編輯導語：中台要解決的是什麼問題？随着企業日常業務漸趨複雜，内部訴求日漸增多，此時中台的出場，一定程度上可以實作降本增效，減輕業務處理負擔。不過，中台的存在有“好”也有“壞”，我們需要辯證地看待。本文便闡述了中台存在的意義和相應設計政策，不妨來看一下。
近兩年來，以阿裡為首的很多網際網路公司，随着業務的整合，開始搭建中台，然後随着業務的發展，又開始拆分中台，由此引發了很多的争議。從最初的萬人追捧，到後來的跌下神壇， 再到現在的褒貶不一，隻要是關于中台的話題，總讓人喋喋不休，但無論好壞，都不能否認它近年來的火爆。
中台到底有沒有用，是業務發展的助推器，還是絆腳石？中台的意義和價值是什麼？中台又該如何設計？本篇文章，将從供應鍊中台的視角，來分享一下我個人對中台的一些總結了解和中台的設計思想。
一、中台是如何形成的？
為了弄懂中台的形成規律和底層運轉邏輯，我們有必要先了解一下什麼是中台，先看一個故事：
X公司在天貓、京東、美團、拼多多、頭條等電商平台都開店，且業務覆寫全品類商品（3C數位、電腦辦公、圖書影像、食品生鮮、醫藥保健等）。
這麼多的銷售管道，每個平台的履約訴求不完全一樣，每個管道有一波業務負責營運，但背景供應鍊相關部門都是統一的，無論是采購，還是倉儲、物流作業流程都是一樣的，所有平台都共用采購、商品、倉儲、庫存等供應鍊能力，千言萬語一句話，老闆的需求很簡單：商品庫存能夠共享到各個平台上同時售賣且能夠從同一庫房發貨。
多平台供應鍊業務形态
如果隻有一個業務平台，對供應鍊的需求隻會來源于這一個業務，供應鍊側各部門和系統直接為此平台做定制化需求就可以了。
但如果有多個訴求不一樣的多個平台同時存在，供應鍊單獨滿足任何一方都會給其它方帶來問題，但我們又不可能為每個平台搭建一套供應鍊的體系。
于是，為了能滿足各個平台的訴求，就需要在供應鍊側來适配各平台的需求，除了滿足大家公共的進銷存退需求，讓業務接入更加簡單外，還需要相容每個平台的個性化需求，這便出現了供應鍊中台：為解決多業務共用供應鍊而生。
我們通常說的中台局限在系統層面，但實際上，系統是源自于業務的，在很多公司，中台不僅包含中台化系統，還包含中台業務部門，還是拿供應鍊來說明：
一，中台部門。負責将現有的供應鍊能力以業務的視角組裝并提供給其它部門，通常的工作是作為一個統一出口對接各個外部業務方，并橫向分析供應鍊的整體效能，從全局視角出發做供應鍊流程優化，讓各供應鍊基礎部門的協同更好。
二，中台系統。将現有的供應鍊基礎能力進行組裝，提供給其它業務系統接入，從系統分類上，可以分為業務中台和資料中台。業務中台主要提供供應鍊的業務功能，資料中台主要提供資料的內建和分析能力。
中台部門與中台系統
二、中台解決什麼問題
中台在公司的定位，舉個經典的比喻，它就如同戰場上的航母和戰鬥機，業務是戰鬥機作戰群，中台作為航母為之提供有利後盾和保障，讓業務更加輕裝上陣，免除後顧之憂。
當然，并不是所有的公司都需要中台，如果隻有一個業務方向，是不存在中台一說的，但在多個平台模式下，如果需要訂單、庫存、倉儲同時能對接多個平台業務，并同時滿足各方的業務訴求，這才需要用到供應鍊中台能力，我們需要将底層供應鍊的基礎能力變成中台服務，提供給各平台各業務共用，它可以是某個部門、某個人，也可以是某個流程、或系統能力。
中台的搭建就像造航母
在日常工作中，中台主要解決如下幾方面問題：
1）底層能力的複用，降低業務與系統成本。
當多個業務都需要供應鍊能力時，将已有的供應鍊業務和支撐系統進行更新，使其能同時支援多個業務方，通過複用的方式同時降低業務成本和系統研發成本。
2）把複雜的底層能力對外簡單化、透明化。
供應鍊本身就是一個龐大且複雜的體系，自己人尚未能完全理明白，更别說讓業務來了解了，但業務又必須用到供應鍊的能力，如何是好？這就需要供應鍊中台來轉化了，供應鍊内部可以很複雜，但通過中台轉化後提供給外部業務部門時必須足夠簡單明了，否則就不是一個好中台。
3）将多點對接的網狀結構變為單點對接，流程更清晰。
無論是中台的部門還是中台系統，都是多組織形态的，任何一個業務如果單獨對接采購、倉儲、配送等部門，成本都會非常高，會變成一個多對多的網狀結構，而供應鍊中台則可以作為下遊供應鍊部門的一個統一門面對外，将多點對接變為單點對接，流程會更加清晰，難度也自然降低了。
4）關鍵資訊聚合。
中台建設的另一個目的是将關鍵的資訊做聚合，而不是散落到各方，這樣當需要資料時，就能夠從中台直接提供，而不是從各個系統裡去提取了。
三、中台的本質：沉澱+複用
說起中台，可以很複雜，複雜到涉及十多個部門，幾十個系統，幾百号人之間的互相協同，同時也可以很簡單，簡單到用兩個詞就夠了：沉澱+複用。
1. 沉澱輸入
中台需要将一些可以複用的業務、功能和資料盡可能沉澱下來，不要讓每個業務自行實作，否則是極大的浪費，還會增加業務的接入成本。例如X公司有多個倉，針對商品的庫存管理功能，如果A業務有，B業務也有，C業務也需要，那就應該考慮放到中台來集中實作。
但所有的能力都應該落到供應鍊中台嗎？
當然不是，供應鍊中台的搭建目标并不是要替掉業務方，而是讓業務能更好地開展業務，不被後端供應鍊所拖累，是以最佳合作方式是劃清邊界，一起共建，原則上隻将相對穩定且比較通用的的能力落到中台，而個将性化的業務邏輯交由業務自由發揮，具體實作時可根據具體情況具體分析。
同時，中台能力的沉澱絕不可能一蹴而就，它一定是一個慢慢積累的過程，很多能力在尚未成型時更加适合放到業務側去，等穩定成熟以後再落到中台。
2. 複用輸出
随着中台沉澱的能力越來越多，就能夠給業務輸出更多的通用的複用能力了，包含流程層面、人力方面和系統層面。
拿X公司的采購業務來說，無論有多少個業務平台，都可以共用公司的采購的流程、采購部門的人力和采購系統，在這種情況下，采購部門充當的職能就是中台的角色，将采購的能力集中化輸出，滿足各方采購訴求。
中台的本質：沉澱與複用
中台能力的輸出好壞取決于沉澱的多少，如同做蛋糕，可使用的模具越多，就能做出越多不同的圖案樣式，如果沉澱不夠，自然就會缺東少西，業務接入也會坎坎坷坷。很多中台在搭建之初效果不好，讓業務感覺不好用，原因就在此。
是以，搭建供應鍊中台請一定多一些耐心，要相信，随着沉澱的慢慢增多，中台輸出能力會越來越強，業務的接入也會變得越來越簡單和順暢，也更加願意接入和向中台沉澱，最終形成良性飛輪效應，讓中台的勢能和價值發揮越來越大。
中台良性運轉飛輪效應
四、中台的建設思路：公共沉澱+差異處理
無論是中台業務，還是中台系統，在搭建時其實都是在處理兩件事：公共沉澱和差異處理。
1. 公共沉澱
針對各業務方都有相同訴求的公共能力，做到盡可能通用和完善，以便更好地提供給多方複用。沉澱的内容可以是業務和流程，也可以是系統功能，還可以是資料，總之是能夠共用的，有價值的，都往中台沉澱，準沒錯。
2. 差異處理
業務不可能一模一樣，否則就不需要多業務了，是以中台在建設時，一定會遇到差異化的處理場景，比如不同平台的差異、不同業務的差異、不同流程上的差異，以及不同的場景差異等。這就需要中台具備足夠的相容性，能夠在公共沉澱的同時解決差異化問題。
中台的設計思路
五、中台設計：能力輸出模型介紹
中台的價值展現是将複雜的底層基礎能力輸出為業務能快速接入的中台服務，我們将輸出的過程抽象成一個通用的模型，暫且稱之為“中台能力輸出模型”，自下而上分為底層支撐——中台加工——能力輸出三層，Support-Process-Output，簡稱SPO，如下圖所示：
中台SPO能力輸出模型
解釋一下這個SPO模型：
1）底層支撐：這是最底層的基礎服務能力，但相對專業、繁瑣，外行人可能不好了解。例如基礎資料、履約、倉儲、配送的能力，光專業名詞術語學習起來就比較費勁了，更不用說深入了解其底層邏輯了。
2）中台加工：這就是我們的中台化過程，将底層能力進行加工輸出，抽象為通用的可以解決業務問題的服務，讓業務可以不用關注内部細節，直接使用就行。就像插線闆，我們根本不用關注其内部電路邏輯，通上電就可以供各類電器使用了（這麼看，插線闆就天然具備中台化屬性）。
3）能力輸出：這是中台服務的表現層，根據業務需求組裝完成的服務工具，業務可以直接拿來使用，表現層可以是接口、消息、頁面等多種形式。
其中，中台的加工過程可以分為兩種形态：能力合并和能力拆分：
- 能力合并。将多個分散的能力聚合到一起提供完整的解決方案，供業務調用。
- 能力拆分。将一個大的能力進行拆分，拆解成一個個可以獨立運作的服務單元，供業務調用。
中台能力合并與能力拆分
舉個例子：X公司底層有多套倉儲系統和多套配送系統，通過中台化能力加工以後，将所有的倉儲系統抽象為标準的倉儲能力輸出，将配送系統抽象為标準的配送能力輸出，同時将倉儲和配送能力合并後輸出倉+配能力，這便為業務輸出了3種供應鍊中台能力：倉儲能力、配送能力和倉+配能力，如圖所示。
至于底層有多少套具體的倉儲系統和配送系統，邏輯有多複雜，業務同學完全無感覺。
倉配中台化示例
六、中台的拆合之道
最後，我們再來思考一下文章開始的那個問題，你看那中台建了又拆，拆了又建，那它到底有沒有用？
關于中台的好壞，并不能一概而論，因為時不同，勢不同。天下大勢，分久必合，合久必分，無論是拆中台還是合中台，站在業務發展的視角，都是帶着責任和使命的。
我們再看一個故事。
X公司剛成立時，隻有一個自營業務，所有系統和流程都是圍繞這個業務展開，但随着公司的逐漸壯大，開始在天貓、京東等多個平台開店，并且緊跟潮流玩起了線上+線下的新零售模式。
各方業務有各自的供應鍊訴求，前期都依附在已有的一套供應鍊背景系統中，但随着各方需求積壓到一定的程度，這套背景系統無法再獨立的支撐所有業務的個性化需求時，供應鍊中台就産生了，它的使命是解決各方業務的供應鍊複用性和業務個性化問題，與此同時，交易中台、支付中台、财務中台，基本都是以這種姿态出現的。
随着中台的打磨成型，逐漸完善，給了業務更多的賦能，讓業務嘗到更多甜頭，業務也更加願意接入中台和信任中台，這個階段是業務與中台合作的蜜月期，家庭和睦、萬事亨通。
随着業務繼續快速奔跑，到了下一個階段以後，現有中台的發展能力遇到瓶頸，無法再很好地比對靈活變化的業務需求時，就到了拆分的那一天了。
這個時候，目前中台的使命已經完成，需要将更多的能力下放給業務團隊，由各業務自行解決複雜度和複用性的問題。于是，業務現狀又變成了各業務自己處理自己的供應鍊需求，仿佛回到了公司剛成立時一樣，一個新的周期開始了……
中台的發展路線
在我看來，中台被拆分以後，并不意味着消失和廢棄，而是将能量化為另一種形式來更好的支撐業務，它的思想和理念必将深入到新的業務周期裡，為它的再次出現而孕育着。
是以，單純的以拆和合來評判中台好壞并沒有意義，存在即合理，可以肯定的是，中台一定是有用的，但我們不能盲目迷信，因為它并不是萬能的，而且是有周期的，它的出現和拆分都是業務發展的必然結果，我們應該理性的看待，以平常心處之。
#專欄作者#
木筆，産品一俗生，深耕于供應鍊領域，微信公衆号：供應鍊産品筆記
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