将購物狂歡大促變成常态，蘇甯做對了什麼？
縱貫整個6月份的“618年中電商大促”告一段落，我們終于可以暫時抛卻各種紛繁喜人的資料，冷靜下來，複盤行業發展得失，思考618大促正在深刻發生的一些變化。 今年突如其來的新冠疫情，對電商行業有“危”有“機”。
一方面，多家電商巨頭核心業務受損，營收增速放緩甚至負增長;另外一方面，疫情的出現，催化了這個行業本應該發生一些變化，比如直達城市最後三公裡的同城配送，比如各種線上化的供應鍊服務，比如已經成為标配的電商直播帶貨，比如C2M定制和産地直采模式的疊代更新…… 這些變化當然隻是表象，但是通過表象我們可以深刻的看到其背後所經曆的産業變革趨勢。這些變化趨勢當然不針對于618，也适用于雙11、818等其他購物節，當然也适用于整個電商行業。 我反複思考，貼合我在各地的走訪觀察，總結了行業正在發生的三點變化。這次我以蘇甯在618期間的表現為例，分享出來這些觀點。 破除“狂歡後疲軟” 難題 618向着常态化和體系化進階 這幾年618、雙11等購物狂歡節後遺症引發了行業廣泛關注，行業早已經開始反思這種把所有的力量彙聚于一點，迅速爆發，然後迅速疲軟的促銷模式。 到了今天行業形成了新共識，也就是并沒有把618看成一個獨立節日，而是一種常态化的服務狀态。 在這種共識驅動下，我們發現行業發生了一些可喜的變化。比如不再強調“單日交易額突破某某”，而是前置了促銷活動，很多平台從6月1日甚至5月下旬就開啟了促銷，給消費者和合作夥伴、供應鍊更寬裕的時間去消費、去實施服務，而不至于“一次開張，三年不餓”、“提前透支了消費需求”。 蘇甯早在5月25日就舉行618釋出會，提前啟動了年中大促。在618過後，蘇甯又推出年中VIP狂歡節活動，回饋消費者，延續618的超低價格和優質服務。而現在又進入7月，蘇甯又延續了百億補貼，同時開啟了新的一系列活動。
618另外一大變化就是由單一的購物促銷狂歡節，變成了體系化的綜合服務節。今年618期間，蘇甯易購APP、蘇甯廣場、蘇甯小店、蘇甯易購PLAZA(萬達百貨)、家樂福、蘇甯極物、紅孩子、蘇甯體育店、蘇甯影城等多種多樣的線上線下經營業态，齊上陣為使用者提供多元的全場景服務。同時，蘇甯推出了“1V1”服務計劃，将服務力量調配到最大值，為每位使用者比對1V1服務管家。 618向着常态化和體系化進階是行業發展的必然，這種必然離不開供應鍊服務的體系化支撐。很顯然，強大的供應鍊能力、良好的零供關系、開放共赢的供應理念是蘇甯踐行服務的必然基礎。 秉承供給側改革思路 以供應鍊和交易為中心 提到電商消費，其核心除了消費者，就是 “交易”和“供應鍊”。我們隻要認清了“以交易和供應鍊為中心”這一事實，一切的服務才能高效的展開，行業可持續發展且多方共赢的理念才能落地。
隻有以供應鍊為中心，各方的積極性才能調動起來，産業鍊條上的參與者利益才能最大化保證。最終，回報到市場層面，才能真正為“使用者服務”，而非停留于口号階段。 618期間，我接受《重慶商報》采訪時表示，今年618與往年很大的不同一點在于，各大電商平台不僅僅讓利給消費者，更讓利給品牌方和廣大供應商合作夥伴。隻有品牌方和合作夥伴等等供應鍊上的各個環節的參與者有利可圖，能夠有一定利潤增長幅度的發展，才願意和平台一起玩，最終才能給消費者提供更有保障的服務。 熟悉蘇甯的人都知道，蘇甯一開始就摒棄了零和思維，而是秉承先讓合作夥伴得益的心态來開展業務。哪怕是在疫情期間，蘇甯也将多年以來建構的“淡季打款、旺季生産”的供應商合作政策做了延續，且不打折扣的執行。 讓供應商活的好，消費者才能享受到優質産品和服務，各種勢能才會聚集到蘇甯身上，最終蘇甯才能活的好。這是一個再簡單不過的道理，然而要遵守這個“道理”，蘇甯一方面要秉承共赢甚至讓利心态，一方面要靠其供應鍊風控體系和資金能力來支撐。 縮短供應商賬期，讓廣大合作夥伴“付出就有收獲”，背後展現的是蘇甯運轉供應鍊的綜合實力。這種實力也可以保障蘇甯應對各種商業之外的突發情況，承擔社會責任。比如在今年疫情期間，防控更新，物流行業影響很大，一些電商平台被迫停止了服務，而蘇甯卻依然能這非常時期開展了各種配送服務，成為了保障全國消費者菜籃子和日常所需的生力軍，為武漢等疫情嚴重城市的抗疫做了很大的貢獻。 場景變革開啟加速度 打破零和博弈探索多種共赢模式 全場景化的供應鍊服務能力，是蘇甯這幾年發展的最大看點。在這一次618年中大促中，表現非常驚豔。 自去年收購家樂福中國、萬達百貨以來，蘇甯的場景變革開啟加速度，攜手各方打破零和博弈，探索了多種形态的供應鍊共赢模式。 我們還是舉幾個例子來說明。 先說618期間，增長超過510%的到家業務。目前，到家服務全國1000家履約中心完成布局，3公裡範圍内配送提速到最快25分鐘送達，3-10公裡範圍内實作一日三送。 其實早在去年，蘇甯到家業務就已形成的“1小時達+半日達+預售自提”的模式，這一模式降低了物流履約成本，提高了配送和營業效率，且讓使用者享受到更高品質的綜合服務，建構了真正意義上的“一小時生活圈”。今年疫情期間，這張立體網成為無數消費者安穩“宅家”的基礎設施。 為什麼到家業務增幅如此之快，除了消費市場倒逼以外，很重要的原因就在于蘇甯已經建立其覆寫全國的物流配送網絡以及城市末端配送網絡，能夠幫助供應商有效地降低資金壓力和物流成本，解決各類難題，進而友善他們快捷的擁抱消費者。多種舉措之下，供應商自然願意和蘇甯一起玩，攜手探索一系列供應和履約服務。 在這種基于全場景的理念更新供應鍊的思維引導下，蘇甯越來越多的新業務和新模式像“開鍋的餃子”一樣，不斷浮出水面。 蘇甯拼購開啟“産地直采”模式，大幅度簡化供應鍊，縮短了農産品從田間地頭到消費者餐桌的時間;心願家紡利用蘇甯的C2M模式，通過大資料對消費者需求進行提前研判，推出了一系列符合特點消費需求的産品，成為爆款;蘇甯遍布全國下沉市場的6000多家零售雲門店，讓無數鄉鎮創業者成為“拎包入住的蘇甯掌櫃”，無需為物流和供貨操心…… 這樣的案例還有很多，限于篇幅無法展開。總之，隻要零售供應鍊模式和方法論不斷創新，那麼将會回報到業務能力和消費服務層面的效率更新，也将為後疫情時代的消費刺激、經濟複蘇提供新的價值。