來源：36氪 文｜邱曉芬 鄧詠儀
早期小米生态鍊經曆了一段爆發式的高速生長。在這段時間裡面，有更多的“小小米”靠一款爆品快速成長起來，當中就不乏當時已經成功上市的雲米、華米，當然還有更多的生态鍊公司，組成了小米生态鍊的鐵軍。
小米生态鍊給了合作公司最大力度的扶持，如果從孵化成功率來看，小米無疑是最成功的早期公司投資機構之一。生态鍊的案例中，營收規模三年時間從零到上億的明星公司是常态，“十億俱樂部”的陣營在雙方的協作中快速擴大，走向台前。
不過，在速生的背後，小米生态鍊的叢林當中開始出現了一些博弈，小米生态鍊公司為了争取到更多的資源，開始橫向競争，壓價、内卷，小米基于自身的發展考慮，對生态鍊公司提出了更多的要求，整個生态出現了變化......
在2019年至今，小米生态鍊如何進行轟轟烈烈的自我調節，以及小米生态鍊狂奔八年，小米的新思考是什麼？
01生态的自我調節
一個完整的生态體系，自然有着強大的自我調節能力。很快，小米生态鍊踩了一記緊急刹車。
“‘生态鍊頭部企業’是好詞還是壞詞？”2020年下半年，一場小米生态鍊年會上，現任生态鍊負責人屈恒在開場向在座的生态鍊CEO抛出疑問。
底下的CEO們犯了嘀咕，很少有人對這個問題産生過質疑。一般而言，年營收10億以上的，已經有了上市的可能，算是當之無愧的标杆、頭部企業。
“按照營收排資論輩，互相拆台、提防、這不是我們想要的。”屈恒表示。
小米想要什麼？随着生态鍊日漸壯大，小米意識到企業間内耗的嚴重性，生态鍊公司也從之前的開疆拓土，逐漸演變成等着小米派活分蛋糕。大會上，屈恒一再強調，生态鍊的“竹林文化”，雷軍口中的“兄弟企業”，還有劉德的“商邦”，可以有适度的競争，但是不能夠無序的競争。明确競争的目的是為了提升效率。
生态鍊的種種問題也被一一指出：缺少爆品、惡意競争。生态鍊需要重回三大鐵律：“技術為本、成本效益為綱、做最酷的産品”。
這一動作從此前的戰略裡可見一斑。
生态鍊已經沒有太多所謂的爆品産生，這一不争的事實，在内部已經讨論過多次。不聚焦，是所有人都認同的原因。
是以從2019年底到2020年初，小米内部把産品品類重新梳理了一遍。最後得出結論，生态鍊後續一定要做的東西包括幾個方向：
一是和手機主業相關的，比如充電寶、可穿戴裝置：這些品類可以進一步提升手機核心業務的差異化競争力。
第二是圍繞全屋智能，對小米IoT布局是有幫助的：小米已經成為全球最大的消費級IoT平台，一定要保持并且延續在這條戰線上的先發優勢。
第三是酷玩類的，這些産品或許當下并不賺錢，但卻是小米所有核心技術的整合産品。例如小米機器人鐵蛋就是小米手機部、生态鍊部、人工智能部等等多部門通力合作的産物，為實作鐵蛋主人追蹤而研發的CyberFocus算法也已應用到了最新小米12系列手機上，使其成為目前市面上對焦追焦體驗最強的智能手機。
很快，小米生态鍊的SKU從1500多個砍到了600多個，而砍掉這麼多SKU，對于小米的大盤影響并不大。
除了砍SKU，産品品質也被重新提上議事日程。小米開始以産品品質把公司劃分為ABCD等級别，并且與公司是否拿項目挂鈎——鼓勵将項目給到評級為A的企業，但當企業被評定為C級、D級以下，公司或将不再被允許開發新品，而當企業被查出品質問題，還可能被處以巨額罰款。
種種調整，表明小米生态鍊逐漸從原來的散養，走向有管理、有機制的體系化模式。
早期生态鍊的模式，在屈恒看來，存在着一些不完美的地方。比如，生态鍊早期流量很大，現象級産品很多，但在外看來，小米似乎永遠缺貨。屈恒表示，這反映的其實是生态鍊在一些大爆品上的“産供銷”沒有真正打通。再者，重權在握的産品經理，對産品的偏執追求，也導緻了部分項目落地遙遙無期，浪費了人力物力。
是以，在2018年時，生态鍊就以“提高效率、解決供應”為核心，重組了供應鍊和項目團隊，重新劃定了分工：誰對項目時間負責、誰對傳遞負責、以及誰對品質負責。
有專項行動在轟轟烈烈開展。比如，讓生态鍊公司簽訂公約，不允許惡意挖角；制定了品質和供應鍊公約，比如要求供應商之間不能濫用對方的核心、獨家資源，讓生态鍊公司把焦點重新聚焦回效率提升和産品創新上。“通過真正的效率降低成本，或者産品創新找到新市場，才是良性競争，是真本事”，屈恒表示。
在這場大會之後，一切都在撥亂反正。一位生态鍊公司CEO表示，惡意競争的案例在逐漸減少。而生态鍊公司也得以不再過分追求項目成本，而是重新重視産品打磨、尊重項目的正常成長。
02從爆品到新爆品
2020年年中雷軍在一封小米全員信中明确了，将原有“手機 + AIoT”戰略更新為“手機 X AIoT”戰略，并将此戰略确定為小米未來10年的發展戰略。一字之差，作為小米AIoT排頭兵的小米生态鍊部要承擔的責任發生了巨大的轉變。
生态鍊内部是這麼了解“+”到“X”的變化的，以前手機和AIoT對于小米來說是不把雞蛋放在一個籃子裡，是東方不亮西方亮，曆史也印證了這種“分散投資”的意義。在15年-16年小米手機業務遇到困難時，生态鍊業務雖然在實際營收方面貢獻有限，但保住了小米品牌的認知度，讓手機業務得以喘息後二次發展。而乘法的意義則代表了手機與AIoT互為放大器，一榮俱榮，一損俱損。如果生态鍊作為乘數不能夠展現大于一的作用，小米整體業務将受到巨大損失。
自小米創辦之初，雷軍在各類場合中反複提及“小米模式”相對于傳統品牌來講的核心競争力之一是效率。彼時很少有人能夠真正了解“效率”的含義。相比于傳統企業來講，小米構造了一個“混合流速”的商業模型，在這個模型中既有高流速的生活方式産品、又有中流速的手機、智能小家電産品、也存在着低流速的高值産品。不同流速商品之間共享着小米所有産品的流量。
當傳統品牌商品陷入産品越貴使用者越少、使用者越少産品更貴的惡性循環中，小米的混合流速模型則能保障小米能将最新、最具競争力的技術以最快的速度應用在産品中，同時價格可以做到競品的一半甚至更低。而在這套混合流速模型中，生态鍊的作用愈發重要。當手機業務受到大盤影響，整體換機周期拉長，流速放緩的當下，生态鍊既要為這套模型提供高流速産品，亦需要涉足更重成本的低流速市場。此時，生态鍊能否找到新爆品，又被提上了日程，小米内部開始用一種全新的眼光，去打造爆品。
在此之前，内部對于爆品更多是從市占率、銷售情況來定義。而如今小米要做的是“新爆品”。
小米旗下的衆多“老牌爆品”已經做到國内市場三分之一甚至更高的占有率，國内市場空間有限，小米生态鍊就積極探索海外市場的增量。據了解，米家掃地機器人在海外市場銷售年增速超過100%，空氣淨化器海外銷量穩步提升至與國内持平，滑闆車海外總銷量更是數倍于國内市場——在國内的種種爆款産品，正在多個海外市場複制這它們的“成功經驗”。
小米還逐漸把品類伸向了最傳統的小家電領域，這一領域往往被美蘇九老牌電器廠商盤踞。小米生态鍊一個明顯的變化是，新入局的生态鍊企業，更多是上遊的老牌供應鍊企業。這意味着小米生态鍊開始逐漸從孵化初創企業，到和工廠端合作，對很多核心元器件布局，比如晶片、電機、發熱材料等等。
直流電風扇是小米第一個從工廠端布局的品類。據屈恒介紹，這個品類以前的定價在800塊錢左右。而在和星月電器合作之後，雙方研究了很久，從核心的風機、再到注塑、零部件，重新投産線，甚至在工廠旁邊建了注塑工廠中的房間，這能把注塑成本降低10%——最後首次把價格打到300塊以内。
而小米直流電風扇也成為了現階段符合生态鍊模式的新爆品之一。“憑借這一單品不僅讓我們一舉占領了高端電風扇品類，也拓寬了原來較為沉寂的風扇市場，提升了整個市場的産品平均客單價。這讓我們看到了超越龍頭的希望。”，屈恒表示。
不過，屈恒表示，現在小米把産品分為兩類，一類是較為正常的産品，效率的改革更多是針對這部分産品，占80%。對于這部分的項目，小米會嚴格按照流程來進行，每一個項目做都是一筆投資，都要算回報率。
但對于剩下20%的現象級爆品或者創新産品，小米可以沒有設損益表、沒有銷量預估，友善賦予其全方位的流量屬性。
03一道生存必答題
在小米生态鍊經過一番自我調節之後，擺在每個生态鍊企業面前的一道必答題是：要跟小米跑多遠？
在生态鍊内部，公司CEO們有一套約定俗成的排名标準：年營收10億的，達到上市标準，算是借用小米的發展勢能熬出了頭的；7億，則距離修成正果還差臨門一腳；1億及小于1億的，要麼是剛加入生态鍊的，要麼是已經被驗證沒有太大發展潛力的；
年營收3-5億的，是目前生态鍊中數量最龐大的，也正處于最關鍵的岔路口。往左偏，生态鍊的生意是苦練内功、賺的是辛苦錢，而在小米調整後，盤子在手上能端多久是一個問題；而往右偏，離開巨頭舒适區，發展自有品牌注定是一條艱難道路。
蘇峻就經曆過一段長達兩三年的低谷時期。學習小米的思路，智米也曾經把自有品牌的空氣淨化器的設計貼近小米，定價也貼近成本。但後來他發現，公司幾乎無法找到一個完整的商業閉環。
“我們曾經以為好貨便宜就能出爆品，但我們忽略了小米平台流量、直銷管道的能力、其他流速産品的互補能力”，蘇峻表示，這種感覺就像，“一個國小生以為自己什麼都會，但後來才發現原來是是周圍的老師同學幫忙。”
兩年的碰壁，蘇峻才意識到，小米生态鍊體系裡，生态鍊公司彼此各有長處，互補的話可以形成生态力量，但當公司真正成長起來，需要思考好原來的短闆怎麼去補上，如何成為一個更加獨立的公司。“能不能造出二級火箭，是自己的事情。”
單純去小米化，或者不去小米化，都不會讓公司受到資本的親睐。屈恒也認為，一種最佳狀态一定是在自有業務和小米業務上取得一個完美的平衡，而這個平衡的過程是動态的。
但從另一個角度來看，不管生态鍊公司和小米如何博弈，生态鍊不僅是一種商業實驗，本質上還是一種投資行為。對小米而言，生态鍊公司隻要賺到錢，持股的小米都是赢家。如果把小米當做是一個孵化器，屈恒表示，小米對生态鍊的投資失敗率，隻有不到1%-2%，基本一隻手可以數過來。對比任何一個VC，這都是一項令人豔羨的成績。
2015年，劉德在接受采訪時回應了如何看待生态鍊企業發展自有品牌的選擇：“我們不幹涉、不阻撓也不鼓勵，隻要他們能夠活下來，對我們來說都是好事。”他用“結婚”做引：生态鍊企業和小米“床頭吵架床尾和”，但關系又“不足為外人道也”。
那麼，小米生态鍊這個盤子裡，還有機會嗎？
多位生态鍊人士認為，現在、未來的紅利期确實已經過去了，但機會視窗還沒有完全關閉。小米生态鍊還在納入新的公司，隻不過速度已經肉眼可見放緩。并且，随着小米品牌需要向上跑，被納入考慮範圍的，要麼隻有産品足夠獨特的公司，要麼是自身已經不需要再靠小米就能吃飽飯的公司。
其實，回到小米生态鍊的最初，這套絕妙的模式一直是支撐起小米估值故事的重要一極——2015年，小米手機銷量沒有達标，出貨量降到曆史谷底，而彼時生态鍊産品銷量同比增長的220%，為小米回血了一部分的收入。另外，生态鍊的意義在于，可以幫助小米沉澱下一部分非小米手機使用者，擴充終端數量，拉動網際網路營收。
而到如今，小米的商業故事壓艙石從小米生态鍊變成了造車，故事重心已經發生了偏移。小米生态鍊最早是以手機為中心搭建的，屈恒表示，在宣布造車之後，雷總也給内部提了一個新問題：“怎麼打造以車為中心的生态鍊”。
有生态鍊企業也識别到了新的紅利。在雷軍“賭上所有榮耀”的新事業上，有生态鍊企業聞風而動。對于這些“蝦兵蟹将”來說，幫小米造車，或許未必不是下一個機會點。
有内部人士告訴36氪，追覓在雷軍官宣造車前便已經湊了一個小團隊，稱将“支援小米造車”，不排除支援小米的電機研發。另外，九号、智米在内的一些生态鍊企業，也在開始考慮合作切入點和可行性。
屈恒也對未來生态鍊做出了預測，他認為，未來會由多個百億規模市場生意，再加上一些幾十億規模的盤子組成。總體來講，生态鍊的市場規模體量将是現在的數倍，“我有信心在未來3-5年時間，生态鍊銷售額将突破千億元”。
小米生态鍊達成千億營收難麼？根據小米當下的營收算一筆賬，小米生态鍊要達成千億營銷的目标需要年複合增長率30%左右，即可在3-5年内突破千億營收。難度交給各位看官來評判。
小米生态鍊達成千億營收重要麼？如果說2018年屈恒接手生态鍊時，兩三百億的盤子類比到小家電品牌中可稱翹楚，那年營收千億則是目前國内頭部家電品牌的入場券。這裡需要敲重點的是小米大家電、小米電視在小米内部是平行于小米生态鍊的兩項業務。如果說小米能夠在除去大家電、電視以外，還能夠進入家電千億俱樂部的話，對于小米的戰略意義可以說舉足輕重了。如果大家對于千億還沒有概念的話，屆時小米AIoT将成為在網裝置超7億、月活家庭超1億的平台。如果坐擁如此龐大的家庭基數，這可能才是雷軍2024年推出汽車最大的底氣吧。
走過了八年，小米生态鍊的下一步似乎也已經很明顯。小米将聯手生态鍊公司，在更多關鍵領域裡達成“要麼小米是第一，要麼生态鍊公司是第一”的目标；無法助力完成這一目标的，也将被這套生态逐漸自然淘汰；當然，在科創闆制度出現後，還有更多當初吃到紅利的公司在準備起跳，期許着成為下一個“九号”、“石頭”。
不可否認，巨頭生态的誘惑力在于，它是創業公司的一塊最有力的跳闆，是最快速擷取流量、資金、産業扶持、訂單的關鍵。但“背靠大樹好乘涼”背後，考驗着生态裡的巨頭與邦聯之間的種種權利制衡。叢林生态裡的巨頭或許不是神，這段狂奔的往事，還在繼續。