小佛爺說
職業成長會受到各種因素影響，但其中最重要的一大要素很少被讨論：童年時代随着家庭動态形成的基本态度和行為方式。童年的家庭動态，教會我們很多關于權威、控制和自我認同的知識。本文總結出影響職場表現的六大家庭動态要素，助你更好地了解辦公室裡的自己，了解這些要素及其在成長過程中的作用，以及自己是以受到的影響。
你在職場與上司談判，五歲的你會突然冒出來，把現在的你推到一邊，開始自作主張。跟平級同僚在一起，你發現自己的表現與跟兄弟姐妹吵鬧時如出一轍。
這種幻影并非隻潛藏于記憶深處，還會造成必須填滿的饑餓感，操控你的行為方式。你會将幻影帶到生活的每一天，心理學家稱之為“移情”，即在一種情況下獲得的思想、感受和反應在另一處被激活。
臨床心理學中秉持家庭系統理論的從業者，如默裡·鮑恩（Murray Bowen）、戴維·卡普蘭（David M. Kaplan）、薩爾瓦多·米紐欽（Salvador Minuchin）和維爾吉尼娅·薩季爾（Virginia Satir）等人，鼓勵客戶回溯童年時代形成的模式，以此實作自身改變。
越來越多的學者和高管教練，包括我們在内，都開始将家庭系統理論運用于組織架構中。我們認為，能夠幫助上司者取得進步的不是接受心理咨詢，而是一種自我分析和反思的模式。我們合作過的許多高管發現這種方法非常有用，但要注意：深入探索過去，可能會暴露出敏感和難以應對的問題。
我們在家庭系統理論原則和自己工作經驗的指導下，總結出影響職場表現的六大家庭動态要素。為了更好地了解辦公室裡的自己，你要了解這些要素及其在成長過程中的作用，以及自己是以受到的影響。
1、價值觀與信念
每個家庭都有其特性，通過共同的價值觀和信念架構傳遞給孩子。這個架構決定了家庭裡的“應該如何”，指導個人行為，并且定義了家庭整體的核心身份認同。
我們合作過的高管發現，識别核心價值觀和信念這一步相對簡單。我們聽到過的有這些：教育最重要（預設：教育可以讓你在人生中保持領先）；要關心和體貼他人（預設：人際關系最重要）；别讓别人看見你流汗（預設：成功意味着不動聲色）；父親什麼都知道，必須聽從他的指揮（預設：你的思考和論證不如他）；必須當醫生、律師或工程師，否則會令家族蒙羞（預設：你有責任維護家庭在社群中的地位）。
花點時間找出自己的家庭核心價值觀和信念。你家裡從孩提時代起灌輸的“應該做”是怎樣的？其中哪些觀念一直伴随着你？什麼時候對你産生了積極的影響？什麼時候造成阻礙？其中暗含的預設在什麼時候是錯誤的？
2、角色
家庭中所有成員都傾向于扮演着某個角色，這部分取決于個人性格，部分取決于家庭系統對動态平衡的需求。父母會決定讓孩子成為像某個叔叔或阿姨一樣的人，于是有意強化孩子身上與這位叔叔或阿姨相似的特點，使之固定下來。家庭會給一個孩子貼上成功者的标簽，另一個孩子則被當作令人失望者、叛逆者或廢物。雙胞胎可能會為了确立各自的身份認同感而向截然不同的方向發展，比如一個成為内向的藝術家、另一個成為外向的運動員，也可能一模一樣、無法區分。如果成年人放棄責任，孩子可能會承擔起決策者或養家者的角色。有各種各樣的可能性。常見的角色有小醜、搗蛋鬼和智者等。
可想而知，人在職場容易進入自己在家庭中扮演的角色。想一想自己的情況。你小時候在家裡扮演什麼角色？家中其他人扮演什麼角色，與你的角色有何關聯？這種動态與你現在作為成年人、作為上司者的角色有何關聯？你在家庭裡的角色什麼時候在工作上有用，什麼時候造成阻礙？
3、秘密
大部分家庭都有秘密。有時家中的每個人都知道，但不會向外人洩露。有時隻有部分人知道，瞞着家裡的其他人。秘密影響着家庭成員的溝通和行為方式。秘密通常涉及物質濫用、性虐待、精神疾病、性取向、離婚、金錢以及其他難以承認和讨論的問題。
想一想你的家庭秘密。什麼話題或什麼人是禁忌？哪些家庭成員知道秘密？什麼話題直至今日依然讓你覺得不能讨論？這些對你的上司能力有什麼影響？
4、邊界
每個家庭對結構和邊界的認知有很大的不同。一些家庭裡随便怎樣都可以，比如吃晚飯遲到半小時，還拖着三個朋友。還有一些家庭非常嚴格，決不能越界，比如不允許孩子放學後與玩伴聚會，吃飯遲到五分鐘就不許吃。大部分家庭處在這兩個極端中間。
不用說，人們在結構與自己家庭環境相似的職場感覺更舒适。想一想你自己的情況。你會如何描述自己的家庭？是高度結構化且規定、角色和決策權威分明，還是寬松靈活乃至混亂？規定是隻在家庭内部制定和強制執行，還是會受到外界影響？生活在這樣的系統中感覺如何，對你現在的上司風格和工作選擇造成了怎樣的影響？
5、三角關系
家庭動态很容易被認為是一對一的關系：兒子懼怕父親；妹妹的成就蓋過哥哥。但要明确家庭系統的動态，一定要識别其中的三角關系。父母可能不會當着祖父母的面管教孩子，或者可能各自向孩子抱怨對方、回避直接沖突。孩子精通這種三角關系，常會挑起父母雙方的競争，滿足自己的願望。
想一想你家裡的三角模式。哪些人組成三角關系？哪種行為模式占上風？現在你的辦公室和上司行為裡是否出現類似的模式？這類模式對你的工作有怎樣的影響？
6、期望和掌控感
所有父母都對孩子懷有期望。有的孩子會努力達成期望，由此産生掌控感，形成自己成年後的自我認知。還有一些孩子未能達成家人的期望，轉而在其他領域尋求掌控感。還有一部分，不堪忍受期望的壓力，轉為叛逆。我們有時在研究和咨詢工作中發現，一些經驗豐富的高管仍在努力實作家人的期望。一位CEO一直收集各種榮譽以取悅父母，可是父母早已去世多年。
你的家庭期望是什麼？你達成期望了嗎？你是否依然在嘗試？如果你在回應家庭内外期望的過程中産生了掌控感，這種感覺怎麼樣？現在你在工作上回應他人期望的方式受到了怎樣的影響？
改變之路
家庭幻影是你的一部分。所幸這些因素不一定會對你産生決定性的影響。如果能夠發現塑造自己早年生活的動态，你就能為自己鋪設一條新的發展之路。
可以參考以下步驟：
找到你的童年幻影。回顧以上提出的問題，大緻寫下你自己的家庭動态。哪些内容讓你吃驚？哪些令你困惑？一些人喜歡與家庭成員各自寫下再進行對比，還有人會跟朋友或伴侶讨論。
我們讓高管進行這一步，很多人恍然大悟：他們終于明白了自己複雜的個性拼圖裡重要的幾片是如何拼合的。有人釋然，有人羞愧，但經過這樣的頓悟，他們都敞開心扉迎接改變。完全找出童年形成的行為模式可能需要時間，要保持耐心，盡量不要對自己妄下判斷。一位高管發現，自己無法在工作上更多地賦權員工，是因為他在家裡一直是為大家提供答案的人，害怕放權會讓自己喪失身份認同感。這種聯系在回顧時通常顯而易見，但在當下的工作和生活中難以察覺。找到你的幻影，寫下自己為什麼明明渴望改變、卻又覺得放棄某個珍貴的角色或身份很困難或很可怕。
設定改變的目标。看看上一步寫下的概述，思考童年幻影對你現在的工作産生了怎樣的影響。首先關注積極影響。一些幻影給了你韌性，是你成功的支柱。要認可這部分幻影，在其基礎上發展。之後再想一想阻礙你的幻影。如果可以消除其中一個，你會選哪一個？怎樣的改變最能幫助你成為更高效的上司者？神經科學告訴我們，改變行為的最有效途徑不是嘗試擺脫舊習，而是創造新的神經通路，是以一定要把目标表述為一種渴望。告訴自己“認真傾聽并鼓勵别人參與”，效果比“不要隻顧自己出盡風頭”更好，因為第一種陳述的重點是培養新的行為習慣。
正确表達目标。确定了目标之後，要設法以能夠引導自己遠離舊習的方式表達出來。
與我們合作的高管邁克爾就是這樣做的。他希望自己更有遠見、更具戰略性。但在家中他一直被期望擱置自己的計劃，幫助貧困的姐妹。有時他違背這一期望，母親就會嚴厲地斥責他，說他太自私了。這種批評成為了邁克爾的一部分。于是在工作中，他難以應對所有讓自己覺得自私的目标。“将自己的想法傳播到整個組織”就是這樣一個令他苦惱的目标。他的家庭幻影希望他打消這種野心。但邁克爾意識到，自己可以将目标重新定義為“引入新願景，幫助組織渡過最近的變化”——這樣重述就不再讓他感到自私了。
建立自我的新版本。确定了目标表述，就可以邁出改變的第一步了。首先收集線索，了解你的家庭幻影如何産生影響。負面影響在何時出現？有沒有可預測的誘發因素？出現時會對你的感受、思考和行動産生什麼影響？是什麼讓你懼怕改變？更好地了解了負面影響出現的時機、原因以及對個人發展的阻礙，你就有了反思和改變的空間。
一種方法是建立上司力專家埃米尼亞·伊巴拉（Herminia Ibarra）所說的“假定自我”——沒有幻影的新版本的自我。這種方法的關鍵在于找到做成了你想做之事的榜樣，不管是不是你認識的人。盡量分析這個榜樣與你面臨的難題相關的行為，了解他們如何面對相似的挑戰。要多找幾個榜樣，因為你需要在不受幻影幹擾的情況下嘗試各種行為。
嘗試新的行為還不夠，反思也很重要。新的行為方式是否帶來積極的改變？舊有的想法和感受是否依然會幹擾你？留意這些問題，有朝一日你将能夠朝着新的方向前進。
歸根結底，上司力關乎想象自己希望為組織和自己創造怎樣的未來。上文讨論的步驟涉及短期變化，都很重要，但你也可以按照同樣的步驟為你的自我新版本制定長期願景。
為了在工作中充分發揮潛力，想一想這幾個問題：十年後我想成為怎樣的上司者和同僚？能不能找到或創造一個地方，歡迎和滋養我希望成為的那種人？哪些家庭幻影我應當欣然接受，哪些應該摒棄？
關鍵詞：上司力
德博拉·安科納（Deborah Ancona）丹尼斯·珀金斯（Dennis N.T. Perkins）| 文
德博拉·安科納是麻省理工學院斯隆管理學院管理學塞利教席傑出教授、麻省理工學院上司力中心創始人。丹尼斯·珀金斯是Syncretics Group CEO，曾在耶魯管理學院和心理學系任教。
蔣荟蓉 | 譯 時青靖 | 校 鈕鍵軍 | 編輯
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