戰略得當。
1. 日本車商先瞄準小型機車市場。在1960年通過高成本效益的小型機車殺入機車行業中這個份額最大的入門級市場；
2. 之後随着每一次機車市場的需求更新，從小型機車，到大型機車，從出行第一交通工具，到周末越野戶外的備選交通工具，日本車商針對每個市場都會推出價格适中的機型，甚至最後成為了該市場的标杆價格。而在大部分細分市場，英國車商如果和日本車商的标杆價格看齊，則會虧本；如果賣得比标杆價格貴，則銷量堪憂。英國車商隻能在這些市場裡節節敗退，最後隻能駐留在相對規模還較小的最大型機車市場裡。
3. 日本車商的廣告政策也很厲害。本田的那句“You’ll meet nicest people on a Honda”（騎本田，你将遇到最友善的人），一改歐美市場對機車騎手法外狂徒的狂野形象，把機車騎行推入了居家通勤的社會主流人士市場。
之後，BCG頗為艱難地給了兩個How（如何保證英國人不從這個市場全面撤退）的政策選擇：
選項a
專注在大型機車市場，提高售價看齊至BMW（比日本同排量的車貴30%～40%），棄銷量，保利潤。
選項b
打造幾款由分布在不同細分市場的車型組成的機車家族，定價對标日本車商，靠爆款先做大銷量，通過生産規模效應，擷取利潤。
1. 這兩個政策都需要初始較大的固定資産投資，投資現金回收周期高達20+年，政策是否成功，完全看最快3年後才能出來的新機型的表現。簡單來說，就是要承受初期巨大的現金投入，長周期的不确定性。
2. 之是以英國人的戰略選擇非常少，是因為生産能力和産品研發能力都太差了。往上走，大型機，高端市場，現狀是：不隻機型老化，而且還有漏油之類的緻命品質問題。因為英國老舊的工廠中缺乏現代化裝置，都靠易出錯的手工組裝。生産能力不過關，産品就不過關。
3.往下走，生産幾款不同的機車，得盡大程度的利用好同一條生産線，才能取得像日本車商一樣的生産規模優勢。對英國車商來說，不僅挑戰機車的研發設計能力，甚至還挑戰生産線的研發設計能力，要知道日本車商之是以能取得巨大的生産優勢，就是因為生産線和零部件磨具都能夠自研發，這樣才能確定最大程度的生産協同。
從BGC的報告來看，英國機車行業重整旗鼓的選擇寥寥，勝算寥寥。而根本原因就在于日本車商攻入小型機車市場時，英國車商選擇了撤退。
02
本田高管版本的歐美機車市場競争
BCG報告被英國政府在1975年出版後，有位美國的學者出于好奇心，在1982年采訪了本田的4位開拓美國市場的高管。想聽聽他們是如何制定如此英明的戰略的。
但是，本田高管講述的海外市場開拓故事，與其說是高瞻遠矚的戰略和堅定不移的執行，不如說是向死而生的應變求生。
本田做出拓展美國市場的決策是在1959年，派出3個略通英文的高管去考察了美國市場一番之後，回來報告說：美國什麼都很大，很豪華。每個人都開汽車，看上去機車市場的機會不大，但考慮到注冊在冊的機車就有45萬部，每年從歐洲（主要是英國）進口6萬部機車，本田應該也可以在進口機車份額裡搶到10%。
這個沒有做市場目标深入量化分析，更沒有拆解到具體市場政策和戰術的BP，得到了本田創始人的首肯，且大筆一揮，給了100萬美金的美國市場啟動資金。
為什麼本田的創始人在做這個決策是如此毛躁？
原因是，二戰後在日本成長起來的本田，秉承的一向是“抓住機會，幹了再說”的毛躁戰略。
本田的兩位創始人，一位就叫本田君，是一個喜歡賽車、喜歡女人、喜怒無常的發明家。另一位藤澤君，相對理性，整天盯着本田君把對賽車引擎的發明熱情用在可以賺錢的商業應用上。
本田在日本市場，從一堆家庭作坊式的機車廠裡脫穎而出，最重要的一個突破，就在于1956年的産品創新，為機車行業創造了一個完全不同的細分市場。藤澤君觀察到一個機會：日本市場的機車都是被男性作為城際交通工具使用的。而當時存在大量的夫妻老婆店，還在用自行車進行市内送貨。這些店的财政大權被老婆控制，老婆抵制既貴且不安全，操作起來還相當笨重的機車。于是，藤澤君就挑戰本田君說：你有沒有本領發明一款看上去安全、又便宜、單手就能騎（因為另一個手需要拎個購物袋）的機車？
由藤澤君提需求，本田君發明的這款名為“超級幼獸”的50cc小型機車，為本田在日本市場取得了超級成功。蜂擁而至的訂單，讓本田不得不建造了一座大工廠，瘋狂的提升生産能力，制造即便宜又靠譜的機車，同時還順便把管道經營模式，從先貨後款，變成了先款後貨。
憑借着對市場機會敏銳捕捉的能力，卓越的産品研發能力，本田成了市場的赢家，同時還加強了生産能力，變成了一家不缺錢的公司。于是，在拓展美國市場時，本田繼續“毛躁”。
但是有錢任性的本田可以毛躁，剛剛走出二戰陰影的日本政府可不毛躁。日本财政部不準許100萬美金的對外現金投資，說現金最多帶出去1.1萬美元，剩餘的投資款必須要用來購買本田的機車出口。看來外彙對當時的日本政府相當重要。
買哪款機車呢？沒有清晰美國市場拓展戰略計劃的高管們陷入糾結。最後決定從50cc幼獸，到305cc大機型，從小到大4個機型，各自買個25%。數量雖然是均勻分布，但由于大機型遠比小機型貴，是以大部分的初始資金都用在了購買大機型上。背後其實也有本田君自己的野心：作為一個賽車愛好者，他對自己設計的大機型車超有熱愛和信心，當然希望用大車去征服本來就什麼都大的美國市場。
這個進貨決策，卻差點造成了本田的美國市場拓展計劃撲街。本田引以為傲的大車在美國因為品質問題遭到了退貨潮，很快就無人問津。原因是：長在高速公路上的美國，城際間距離遠，騎手駕車單程車距遠，速度又快，日本大車性能根本扛不住折騰。
三位高管一籌莫展之時，有人提出了要買50cc超級幼獸的要求。三高管很意外，從來沒打算賣小型車，直覺就覺得這車不适合奢華的美國市場，小型車被他們用來在市内拜訪客戶時自用，結果卻被客戶看上了。剛開始他們是拒絕的，心想我們還是要把本田打造成隻賣大車的日本品牌，後來因為現金短缺，窮得隻能睡大街了，也實在沒有其他靠譜産品可以賣，隻能咬咬牙把賣幼獸了。令人意外的是，幼獸的銷量起飛。出售幼獸的不是傳統的機車店，而是自行車店、運動器材店，購買幼獸的也不是穿着黑色皮夾克的硬漢騎士，而是普通打勞工。
即使如此，本田駐美高管還是抱着打開硬漢大車市場的心。“騎本田，你将遇到最友善的人”，是一個大學學生的課堂作業，被本田當時美國的廣告公司精信花了一筆錢買過來，作為Plan B向本田美國的高管們彙報。Plan A當然是針對硬漢大車市場的版本。當時本田美國的CEO選擇plan A，因為他還是心心念念要實作創始人本田君的夢想，賣大車給美國人。堅持要采納Plan B這句針對普通打勞工廣告語的，是當時的銷售總監，整天跑第一線的他，太知道到底是什麼人在買車了，自然也知道什麼廣告語能打動這批人。至于廣告語最後怎麼會由銷售老大定奪，而不是由一把手決定的，隻能說當時的本田美國确實是一家相當務實的公司吧！
本田北美三個高管對美國市場開拓的場景還原，一方面證明了本田是一家在産品研發、生産能力上非常出色的公司，一方面也打臉了笃信定位制勝、戰略制勝的歐美咨詢公司：本田在開拓北美市場時，根本沒有清晰的市場政策。或者僅靠直覺推導的市場政策（瞄準美國大機型市場），最後執行失敗。能夠找到、甚至開發出一個巨大的小型機市場，是因為他們設計和生産能力優異，也因為他們願意針對市場需求及時反應。
這個經典案例，甚至還讓經營戰略史，從強調品牌戰略首先應該主動定位，之後再圍繞定位做詳盡規劃，演化出适應性戰略，能力定位學派。
定位學派，強調通過選擇（市場定位）就能奠定勝利的基礎。有種“我選擇的市場将會是我的無人之境，我神機妙算一切盡在掌握中，隻要按照計劃來，這個市場就如囊中之物”的氣勢。
相比更關注“我要什麼”的定位學派，能力學派更強調關注整體環境，尤其是其中的不确定性，也關注自己的長闆，即确定性，盡量找到和長闆能力适配的市場機會點：
1. 在激烈動蕩的市場環境中，競争能否成功，取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競争态勢下，企業戰略的核心不在于公司産品和市場定位，而在于其行為反應和适應能力；
2. 戰略重點在于識别和開發難以模仿的組織能力，這種組織能力是将一個企業與其競争對手區分開來的标志。
「總結」
從本田機車的案例中，今天的新銳又能夠得到什麼啟發呢？
首先，面對今天中國巨大，同時也巨變中的市場，一個理性的消費品牌必須在面對市場時抱有足夠多的敬畏，對市場強調适應，而非主宰。
其次，既然也能夠小有所成，那一定也有自己的獨特優勢，對自己的能力，需要不斷認知不斷發展。
我建議一個複盤方法：
基于産品、管道、流量、品牌這4個元素去做一個内觀和外觀。
過去的成功，是靠哪（幾）個元素完成的？組織架構中，相對什麼團隊能力比較強，人員部署比較完善？
在整個大市場中，是否有可以用到長闆能力元素的新機會？
舉兩個耳熟能詳的美妝品牌，完美日記和花西子做對比。這兩個品牌都曾經是流量高手。完美日記是小紅書種草的标杆案例，花西子綁定了天貓口紅一哥李佳琦。但完美日記上市融資後，開始收購品牌，開線下店，動作頗為花哨。而花西子相對比較務實，從天貓轉戰抖音，2021年Q4在抖音的月銷已經1個億了，70%的銷量都來自于自播，産品控價也不錯，客單能達到200+元。
很多笃信定位至上，品牌至上的行業人士，都看不太起流量打法，搞得靠流量起家的很多新銳品牌都改口說自己未來隻想好好做品牌，坦白講，我覺得玩流量一點也不low，像花西子這樣能夠深耕好天貓，進而又深耕抖音，潛心研究好流量，大規模買到流量，用好流量，是一個有門檻，有壁壘的重要能力。至少比套拍投放一支無腦大嗓門電梯廣告壁壘高多了，後者的壁壘就是錢。
同理，在産品、管道、品牌等其他元素裡，你的長闆是什麼？我看到過生産能力過關的服裝ODM制造商在抖音上直播賣貨賣得飛起，也看到過擅長商業空間設計的新銳品牌拿到多個頂級商場的核心鋪位。作為一個還在求生期的新銳品牌，先不要急着去進攻未知的領域，而是把已有的長闆進一步放大，并用在對的地方用起來。
作者：左腦桃花源 衆引老闆 ，從财務轉營銷，因為以為營銷=腦洞，是以很熱愛。做着做着，發現營銷一大半是科學，仍然需要做算術題，但還是愛。因為變化而燒腦，而有趣。在這個私房後院，主要分享對營銷、管理加生活感悟，不客觀，不過都是真話。