任正非：有技術人員跟我要100萬，我直接給到了200萬，但我跟他說，錢可以給到位，但如果工作不達标，我會讓他立馬收拾東西

任正非：有技術人員跟我要100萬，我直接給到了200萬，但我跟他說，錢可以給到位，但如果工作不達标，我會讓他立馬收拾東西走人！

“軍令狀”在華為内部并不罕見，因為在任正非看來，錢是最能檢驗人才的工具，隻要員工敢要，那麼員工就要有能力。

1993年，任正非“北上”中關村拜訪同行，有人問他怎麼看待方正公司，任正非直言：技術很強，但管理很弱。

對方問：那你如何看待聯想？

任正非：管理很強，但技術不如華為。

對方問：既然這樣，你如何看待華為在行業的地位？

任正非：華為既沒有技術也沒有管理，是以我才會北上學習。

可見，任正非對于華為内部的管理改革和轉型是非常渴望的，甚至在内部管理和人才的引進上，任正非從來不會吝啬資金。

當年李一男加入華為之際，隻是一個“初出茅廬”的實習生，但加入華為沒多久，就連升三級，甚至一年後成為了中研部的總經理。

加入華為第二年，李一男已經成為了華為最年輕的副總裁，飛速晉升的背後，透露出任正非對于人才的培養以及尊重。這也是他多次在公開場合談到的“散養”人才。

還有一次，華為招了一位俄羅斯的“天才少年”，但這位少年整天在辦公室裡玩電腦，沒有人知道他在幹嘛。

突然的一天，這位少年跟任正非說，他突破了技術，幫助華為從2G到3G領先了愛立信和諾基亞，一舉走在了世界前列。甚至這技術在後來幫助華為拿下了歐洲市場。

任正非曾經說過：一家企業想要在業内脫穎而出成為領頭羊，要從内到外創新，要提高自己的競争力，做出别人沒有的東西，哪怕是從模仿開始，也要踏上創新之路。

是以在2016年，任正非為了完善内部管理機制，特意設計了公司内部的六大幹部選拔标準：

第一，要有社會責任感，這是晉升管理層的必要因素。

第二，要讓有野心的人成為一線“指揮員”。

第三，管理者必須要有踐踏實地的經曆，杜絕辦公室指揮思想，堅決不能搞紙上談兵。

第四，奉獻精神，要有“臨危受命”的準備。

第五，一視同仁，不管是幹部還是底層員工，在激勵機制面前都是同等的，有能者居之。

第六，創新精神是根本，腳踏實地是必要。

盡管任正非明白“重賞之下必有勇夫”，但對于公司内部的管理機制必然需要科學完善，要讓員工體會到公司的規章制度，整家企業看起來是“有章可循”，而不是懶散成沙的。

同時還需要擁有完善的激勵機制，才能夠激發員工的“狼性精神”，才能讓員工時刻保持積極性，實作自我管理，讓公司自動化運作。

這也是為何如今這麼多企業向華為學習的原因，這背後華為的管路機制必然是有着過人之處。

當初格力董明珠公開表示：任正非是我的偶像，華為是格力的學習對象。如果華為成為世界第一，那格力就會成為世界第二。

董明珠對于任正非的敬佩是從内到外散發的，甚至多次在公開場合談到華為的管理機制，談到任正非的管理思維，都是當今衆多企業家需要學習的。

比如華為的“末位淘汰”機制，這是激活公司内部員工積極性的管理機制；比如“組織架構共生”，這是任正非與陳春花交流過後得出的組織架構理論體系；比如股權激勵，這是任正非利用“小股控大權”的思維，利用股權去刺激員工的鬥志，同時還能保證自己在公司的控制權……

盡管如今的華為備受西方的抵制而深陷“泥潭”，但華為不僅沒有倒下，反而越戰越勇，這背後除了華為内部強大的管理體系支撐以外，更重要的是18萬華為人對于内部的企業文化的認同感。

一家企業是否能夠走得長遠，就要看員工是否認同并且維護企業文化。很多人不明白，為何華為内部高度奉行“996”、“001”高強度的工作制度下，依舊有人願意執行甚至毫無怨言。

這背後除了華為的薪酬體系到位以外，更重要的是企業文化精神所在。

這也是任正非對于管理的精明之處，很多人不了解這些企業家是如何管理這麼大一家企業，如何管理這麼多員工的，更不知道他們是如何從底層走上颠覆。

因為他們看到的都是表面的光鮮亮麗，但凡掀開這些企業家的自傳，或許你會從中尋找到答案。

很多人都在抱怨自己的命運不好，自己的出身不好，自己沒有貴人相助……殊不知這背後都是從自身成長開始，如果自己沒有過硬的實力，那麼有再多的貴人幫助你，你也飛不起來。

為此，如果你還處于迷茫，企業急需轉型變革，又或者準備創業，我強烈建議你入手這套《任正非傳》、《巴菲特傳》、《李嘉誠傳》、《喬布斯傳》……衆多大咖的自傳，對于自己的人生閱曆，人生經驗，為人處世方式，管理之道，經營技巧等都有非常大的幫助。

與其在盲目摸索，不妨向優秀的人學習，領略成功人士的智慧，提升自己的認知水準，把過往的眼界格局打開，方能走出困境，踏上成功之路！

聲名顯赫又沉默如謎-任正非傳【翹楚書屋】