“華為雖然是一家ICT廠商，但本身也是一家企業，整個數字化轉型過程其實走了三十年。”華為EBG中國區副總裁李同廣在2018華為中國企業運維論壇上與筆者交流：“今天華為在運維全球200多個資料中心，基本上運維人員喝着咖啡搞運維。當然，這樣的‘優雅運維’實際上經曆了好幾代運維體系的演進，最終實作了自動化和數字化。”
華為EBG中國區副總裁李同廣
李同廣的話讓筆者想起了國内另一家雲計算企業高管的表述：任何一家雲計算上司廠商，背後都有一個母體，一方面為雲業務提供巨額的資金支援；另一方面，也為雲業務提供很好的應用場景。
很明顯，華為就屬于這一類——在很大程度上，是業務需求驅動了華為的數字化轉型，驅動了華為的運維變得越來越高效，越來越自動化，越來越智能化。
業務需求之變
“前兩天一位省廳委辦局的客戶給我提了一個問題，他說早些年IT已經形成了從省到市到縣甚至到鄉的四級IT架構，他特别關心行業數字化轉型過程中間有誰可以幫他把整個運維體系做一個梳理。”李同廣舉了一個例子。
為什麼省廳委辦局如今對運維的需求變得越來越迫切？原因很簡單，因為之前是各個委辦局自己建IT，而今，IT集約化了，所有的運維壓力都在省廳，哪一個地方出問題都可能會影響到業務，是以，整體運維的需求也就變得越來越迫切。
實際上，雲計算也是一個典型的IT集約化的例子，當然，打通各個業務部門的孤島，同樣需要IT集約化。換句話說，今天每家企業都在提的數字化轉型，其中的一個關鍵就是要打通以往的業務斷點和數字斷點，這就形成了企業IT部門運維壓力的激增。
怎麼破解這道難題？實際上，這也是華為舉辦2018華為中國企業運維論壇的初衷。
華為是怎麼做的？
“華為早期也是小作坊式的，每個業務系統做自己的運維，缺乏統一的流程與體系的支撐。”華為雲資料中心總監張鵬回憶：“後來，華為的業務遍布全球之後，整個華為的使用者數量越來越多，這就要求資料中心業務是永遠線上的，不能美國操作中國就當機。”
“要緻富，先修路”——這句話在張鵬看來，實際上就是打造一個大平台，支撐各個業務部門精兵作戰。
“我們從2014年開始，每年投資超過1000萬美元，建設這個平台，為的就是降本增效。”張鵬說到關鍵，“這個投入是有回報的，比如從2016年到2017年，我們的全球資源使用率中，計算資源的使用率提升了近三倍；而對于使用者來說，我們有800多個應用通路性能從10秒降到了3秒，在全球使用者效率方面提升了3倍。”
華為雲資料中心總監張鵬
更重要的是，通過大平台的改造，華為讓自身資料中心的管理，實作了端到端全棧“毛細血管級”的數字化營運，從IaaS、PaaS到SaaS，可以實時線上洞察每個應用、每個使用者的體驗和效率。
這個大平台，就是華為的SmartIT營運平台，管理着華為全球200多個資料中心、5萬多個機櫃、30多萬台伺服器、1000+PB的資料、百萬級的VM和多個異構的雲環境。
大平台的核心
華為的SmartIT營運平台，包括eSee （可視化分析和智能營運）、eTicket（IT流程管理）、eWork（運維工作台）、eOps（運維自動化）、eWatch（監控管理）、eCMDB（配置管理）、eIAM（身份管理）等七大核心元件，并通過DevOps使能雲與非雲Bi-Model管理，連接配接各類角色與資源。
所有這些，提升使用者體驗和業務效率是核心，總結為“監、管、控、營、服”這五個關鍵字。
“監”是指資料中心、機房、計算、存儲、網絡等海量IaaS的智能運維管理的監控；“管”是指平台自動化關聯打造按需随享的資料服務，內建共享、配置消費；“控”是指健康巡檢、變更執行、自動發現實作海量運維操作自動化場景；“營”是基礎設施、雲服務、雲資源的數字化、精細化、可視化營運；”服”就是事件、工單、流程、變更、需求、申請、權限等集中管理服務，高效運維。
很明顯，這五字一體的雲運維自動化能力，帶來的目标隻有一個：提升人機維護比，打破“海量雲平台規模指數級增長與人力不顯著增加”的沖突，保障雲平台基石的穩定運作。據稱，華為一個10人規模的運維團隊，可以高效完成150萬VM雲環境的運維管理。
不僅如此，華為SmartIT平台還可以實作多雲管理，內建調用公有雲服務，按需使用外部的多雲服務，快速支撐業務應用上雲。原因很簡單，因為華為自己在全球各地不可能都耗費巨資部署資料中心。
華為全球百人的雲資料中心運維團隊，實作全球5萬機櫃的高效運維管理，最主要就是得益于華為的大平台。
運維也需要頂層設計
事實上，今天IT系統正在從以前的支撐系統，逐漸變成各行各業的生産系統和決策系統——而有了自動化的高效運維管理，這一切都不是問題——ICT産業正在進入一個全新的産業周期。
“以前的資料中心要麼是離散型的，缺乏統一的管理；建設和運維、靈活開發和運維之間的沖突沒解決。”李同廣認為：“在ICT成為企業的生産系統和決策系統之後，企業要适應市場、滿足客戶需求的快速疊代，不僅開發和運維必須拉通，團隊組織需要變革，而且，ICT的運維變成了延伸到營運，從頂層設計就需要考慮清楚。”
具體到行業，實際上企業市場各個行業的數字化轉型差異性仍然比較大，比如政府行業更關心運維組織和體系的建立，把原來煙囪式運維模式拉通；而金融客戶則更關心業務連續性，特别是提前預判防止業務連續性出現問題。
“我們提出了行業運維成熟度模型，基于組織、流程與工具等次元去分析，到底現在客戶處于哪一個水準？這樣可以有針對性地提出我們的解決方案。”李同廣所說的運維解決方案，已經從之前主要關注建設和運維階段，向前擴到了前期頂層設計的咨詢，向後延伸到營運。
在筆者看來，今天雲的技術就是一種很好的通用型的頂層設計，降本增效，友善了資料資源的整合，促進了企業的數字化轉型。而在IT運維管理上，由于雲的集中化管理，規模巨大，就特别強調自動化和智能化，這也是華為近些年來IT運維投資的方向。
通過這次華為中國企業運維論壇，我終于知道了為什麼華為敢做雲，因為華為确實這些年積累了很多黑科技，也包括IT運維。