最強對手IPO首日暴漲，甯德時代的賺錢邏輯變了？

作者 | 潘磊

編輯 | 子钺

圖源 | 甯德時代官網

權英壽一直有一個願望——打敗甯德時代。

兩個月前履新LG新能源CEO之後，他就在忙于兩件事：一是推動LG新能源成為南韓有史以來規模最大的IPO（募集資金約683億人民币），二是放狠話表示LG新能源将會逆襲甯德時代。

投資者選擇相信他——挂牌之前，LG新能源獲超額認購70倍，1月27日LG正式挂牌南韓證交所後，股價一度暴漲99%至每股59.8萬韓元（約3160元人民币），總市值接近7500億人民币。

從2021年市場佔有率來看，LG新能源市占率20.5%，僅次于甯德時代（31.8%）。這讓其成為甯德時代的最強對手。

而甯德時代已經開始開辟第二戰場，開始嘗試新的商業模式。比如剛剛高調宣布進軍換電市場，服務對象直接瞄準了C端消費者（車主）。

這跟之前甯德時代的賺錢邏輯多有不同。

賺錢新打法：按需租電

1月18日，甯德時代通過一場線上釋出會，宣布通過全資子公司“時代電服”，正式推出換電服務品牌“EVOGO”以及組合換電整體解決方案。

在官方描述的場景中，換電品牌EVOGO解決的都是與使用者有關的痛點，賺錢邏輯當然也與此密切相關。

其中最引入關注的就是消費者可以“按需租電”。

在甯德時代看來，現行的購車模式存在一個硬傷——即便消費者買到手的是一輛标稱續航500公裡的電動車，但在大多數使用場景中，僅僅用到了電量的10%-20%。

這意味着這輛車高達80%的電量多數情況下都是無效的，不但讓大部分電池組變成了車身死重，而且消費者也在購車時為解決所謂的“續航焦慮”浪費了更多的錢。

換句話說，被誇大的續航焦慮和真實需求之間的差距，讓消費者額外付出了大量的沉沒成本。

但如果實作了車電分離，把電池作為共享資産獨立出來，不再是個人消費品時，EVOGO可以根據使用場景做到“按需配置”。

比如日常通勤隻需要租用一個續航200公裡的換電塊，長途旅行的話，再根據實際情況選擇配置2-3個換電塊，以實作最高大約600公裡的續航。

實作上述場景，需要解決一個技術問題——換電塊的通用化。

是以在産品層面，這種被命名為“巧克力換電塊”的動力電池單元，實作了通用化設計，可以适配從A00級到C級乘用車以及物流車在内的多種車型。

這解決了消費者租用電池時的品牌壁壘痛點——換電模式之是以沒有迅速推廣的一個原因，就在于産品标準沒有做到整齊劃一。

是以甯德時代可以把自己的電池先賣給電池資産管理公司“時代電服”，再由後者通過向消費者出租電池的形式，賺取租金收益。

消費者的實惠在于，在電池占到整車成本40%的情況下，按需配置“巧克力換電塊”可以省下一大筆電池購置費用。

甯德時代也通過電池出租，找到了一個新的商業模式。

2021年，甯德時代在國内動力電池市場的裝機量超過了半壁江山（80.51GWh，占比52.1%），而出租電池作為一個全新的生意，帶來的潛在收益前景可觀。

相關機構預計，到2025年中國換電站将達2.2-2.6萬個，市場規模約330-520億元。

但這種模式并非甯德時代獨創，蔚來、北汽也有類似的布局，是以這一商業模式實作規模化效應，有賴于換電站和APP等産品盡快完成配套。

擴張：招募“城市合夥人”

在釋出了EVOGO換電品牌僅僅兩天後，甯德時代的全資子公司、同時也是換電業務承載主體的時代電服就又放出一則消息，開始招募“城市合夥人”。

一種合作模式是，“城市合夥人”可以通過合營或者加盟形式，與時代電服在換電領域展開合作，第二種則是通過采購100輛以上時代電服指定的配套換電車型（目前是一汽奔騰NAT），由後者投建換電站，并提供電池租賃服務。

第一種模式類似于最近幾年的“新基建”熱潮中，已經獲得市場驗證的“充電站”加盟模式。

充電站意向加盟人隻要在合适地段擁有土地以及電力資源，并投入相應資金，即可選擇加盟一個充電站營運商，并由營運商提供标準化的建站指引和背景管理系統（包括APP），然後就可以通過向消費者提供充電業務賺錢了。

根據時代電服的換電站規格，其42平米的占地面積并不大（約等于三個标準車位），是以符合條件的潛在加盟商将會很多。

但到目前為止，時代電服沒有公開加盟費用，以及具體合作條件。

一位營運充電網絡的人士告訴創業邦，加盟這種換電站或者充電站有多種合作形式，有的收取一些加盟費用，但大多數不收，隻收裝置等相關費用。

另一家全國級别的充電站營運商也确認了上述模式，“每一把充電槍的綜合成本大約在8-9萬元，如果充電站安裝了20支充電槍，大概需要投入180萬元左右”。

創業邦嘗試擷取時代電服的加盟合作條件，但未果。

第二種模式相對比較容易了解——合夥人扮演的角色類似于一個出行公司，這種情況下時代電服的服務對象又變成了企業客戶。

但無論是第一種還是第二種，時代電服以及甯德時代找到合作夥伴都不會太難。

需求方面，随着電池續航裡程的不斷增加，“續航焦慮”逐漸不那麼突出了，“充電焦慮”日益凸顯——消費者找充電站焦慮，找到充電站排隊等待充電也很焦慮。

這正是甯德時代在供給側的機會——換電模式的體驗更加接近于現在的加油站。

而且甯德時代自帶光環效應，換電站又在某種程度上帶有“新基建”屬性，這會引發類似于地方城投公司、商業地産商這樣的潛在合作方的興趣。

這些主體都有一些包括土地、電力甚至人脈上的資源和優勢，而且對于本地電動車的充電或者換電需求也比較了解，是以隻要完成建站，就會有相對穩定的收益預期。

反過來，這些加盟的合夥人能夠讓甯德時代在相對較短的時間内，完成換電站的組網。

根據時代電服總經理陳偉峰的規劃，要在兩三年的時間内建成全球規模最大的換電服務網絡。

電池巨無霸能否改變使用者行為模式？

在2020年世界世界新能源大會上，曾毓群在談到創新時表示，甯德時代的創新體系中，有一個“商業模式創新”。

但當時外界并不真正了解他所說的“商業模式創新”具體内容，現在随着時代電服的出現，這個問題有了答案。

甯德時代相關人士解釋稱，換電品牌EVOGO的商業模式創新實際上是把電池作為一種資産進行營運——這也印證了曾毓群在世界新能源大會上所說的“電池是優質資産”的說法。

她表示，類似于時代電服這樣的營運公司從甯德時代購買電池後，租賃給出行公司或者換電站進行流轉，并獲得租賃收益；電池使用若幹年不再适用于為車輛提供動力後，可以進入儲能充電站用于儲能，直至最後對钴、鎳等金屬進行回收。

“這是一個全生命周期的流轉，也可以了解為一魚多吃”。

這個過程中，甯德時代繼續賺賣電池的錢，電池管理公司通過電池租賃掙錢，消費者通過靈活配置電池省下電池的錢，最後回收環節又能賺到金屬回收的錢。

但是甯德時代深入C端市場會影響到消費者的購車習慣，車企的态度将會變得微妙起來。

一位戰略咨詢專家告訴創業邦，在商業模式層面，甯德時代直接下場服務消費者肯定會在某種程度上影響其與車企的合作關系。

不過也有不同的看法。

招銀國際證券研究部資深人士白毅陽表示，盡管甯德時代推出了換電品牌EVOGO，也推出了面向消費者的産品和服務，但并不意味着商業模式的重大變化。

在他看來，占據業務大頭的電池銷售還是對接車企，并沒有直接賣給消費者。“甯德時代隻要不造車，就不會和車企發生直接利益沖突”。

對于EVOGO的出現，他認為甯德時代主要基于三點考慮——一是通過巧克力換電塊推動車企換電标準統一，進而綁定這些車企換電車型的訂單，繼續擴大市場佔有率；

二是在新能源汽車滲透率超預期背景下，充電樁無法滿足短期爆發的補能需求，這讓甯德時代看到了換電站帶來的商業機會；

三是電池回收領域尚未成熟，作為電池生産者的甯德時代布局這一領域後，可以天然形成電池回收閉環，進而為下一步商業模式拓展奠定基礎。

他強調，換電模式的核心是換電車型足夠多，以及換電站足夠多。甯德時代通過推出巧克力換電塊主要就是想解決标準問題，在體量起來之後，電池租賃的商業模式就跑通了。“看上去（甯德時代）似乎是想通過創新商業模式賺錢，但更大可能是想多賣電池并形成産業閉環”。

甯德時代官方對此也大方承認——時代電服的成立，标志着甯德時代完成了從研發、制造、使用、回收的電池全生命周期價值鍊閉環。

作為電池巨無霸，甯德時代能否改變使用者行為模式，以及推動換電市場做大做強還很難判斷，但不同的一點在于，甯德時代手中的籌碼是其他對手難以匹敵的，最重要的是，中國汽車市場足夠大，有足夠多的需求，也有足夠的應用場景，是以也為商業模式創新提供了足夠多的驗證機會。

這讓甯德時代相信，即便無法做到類似于博世或者台積電那樣通過排他性産品和先進制程形成統治性的市場号召力，但可以憑借相對領先的技術和深度供應鍊管理，用産業叢集形成的合力保持自己的龍頭地位，并壓制包括LG新能源在内的對手——這不僅包括綁定車企，也包括通過換電這種商業模式創新綁定使用者。