“很多員工不了解，醫院明明有錢，為何科室想換修個門，院上司都要思前想後？”
這事兒在湖北省婦幼保健院很常見，院長在想：錢怎麼花，花在哪？
不同于大多數綜合醫院，中國的婦幼保健院屬于典型的“先天禀賦不足，後天營養失調”。長期以來，保健是婦幼保健院最初的社會職能定位，在市場激烈競争下，臨床才逐漸發展成為剛需。
從“裸泳”到“自力更生”，婦幼保健院每一步走來，都實屬不易。“一個門、一堵牆、一個裝置、一位人才，都不能浪費。”作為湖北省婦幼保健院（以下簡稱省婦幼）副院長的楊星海在帶領醫院進行學科建設、人才培養之餘，做到了“四個一”。
“之前醫院做大，我們叫拼房子、拼裝置、拼規模；現在很少這樣講，更多是講醫院的内涵建設，拼科教、拼人才、拼技術、拼服務，拼團隊、拼管理、拼CMI值、解決疑難雜症的能力和水準。”楊星海說。
和主流醫院發展路徑一樣，省婦幼也在“做大”。但不同的是，在無銀行貸款及欠債情況下，省婦幼花自己的錢建分院、培養人才、壯大學科，這背後是一條婦幼保健院通往高品質發展的特色之路。
先天不足
“雖然我們醫院在婦幼保健系統排名比較靠前，規模較大，但跟綜合性醫院相比，還是有很大差距。”楊星海坦言。
資料顯示，2020年，湖北省107家地市縣婦幼保健院門診總人次為14653879次，占全省門診總人次比例偏低，全省107家地市縣婦幼保健機構的出院人次，遠不如一家大的綜合醫院，更不用與醫療集團相比。
省婦幼1977年建立，2009年以省屬的非營利性公立醫療保健機構的身份登記入冊。這段時期，楊星海稱之為婦幼保健院的“裸泳”期。
楊星海解釋道，之是以婦幼保健院發展“先天禀賦不足”，因為建立的時候，定位就不是做臨床，而是隻需要搞好基本的公共衛生和保健工作，完成政府公共衛生任務即可。
在醫療體制改革前，政府全額撥款；改革後，市場放開，不給那麼多錢，婦幼保健院隻能自己生存，起步比綜合醫院晚。
這也凸顯出，婦幼保健機構在一開始的建設中，大多存在規劃落後，起點低、投資不足、規模小、臨床服務能力低等問題。
雖然這幾年政府在公共衛生投入增加，但“積弱已久”的婦幼保健院想要在這一浪潮中“站住腳”，隻能靠自己。
自力更生
接連幾個會後，終于在一個臨時辦公室見到院長楊星海。
雖是臨時辦公室，但也是楊星海長待的地方，因為就在門診樓裡。
辦公桌上，除了普通辦公用品，幾本正翻看的書疊壓在一起，友善随時拿起來接着看，《小兒外科手術學》、《中國兒科上司力提升計劃》……
楊星海不僅是副院長，還是小兒外科的學科帶頭人。日常，不僅要做醫院管理工作，學科建設、人才培養、績效改革等工作都要一一推進落實，還堅持臨床一線工作，帶領一個大的醫療組。
（圖｜手術中的楊星海）
從業三十餘年，楊星海完成新生兒外科疑難手術上千台，帶領團隊總結分析解決疑難雜症并發症問題不計其數。此外，還經常到省内外會診、手術、講座。
也就在這三十年裡，楊星海見證了省婦幼從“艱難時刻”到迎來新時代。一路走來，除了國家的幫扶，更多的是省婦幼的“自力更生”。
十幾年間，省婦幼外科發展迅速，由22張病床、18名醫務人員，發展到160張床的外科病區并建全亞專科，目前近200名醫務人員。
原來，外科隻能做一些簡單的包皮、疝氣手術，到現在可以完成所有的小兒外科手術、很多高難度四級手術，并成立首個小兒外科重症監護室。
像楊星海一樣的學科帶頭人，在省婦幼還有很多，隊伍也在不斷壯大。
醫院的飛速發展，離不開這些人的奉獻。
十年來，省婦幼不斷改革創新，強化醫院管理，加強學科建設，不斷探索糾風治賄長效機制，聘用各專科領域專家，引入先進機器裝置，堅持合理診斷、合理檢查、合理用藥、合理治療的方法，醫院開始走上了高速發展的道路。
據楊星海介紹，目前省婦幼有五個院區，街道口是本部，光谷院區今年7月已投入使用，洪山院區或将于明年正式投入使用，主要吸納了來自中部地區的患者。
省婦幼在“虹吸”，但也在走着屬于自己的特色之路。
精細化管理
醫院該不該做大？仍需進一步探究，但是在公立醫院高品質發展的背景下，醫院的内涵建設、精細化管理才是一張可持續的王牌。
如果将“做大”看成“1”，“精細化營運管理”看作是“2”。那麼現實是，大多數婦幼保健院還未實作“1”的跨越。
之是以如此，楊星海表示，“基層留不住人，學科建設不足，醫療服務無法滿足需求，導緻患者流失，醫院很難創收，最終陷入惡性循環。”
一位縣域婦幼保健院從業人員也告訴健康界，“我們上個月的工資還沒發，患者不需要挂号，也就沒有相應的挂号費，排隊人也不多，疑難雜症就到大城市看。”
基層留不住人，在于其服務能力弱，而服務能力的提升離不開學科建設。
在婦幼領域的學科建設上，楊星海有一套自己的見解。他認為，學科建設需要有好的裝置、頂尖人才、技術，這樣服務能力才能跟得上，才會有好的學科發展。
目前，省婦幼已有重點專科17個。“之前醫院扶持兒科、急診及産科，到後來都想扶持，最後索性都不扶持了，學科要自力更生。”楊星海說到。
楊星海拿外科舉例說，“先把外科發展架構搭建起來，之後慢慢填充。”在他看來，學科發展好了，患者也就來了，醫院就可以做大做強。
但做大後，浪費也明顯。“水、電、紙、裝置、維修等資源精細化管理好，一年可節約很多萬。”楊星海說。
而這也正是楊星海推崇一個門、一堵牆、一個裝置、一位人才，都不能浪費的原因。
“醫院收入多，但盈利能力不足。通過精細化管理，10億裡面如有2-3 個億都是醫院賺的錢，利潤提升了，可以将這個費用反哺到醫院人才、科研、臨床上。”
楊星海表示，人才隊伍的建設，會影響一個醫院的可持續發展，這就需要在人才建設、裝置、以及醫務人員的薪酬待遇上做文章。
楊星海深刻感受到：一個好的人才可以把整個科室搞活、帶好。是以，他會親自參加選拔錄用優秀人才。
據楊星海介紹，“省婦幼人才培養，一方面是到外面引進人才，另一方面自己培養。當然，這兩個均有利弊。外面挖來的人才容易水土不服；而自己培養的人才，花費時間長，培養出來後也有流失現象。”
盡管人才會流失，但楊星海還是憑借着自己在國外積累的經驗和人脈，親自聯系，選派10多位醫生到國内外著名醫院進修深造，成熟一個就放手讓其帶組。在其帶領下，逐漸組建小兒普外、小兒泌尿外科、小兒骨科、新生兒外科、小兒心胸外科、乳腺外科，細化專科，讓患者得到更精準優質的診療服務。
除了搞學科建設、操持醫院管理上的事務外，楊星海每天還會堅持帶領醫療組（包括學生）進行病例讨論。“13人的醫療組，我每天提前上班去查完房，再去辦公，醫療組随時把病人的檢查情況發給我，尤其複雜病例，反複讨論，然後決策怎麼治療。”楊星海說。
今年以來，國家衛健委陸續出台多個公立醫院高品質發展的重要檔案，值得一提的是，針對縣市級和省級婦幼保健院的高品質發展，在社會職能角色上有區分。
楊星海表示，“不需要縣級婦幼保健院達到省級保健水準，但需要省級醫院擔起責任，提升科教水準、解決疑難重症病人的能力及精細化管理，實作三個轉變，做到小病在基層，大病在省級或區域醫療中心，通過部分轉診，實作分級診療。”
同樣，高品質發展也離不開醫院智慧化的建設。受疫情影響，網際網路醫院、智慧化藥房也成為省婦幼的特色之一。
一直以來，兒童用藥安全問題備受關注。楊星海表示，省婦幼建設的智慧化藥房，智能審方，當疾病與醫生開的藥适應症不比對時，系統會自動提醒醫生。此外，智能抓藥、分發、貼标簽、結合分包機，對藥品劑量進行計算配置設定，改革了處方稽核流程，提升了用藥安全率。
一系列改革後，省婦幼最近又開始在讨論新版的績效配置設定方案。
事實上，高品質發展之路沒有終點。楊星海認為，醫院精細化管理，就是要把錢花在刀刃上，增強自身造血能力，這樣的發展才會是可持續的。