大部分耐用品都面臨着品類關注度低、同質化競争嚴重、缺乏心智上司品牌的困局，解題的關鍵在哪裡？
文｜井尋
編輯｜Evan
2022年元旦，杭州蕭山一家建材市場迎來了銷售旺季。
下午五點，人流開始稀疏，市場門店陸續結束營業，羅生（化名）作為某淨水器品牌大區銷售經理，統計着這一門店點位的單日營業額。
情況不算樂觀。
“疫情影響挺大的，門店客流少了，市面上的競争更激烈了，每天睜開眼就在想着今天配置設定下來的銷售業績怎麼完成。”羅生說。
不止是羅生一人，整個建材市場裡，國産淨水器品牌的焦慮在互相蔓延。“看資料，整個行業現在都是下滑的，甚至是負增長。臨近過年，眼看離業績目标還差一大截。”羅生說。
在他巡視的這家淨水器門店隔壁，一家國産品牌的大區銷售經理徐友（化名）顯得格外輕松，門店的導購敢于和國際大牌們“硬碰硬”去轉化高端客戶。
在一年半前，徐友面臨着相同的焦慮，思考着門店如何增收，如何與其他品牌競争。徐友所在品牌是安吉爾，2021年整體營收增長超過30%，在淨水器行業裡顯得極為突出。
是什麼讓安吉爾在一年半的時間裡，實作了質變？
沉寂：被大牌“托管”的耐用品市場
羅生的焦慮，是整個耐用品市場的縮影。
耐用品，通常指的是那些使用壽命較長且可多次使用的産品。大部分耐用品品類都天生帶着“鐐铐”——客單價格高、決策周期長、購買頻率低、售後要求高。受生活與消費習慣的影響，除汽車、常用家電等大衆習以為常的“大件”外，國内消費者其實對大部分耐用品給予的關注并不多。
淨水器就是其中一個。資料顯示，淨水器目前在國内市場滲透率不超過20%，而在發達國家普及率普遍超過了80%，歐美國家甚至達到了90%。
2010年開始，随着人們對于品質生活的要求越來越高，淨水器行業玩家數量暴漲，甚至被稱為“21世紀中國家電行業最後一塊蛋糕”。據中國品質新聞網不完全統計，2017年國内淨水器品牌超過5000個，産品更是數以萬計，“同質化競争”成為淨水器行業難以克服的軟肋。這導緻的最直接的後果就是：市場和消費者對企業生産的産品及其品牌印象模糊，銷量舉步維艱。
“使用者沒需求之前不會去了解，當他想買的時候，又會發現選擇太多了，且各家賣點也都大同小異”，徐友說。淨水器事關生活用水不能應付了事，當客戶産生需求走進線下管道後，他們總會先踏入國内外家電巨頭品牌的門店。
這也是國内耐用品行業長期面臨的困境——除部分品類有專家品牌脫穎而出外，大部分耐用品品類仍處于一個被家電大品牌如美的、海爾、AO史密斯等“托管”的狀态。
品類關注度低、同質化競争嚴重、缺乏心智上司品牌——這樣的競争局面，成了羅生與徐友這樣的銷售層與管道層，所承受壓力的核心來源。
即使是徐友所在的國産知名品牌安吉爾，此前同樣陷于被大牌“托管”的尴尬境地。
在一衆淨水器品牌中，安吉爾的企業根基相當穩固。上世紀90年代，安吉爾率先研發出了國内第一台淨水器，自1995年開始，連續11年淨飲水行業銷量第一，遠銷全球65個國家。在技術積累層面，安吉爾幾乎是國内淨水器企業的天花闆：累積獲得768項國内外專利，參與14項國家水質标準的制定，自主研發的長效反滲透濾芯打破國外技術壟斷。
安吉爾長效反滲透濾芯
縱使有着厚重的曆史與技術的沉澱，也沒有為安吉爾帶來業績的持續輝煌。安吉爾整體營收也很難突破二十億大關，而這與淨水器市場預估1000億的容量并不相符。
如何才能赢得競争？安吉爾轉向國際頂級咨詢公司尋求幫助。遺憾的是，他們也未能幫助安吉爾找到解除“魔咒”的良方。機緣巧合之下，安吉爾找到了君智戰略咨詢。
破局：“像打造科技産品一樣打造淨水器”
君智作為本土戰略咨詢領域的突出代表，以不同于外資咨詢公司的系統戰略打法，近年來幫助飛鶴、波司登、雅迪等5家知名企業實作百億營收。
2020年6月，安吉爾與君智正式合作，開啟戰略更新之旅。
君智從行業趨勢、競争環境、企業營運、顧客認知四大次元着手，在經過數月的調研與研究之後，君智為安吉爾找到了它的“一”——品牌獨一無二的差異化價值，設定其戰略方向為“銷量領先的高端淨水專家”。
那麼至關重要的戰役該如何設計呢？君智創新破局，提出“像打造科技産品一樣打造淨水器”的政策，并且為企業規劃了一場别開生面的戰役——“科技領先戰”。
緣何稱為“領先”？
一方面，是安吉爾本身技術與制造實力上的“領先”。安吉爾深耕淨水行業34年，建立了全球最大的淨水産業園，擁有醫療級無菌生産線，每年投入的研發費用領先于行業；其核心的長效反滲透過濾技術，一舉打破國外技術壟斷，是淨水界真正意義上的第一個“中國芯”，實力遠超很多國外品牌。
安吉爾全球最大淨水産業園
另一方面，是君智戰略思考上的“領先”。面對耐用品本身行業關注度低、同質化競争嚴重等問題，獲得市場和消費者的關注是戰役設計的關鍵點。
通過升維思考，君智将安吉爾所處的“小家電品類”躍升至更高關注度的“電子科技品類”，脫離傳統耐用品小家電品牌的打造範式，來到一個更具想象力的施展空間，以此降維打擊獲得領先。這與淨水器行業做産品、鋪管道、打價格戰的習慣範式截然不同，也是安吉爾此前未曾嘗試過的大膽創新。
在戰略提報之前，君智的戰略專家拉着安吉爾高管以消費者身份進入建材市場現場調研。安吉爾高管驚訝地發現，“大家的門頭裝修、店内陳設、導購話術基本大同小異，我們以為自己很獨特，但站在顧客角度，其實都是同質化的，我們在顧客眼裡沒有明顯的差別。”
企業家體驗過一線視角就更能想象“科技領先戰“可能迎來的變化，雙方很快就“科技領先戰”達成共識。為了保證“科技”這一命題實作，君智深入到安吉爾産品端、管道端、傳播端等的毛細血管中，全程陪伴落地。
科技戰的第一步是更新産品，夯實科技屬性。
君智建議創新産品形态、強化産品技術。安吉爾疊代了傳統的以白色為主、“三條腿”式的産品，聘請專業設計團隊對整體産品外觀設計與配色做調整。同時，安吉爾與中國航天進一步深化合作，共同建立國内首家航天淨水聯合實驗室，将航天級淨水帶到大衆生活中，并重磅釋出黑科技新品——航天聯名A7 Pro大水量淨水器。
安吉爾A7 Pro大水量淨水器
全面更新後安吉爾A7系列産品，解決了使用者端淨水效果差、濾芯時效短、出水量小、一體式安裝不變等痛點之餘，又憑着顔值與技術共同出圈。據中怡康線下市場資料統計，在2021年1-6月，安吉爾A7大水量系列淨水器在4500元以上價格段的獲得了行業單品銷售量及銷售額的雙料冠軍。
同步進行是管道端和傳播端的更新。
管道端的改變蔓延在整個門店系統。安吉爾在全國擁有門店超過1000家。此前，大多數門店大小60平左右，光線昏暗、陳列老舊、導購人員年齡多在五六十歲，顯然與科技産品、高端專家等屬性不符。
安吉爾舊有門店實景圖
君智建議安吉爾邀請專業設計團隊對門店進行更新，并指導陳列物料及話術更新。走進現在的安吉爾門店，你會驚訝于這家門店在建材市場的“鶴立雞群”，極具科技感的裝修風格、帶着黑科技感的陳設産品，和周邊同行放一起有一種“次元破壁”的錯覺。
安吉爾煥新門店實景圖
與此同時，全面梳理品牌傳播大畫、邀請鞏俐作為代言人等傳播端動作也在不斷推進，搭配央視、地方衛視與時興網絡媒體等傳播管道。
真正“引爆”安吉爾的，是在2021年3月的一場釋出會。
這是業内第一場直播AR釋出會，會上安吉爾公布了自身獨有的兩項淨水黑科技長效反滲透濾芯2.0版與納米晶須抑菌技術，以航天科技民用化的特質釋出航天黑科技淨水器A7Pro，在業内引起轟動。
安吉爾AR釋出會現場
這是整場戰役的一個關鍵節點，從産品端到管道端的形象更新，配合諸如快閃、明星到店等營銷端的創新活動，系統化打法積累下來的品牌心智在這場本身就充斥着科技感的釋出會中集中引爆，集結企業内部營運各個環節力出一孔，将科技這一标簽牢牢貼在了安吉爾身上。
最終的效果極為出圈。
有關注科技企業的投資人看到淨水器作為大健康泛領域科技産品的可能性；有幾位競品的頭部經銷商，在這場釋出會後來到安吉爾門店現場考察，當即選擇與安吉爾洽談合作。
同行的回報尤為強烈。某次家博會現場，某個外資友商品牌在已經繳納定金的情況下，在聽聞安吉爾要參加後選擇不去，主辦方詢問原因，是它擔心将客戶引流至家博會卻被安吉爾轉化。
從資料上看，這場“科技領先戰”君智與安吉爾已經獲得了初步勝利。資料顯示，整個淨水器行業近三年（2017-2020）複合增速為-1%。而在2021年戰略落地完整服務1年之後，安吉爾業績增長超過30%，營收總額首次突破20億。
此外，其高端産品線業務占比從42.9%提升至50%，整體市場排名由第四攀升至第二，國産品牌第一。
像前文所叙徐友所在的門店，盡管邊上不乏國際大牌、高端品牌的同行存在，但導購有底氣和客戶聊品牌，“以前賣貨隻會講産品，現在知道其實顧客更重要的是看品牌，現在很多人知道我們了，加上我們現在的物料和産品，本身就特别有打動性”。
啟迪：“隐形冠軍”何以站到台前？
一曲雙人舞，讓安吉爾這位“隐形冠軍”站到了台前。這是君智的戰略指引和關鍵戰役設計與安吉爾本身的求變之心、高效執行力高度融合的結晶。
僅僅從宏觀層制定的戰略，并不能觸碰到一個企業真實的體溫。誠如安吉爾高管坦言：“33年間，安吉爾與多家國際咨詢機構合作過，但君智依舊給了我一個很大的啟發，要把視野打開，制定好競争戰略，撬動心智，看清市場格局，進而勝利。”
安吉爾是耐用品行業的一個縮影，那麼，耐消品企業們可以從中擷取什麼經驗呢？
君智戰略專家指出：企業常常會陷入兩大思維陷阱：
一是内部思維，企業常常覺得隻要産品更好，價格比競品低，就可以實作規模增長；
二是對标思維，習慣于參考上司者、先行者，更多是模仿而非創新。
在君智看來，能夠在市場格局中堅持下去并且獲得成長的耐用品企業，普遍具備一些共同特質：
視野由内向外。企業的“兩隻眼睛”應該緊盯消費者和競争，從外部視角看企業戰略及營運。
從有形到無形。從營運驅動轉向認知驅動，調動顧客對品牌的感覺才是制勝之道。
擺脫同質競争。要從對标變成無中生有，對标隻是無限接近且無法超越，無中生有是從消費者端洞察新機，實作彎道超車。
從看問題到看亮點。企業需要将更多精力放在如何追擊亮點上，而不是陷入“完美陷阱”。
這是中國制造走向中國品牌的時代，也是本土品牌趕超外資品牌的時代。前者如安吉爾，因獲得消費者的青睐而成功；後者如君智，因更懂中國市場、中國企業而收獲。 “中國制造”聲名鵲起享譽全球的背後，還有許多類似安吉爾這樣在細分類目執掌牛耳，卻在大衆視野裡隐形的“行業冠軍”，盡管企業已經做到了行業份額第一，但使用者依舊不會買賬，這不僅是産品或者行業問題，而是企業“戰略視野”缺失和“品牌彰顯”缺位。 有人隐于幕後，在時代浪潮中起伏不定，或是大浪淘沙始見金，或是折戟沉沙鐵未銷；也有人走上台前，鮮衣怒馬，享受本屬于一個冠軍的榮光。 隐形冠軍們，是該好好想想自己如何站到台前了。