2021年，對于中國學科輔導行業來說，是一個時代的結束。但對于體育教育來說，一切才剛剛開始。雖然體育教育行業的向上發展已成定局，但是如何面對這種機遇帶來的不确定性，跟上大趨勢，是每個體育教育從業者需要考慮的問題。
2022年1月12日，懶熊體育·第六屆體育産業嘉年華在上海舉行。東方啟明星體育教育創始人、總裁靳星帶來了《蓄勢而上，破局重生——體育教育的進化之路》的主題演講，分享了對體育教育行業的看法。以下為懶熊體育對演講的文字整理：
今天我跟大家分享的主題是“蓄勢而上，破局重生—體育教育的進化之路”，寓意是當下環境和政策利好情況下，我們還是要抓住機會向上看，同時面對挑戰，尋找方法突破困局。
東方啟明星（以下簡稱“啟明星”）一路走來，我也有過迷茫，有過沮喪，有過動搖，但是我們走過來了。焦慮和壓力是驅動你進步和進化的動力。而談到進化，我們不得不提達爾文的進化論，進化論說“能在漫長的進化過程中生存下來的物種，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最能适應變化的。”是以對于創業來講，活着比什麼都重要，在大環境當中活着，需要不斷地進化。
啟明星這12年當中如何一步步進化走到今天，走向我們下一個目标和未來？和很多創業者一樣，都是從零到一的過程。從最開始創辦啟明星的時候，一個人教學，一個人服務，一個人銷售，這都是一個人做的。随着目标、願景逐漸形成，你需要擴大的時候，就需要團隊，需要一隻大船，就不隻是我個人的産品能力，需要的是團隊的管理能力。不是再像我們現在很多從業者一樣——因為情懷驅動，個人愛好為驅動去做這件事情，因為你涉入的是一個商戰，會面臨着市場的競争。
啟明星在2013、2014年也面臨這樣的挑戰，在市場競争當中我們出現了極大的現金流危機，賬上沒有錢，今年大多數的體育教育訓練機構也面臨這樣的風險。
這樣的情況會倒逼着我們必須去打造銷售團隊，必須要做數字營銷。那個時候就要拼“快”了，和競争對手拼市場，而不是那種覺得自己教學能力好，所謂“酒香不怕巷子深”的思維了。
到第三個階段擴張期的時候，一方面現金流需要不斷地進入才能讓你安全穩定地渡過周期的困難，而另一方面産品和服務随着規模化的擴張并不能達到你所承諾的要求，這個時候最大的危機就是品牌的危機，是信任的危機，教學口碑品質下降的危機。
這個危機之後我們做出一些動作，就是打造标準化的課程的内容，以及建立我們的中背景體系。此時面臨更大的挑戰就是團隊還需要跨界人才加入，比如說K12人才。在快速擴張的時候，外部人才引入面臨的問題就是水土不服。這樣的問題又再次倒逼我們的高管團隊不斷地學習，打破自己的邊界，快速融合去建立起一個穩定強大的中背景去賦能業務。
疫情的到來讓我們線下所有的業務受到了重創，但是對于啟明星來講，我們還是有定力的，一是賬上有可支配的錢，二是我們一直強化組織，在困難的時候更能展現我們的抗挫性，讓我們能平穩度過疫情周期。
我們還看到有一系列其他的不利因素，比如說政策，包括疫情可能也長存，諸如此類的問題我們如何面對，如何才能經得起挑戰呢？正如我剛才所說，核心競争力還是你的組織，我用一句話概括我們的競争力，就是“一群志同道合的人，一起做一份值得一生一世追求的事業”，這句話看起來很樸素，但是啟明星這個組織就是這樣的。
追求的事業就是我們的願景，就是我們共同的目标：讓體育教育走進每一個家庭，幫助更多的青少年身心健康成長，這是很多加入東方啟明星的人，想要做的一份共同的事業，這樣的一類人打造的組織才會是同心同德的組織。
大夢想 + 小目标
如何把組織力轉化為生産力呢？我用一句話跟大家講清楚，甚至是三個關鍵詞提煉出來——就是願景轉化為目标，目标轉化為實踐，三個關鍵詞就是願景、目标、實踐。信念是意志力的表現，對于啟明星來說，這個意志力和願景是讓體育教育走進每一個家庭，讓中國籃球變得更好，讓中國的孩子通過我們的體育教育訓練的服務變得更好。我們把這個願景拆成目标，從長遠目标，到中期目标，到短期目标，從公司目标拆到部門目标，再到每個人的目标，這樣就會形成強大的凝聚力。
比如說讓體育教育走進每一個家庭，我們會拆到下一個12年要走進一千萬個家庭；中期目标是三到五年實作100萬家庭；再到2022年走進多少個家庭？啟明星現在有30萬學員，在今年要實作50萬學員，我們怎麼實作呢？就要拆解到部門目标、業務線目标，再到每一個加盟商到每一個教練的目标，大家圍繞不同的目标從上到下貫徹。
第二個目标是什麼？人是要有夢想的，我的夢想就是通過東方啟明星這家公司，真正助力中國三大球奪金，這是我們的情懷，更是我們這家公司最大的驅動力。
大産品+小裡程
這兩個目标拆解完之後，我們如何實踐。實作目标是要有具體的政策和動作的，我們的第一個政策就是“大産品+小裡程”。大家都知道在教育機構做強靠産品，做大靠營運，做久靠文化。作為體育教培機構，産品是最核心的，是以要把教學産品做好做透，讓客戶有所認知，并且讓每一個校區，無論是直營校區還是加盟校區，合營校區都是保證一樣的教學水準。要通過中背景和研究出來的産品内容，中央廚房的方式分發給每一個校區，甚至到每一個教練。
小裡程是把使用者的需求拆到每一節課，最小單元，讓他們每一分鐘都學有所獲，我們把不同的年齡分組，從入班測試到月度報告，每個月做一個裡程碑紀念的方式回饋給他們的家長，以一種可量化的，資料化的方式，讓他們看到孩子這一個月學的收獲。
大流量+小私域
剛才談到了産品力的進化，再談談獲客力的進化，對于我們教培行業，除了教學研發的産品之外，更重要的是我們的流量，或者說商機。流量從哪裡來？肯定不能像K12那樣揮金如土的投放，可能現在機構的獲客大多是通過銷售、電話來實作，但是現在流量有很多玩法，啟明星抓住機會在短視訊和直播方面做了嘗試，并且打造了自己的IP矩陣和賬号矩陣，現在完全形成了從公域擷取粉絲，擷取流量，然後再導入到私域進行精細化的營運，再從私域裡面找到精準的線索或者精準需求的使用者，完成我們線下校區的轉化。有了私域之後可以變現，啟明星從去年開始做電商，這塊現在有了比較固定和有成長性的收入。因為不用付出獲客成本，是以利潤是比較高的。這就是高淨值使用者産生的附加值。
大系統+小程式
第三，系統能力的進化。這裡說的系統的是公司的營運管理IT系統。中背景的系統對于業務前端的賦能有四個層面：供應層，應用層，機構層，業務層，支援我們營運的各業務線，完成資訊化的管理方式。
對于業務線，我們拿校區來舉例子，不管是它的教學産品的輸出、還是去擷取使用者拉新續費，轉介紹推薦有禮，包括教育訓練，都把它系統化、标準化地輸出給我們的校區，給到我們前端的每一個最小機關。在應用端裡面以友善的方式給到使用者，不管是從業人員、銷售、教練、客服、還是我們的客戶，都讓他們以最便捷，最輕的方式，來完成簡單的操作，進而提升他們的效率以及客戶體驗。
除此之外，系統化更重要的是基于使用者的資料，去驅動我們的決策，降低成本，保持營運效率的提升。
大平台+超個體
一家企業的成功除了需要好的戰略，還需要組織能力。我這裡提的大平台、超個體，其實就是講組織能力，每一個階段組織需要進化的，啟明星最開始是老闆能力的進化，更重要的是帶領組織的進化。
因為未來的盤子越來越大，在當下這個不确定、不穩定、複雜、混亂的時代，打造什麼樣的組織是極其重要的。我們花了很多錢，學了很多優秀企業和公司的方法，但是後來發現其實不一定是最合适的，我們一定要打造适合未來不确定環境的組織。如何打造一個可以面臨未來挑戰還可以活下去的組織？這就需要讓組織流動起來，公司作為大平台賦能給客戶，賦能給員工，打造大平台、超個體，分布式的組織。
啟明星目前啟動了“海星計劃”（即東方啟明星的合營計劃），我們知道靠一家公司的能力很難在保證品質的前提下，把規模做大的。是以一定要把我們的品牌、産品、标準、服務、系統提煉出來，跟有資源、有情懷，有同樣價值觀的夥伴合作。
談到組織進化，給大家普及個詞叫“共生型組織”。就是适合外部環境，适合戰略發展的共生的組織，是打破邊界的組織，是開放包容的組織。
共生的組織簡單來說有三種：
第一種叫寄生型，就是一個很強的母體，然後有個體依附在它的身上，達成這樣的共生和合作，大家可以看到很多産業鍊的一些公司是這樣的組織。
第二種是基于協同優勢，優勢互補，然後打造這樣的組織。
第三種組織，就像很多我們的合作夥伴和競争夥伴一樣，是競合組織。既是競争對手，又是合作關系的共同組織。大家可以參考幾家企業：小米、蔚來汽車、海爾。
這種共生組織，我覺得是未來的一個大的趨勢，是可以去打破邊界，為個體賦能，成為一個流動性的組織，有點像水一樣的組織。水一樣的組織是具有流動性的，是柔軟的，是可以通過外部變化而随之産生變化的。
未來，體育教培機構進化最底層的邏輯，就是讓願景和價值觀指導行動，把目标落實到實踐當中，并且在過程當中不斷優化，不斷在結構上調整，在此過程當中長成适應于外部環境變化的能力，這就是我們進化之道。