這是我的第8篇原創
咔咔就是幹！
老闆信了彭小貝的話，成立了資料驅動委員會，從 了大廠挖一位資深的P10擔任CDO。投巨資元件資料團隊，建設資料中台，搭建資料體系，打通底層資料，建設各種資料模型，得出各種決策結果，指導業務推進。結果呢？一群坐在辦公室的資料分析師指揮着在一線直接接觸客戶的業務，方案根本沒法落地，沖突逐漸顯現，不斷激化，最後CDO眼看KPI完不成了，借口家裡有事，離職了。
彭小貝坐下來，好好思考了這個案例。
資料驅動業務，這句話政治上無比正确。但是落到實處，在一個 企業中，資料是誰？業務又是誰？資料是什麼？業務又是什麼？
千頭萬緒，如何理清？
彭小貝撓頭之際，決定換個思路：
⑴我們如何解決問題？一個人想解決某個的問題，簡單來說，分為三步：
底層認知決定上層行動。知道自身問題的存在，就已經解決了1/3的問題了。不要笑，絕大多數人都不知道自己身上有哪些毛病。人貴在有自知之明就是 在說這個道理。
⑵問題按照難易程度，可以分為三層：
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實作一個類、做數學題、打掃衛生，都屬于簡單問題，有明确的目标，有正确的答案。
執行層的同學們日以繼夜，不停工作、學習，期望達成目标。
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決定上那個政策、産品如何設計、相信誰的判斷，都屬于兩難問題。
營運團隊、産品團隊、部門負責人關起門來吵吵個不停，各自闡述自己的觀點，期望獲得認同。
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決定公司戰略方向、探索商業模式、挑戰不可能完成的任務，都屬于複雜問題。
能解決什麼樣的問題，決定了你有多高的價值。無數科學家、企業家們終身緻力于将複雜問題轉化為簡單問題，然後求解。
⑶而問題按範圍分為個人、部門、公司，按能力分為内部解決和外部驅動。
由于個人、部門、公司決策時是一個整體，内部解決類型的問題隻需要按照解決問題的三個步驟--認識問題、規劃路徑--分步執行，結果都不會太差。
但是一旦引入外部的個人、組織，就需要先與其他組織形成一個整體，有共同的認知、達成共識、處理複雜的利益糾葛，然後再按住解決問題的三個步驟處理。
是以回到剛才的問題：
在一個企業中，要進行資料驅動業務，那資料是誰？業務又是誰？資料是什麼？業務又是什麼？
資料是指資料部門嗎？業務是指業務部門嗎？
資料是指伺服器上存儲的資料嗎？業務是指現有的幾條業務線嗎？
我的回答是：統統不是！或者說不完全是！
上述回答的邏輯是按照部門職責割裂來看的。我們把視野放大到整個公司、整個行業，答案會不一樣：
資料指的不僅僅是資料部門，是整個公司；
業務指的不僅僅是業務部門，是整個公司；
資料指的不僅僅是伺服器上存儲的資料，還有市場競争、老闆的格局、業務負責人的專業知識、業務員的銷售技巧，以及客戶的想法；
業務指的不僅僅是業務線，還有公司戰略、商業模式、盈利模式、潛在機會、流程優化、精細化營運、精準營銷、定價模型，以及客戶的參與。
我們不妨來區分一下，下面那個是資料驅動：
如果按照彭小貝的說法，A案例無異是最接近資料驅動的描述了，B案例則太LOW了。A是股民，B是包工頭。在我看來，B才是真正的接地氣的資料驅動，股民散戶看到的所有資料，都是莊家做出來的。
結論
彭小貝把廢紙都扔了，在筆記本上寫下了自己的結論：
1、如果是你自己用資料驅動你自己的業務，你需要一個自知的自己：用曆史資料科學測算目标；根據自身參數規劃路徑；遵照執行并記錄結果，定期回顧和展望；根據資料監測結果不斷逼近目标，輕松搞定。
2、如果是你想用資料驅動其他人的業務，你需要一個好的合作方；與之共同學習，拉平認知；設定共同目标，根據曆史進行 目标測算，并達成共識；共同規劃路徑，權衡不同方案的利弊；遵照執行，記錄并監測執行結果，及時糾偏糾錯；定期組織複盤、激勵，保持戰鬥力；穩步推進，逐漸達成目标。
3、如果是你想用資料驅動公司的業務，你需要足夠強的自己、 一個足夠優秀的團隊和一個好老闆，用資訊當眼睛，用士氣作戰旗，用執行力為動力，敏銳的商業嗅覺為方向，資訊系統+資料作為觸覺，摸索着向前進。