“一個企業數字化轉型，要有戰略決心，要有最高層和業務主體的業務驅動，而不是技術部門驅動。我認為數字化轉型一定是一把手工程，在這件事情上，華為董事會、任總，都投入了很大的關注度，來推進華為的數字化轉型。我還沒有見到哪一個行業的數字化轉型，是由技術部門驅動的。”這是現任華為董事、CIO、品質與流程IT管理部總裁陶景文在2018年10月華為全連接配接大會·數字化華為峰會上分享的華為自身的數字化轉型經驗。
在華為曆史上，曆經了三次大的公司戰略發展階段：1988年成立的華為從電信基礎設施供應開始，曆經30年逐漸發展成為全球性的電信企業，通過電信營運商服務全球超過一半的人口；1998年左右，華為開始了國際化戰略，同時經曆了管理體系更新，從IBM引入了IPD、ISC等流程，并在1995年前後請人大教授提煉了《華為基本法》；2007年華為涉足消費電子領域，2011年華為成立了企業BG，2017年成立了Cloud BU，從單一的營運商業務向多元化業務拓展。
2017年，華為收入6036億人民币，在世界500強中排名第72位，2018年營收預計将超過1000億美元大關。在2018年，華為手機業務位居全球第二，每年出貨量高達1.5億台。截止2018年上半年，華為企業BG是197家世界500強企業、45家世界100強企業的數字化轉型合作夥伴；華為雲收入同比增長700%，合作夥伴增長45%，已發展雲服務合作夥伴6000家，雲市場新增上架應用872個。如今，華為的業務遍及全球170多個國家，擁有14個研發中心、18萬員工、15萬合作夥伴、16個工廠/供應中心/配送中心，以及190多個物流中心倉庫，數億人在使用華為的數字化平台。過去10年間，華為研發投入達到3900多億，獲得74000多項的專利。
在本輪全球企業數字化轉型大潮中，華為也是其中的一員，也在積極推進自己的數字化轉型。作為一個非數字化原生的企業，華為從成立之初開始就經曆了最初的分散型企業IT、第二階段的集中化IT、第三階段的國際化IT ，自2012年1月鄧飚出任華為CIO後提出了基于IaaS、PaaS和SaaS雲模式的第四階段IT 2.0，2016年1月陶景文出任CIO後繼續推出數字化變革。2016年，華為數字化轉型的願景是：通過數字化變革，在客戶服務、供應鍊、産品管理、流程與組織等方面全面提升效率，自身率先實作基于ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）體驗，實作達到領先于行業的營運效率與客戶滿意度。
2018年初，華為釋出了新的願景，要把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，建構萬物互聯的智能世界，而華為自身也要去使能這樣一個萬物互聯智能世界的未來。是以陶景文在2018年10月華為全連接配接大會·數字化華為峰會上強調，“把數字化轉型重新定義為華為公司未來轉型的唯一任務，打造全聯接的智能華為生态，為建構萬物互聯的智能世界做出努力。”目前，華為正在全面推進“Digital First”數字化戰略，并在2021年前實作全聯接智能華為，成為行業标杆的同時還将實作兩個訴求：對外讓華為與使用者和客戶做生意，簡單、高效、安全；對内逐漸提升内部的營運、效率和效益，支援公司“多打糧食”，增加“土壤肥力”。
相對于亞馬遜和阿裡等原生網際網路企業的數字化轉型、微軟等傳統軟體企業的數字化轉型，華為走出了一條獨特的硬體産品公司數字化轉型之路（華為也有軟體業務，但硬體是其主體業務）。華為内部IT從最初的資訊化到後來的數字化，再從數字化平台到基于平台的服務化，再到以客戶體驗為中心的業務與IT合一、甚至IT使能業務這種接近數字化原生企業模式（即“Digital First”），華為将在2021年實作“高速路”上的重生：即所謂“開着飛機換引擎”、“高速路行駛中換車輪”。
華為作為一家非數字化原生的企業：“我們永遠不可能讓業務停下來，去做公司的數字化轉型，我們永遠是在進行非破壞式的演進和改造。”2018年底，華為品質與流程IT管理部3300餘人，支撐了華為全球18萬員工、15萬合作夥伴、170多個國家和地區的高效營運，以及2018年曆史性的1000億美元營收大關。
華為從資訊化到數字化的五個階段
2016年，華為營收首次超過800億美元，華為IT部門在全球170多個國家部署了IT網絡、70多個資料中心、800多個IT應用系統、網絡帶寬達到70GB、雲存儲的容量達到70PB，在全球有28個客戶聯合創新中心。伴随着華為業務的高速發展，華為的IT體系一直在應對諸多的戰略性挑戰。
從華為成立開始，前面十年華為的IT系統主要以Email和MRP II（即物料生産計劃管理）為主。1998年到2003年的五年時間，華為IT進入了第二個階段：從分散走向集中。在這個過程中，華為引進了IPD和ISC，其中IPD為從IBM引進的內建産品開發管理，ISC為內建的供應鍊管理。圍繞這兩條業務主線，通過IT集中化對業務提供更好的支撐。關于華為引進IBM咨詢進行管理變革的故事，一直為業界所津津樂道：在1998年的時候，華為的一年營收為40億元，而IBM的管理咨詢項目為期五年總價20億元；到2004年的時候，華為再度斥資20億元師從IBM，引入了EMT（Executive Management Team，企業最高決策與管理團隊）、财務監管二期管理變革等；從1998年到2008年一共十年，華為花費40億元人民币，引入IBM咨詢進行了一次脫胎換骨式的成長。當然，IBM最終收取多少咨詢費，這尚未得到華為官方的确認，但40億元總值的管理咨詢，奠定了後來華為的成功。
華為IT的第三個階段為國際化，從國内IT體系走向全球的IT體系，其中包括100多個國家的ERP上線。以巴西為例，華為巴西ERP系統前後三次上線才成功。其中一個很重要的原因，在于巴西複雜的稅制和财務系統，甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。是以，華為IT的第三個階段花了差不多近10年的時間，才在全球100多個國家建立起了一張大網，包括網絡、OA、ERP等。
2012年1月，時任華為軟體公司總裁的鄧飚轉到品質與流程IT管理部擔任公司進階副總裁、集團CIO後，提出了華為IT 2.0。鄧飚自1996年加入華為，曆任公司網絡産品線總裁、軟體公司總裁。面對龐大而複雜的IT系統，既要支撐内部公司營運，又要支援對外的業務創新，鄧飚調到IT部門後即提出了代表華為IT第四個階段的IT 2.0。
華為IT 2.0是一個開放的架構，提供一個開放的平台，支撐以人為中心的作戰系統。華為IT 2.0的目标是對企業内部實作現金流、物流和資訊流的透明可視管理，對外做到公司與客戶及合作夥伴的資料共享和高效協同。華為IT2.0針對未來3-5年公司制定的變革目标主要有兩點：第一，要建立面向全球的聯合作戰系統；第二，建構數字化作戰平台，提升營運效率。特别是當一線機會來臨的時候，要讓IT系統能夠迅速适應全球市場快速變化的作戰場景。為此，華為IT 2.0以雲計算和大資料為雙輪驅動。
簡而言之，華為IT 2.0就是在IaaS層建立全球雲化的資料中心、在P層建立一個開放的PaaS雲平台、在S層建立以人為中心的IT應用層。在P層，這個PaaS平台主要包括三個部分：H.A.E雲平台，華為大量的應用都可通過這個平台承載，支援彈性擴充，并包含了軟體包平台和大資料平台。S層則基于應用雲，建構以人為中心的作戰系統，把IT從支撐功能部門為主導，轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰系統。
在應用雲方面，鄧飚上司的IT部門為華為IT 2.0提出了營銷三朵雲、生産五朵雲、研發七朵雲以及企業社交雲。其中，營銷三朵雲包括體驗雲、知識雲、方案雲，生産五朵雲包括銷售雲、财經雲、傳遞雲、供應雲、采購雲，研發七朵雲包括設計雲、桌面雲、持續內建雲、仿真雲、測試雲、調測雲、殺毒雲，企業社交雲則為基于eSpace的企業協同辦公平台。
在華為IT 2.0中結合了人、物和業務協同的趨勢，強化了實體世界和數字世界的協同。體驗雲、知識雲、方案雲這三朵營銷雲解決的是全球客戶體驗一緻性的問題，以及人和人、人和知識的連接配接。當員工在崗位上的時候，知識庫裡最有價值的知識就會主動推送給員工，讓員工在更短的時間裡高品質完成任務。
通過華為IT 2.0的實施，華為實作了業務場景化，針對業務場景解構為一個個的業務時刻，然後建立相應業務規則，對應業務規則建立微服務。所謂微服務，就是把以前傳統的業務服務解構成微服務，封裝在Container/Docker容器裡面。這使整個軟體架構發生很大的變化，可以更快的響應需求變化，提供更好的服務。
以精準營銷為例，華為IT 2.0通過使用者标簽定義和标簽資料，為營銷活動提供了精準的使用者的畫像。使用者畫像讓華為針對潛在客戶群體做精準營銷，提升線下活動的營銷價值。根據相關統計，基于使用者畫像的營銷推廣活動，讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。
2015年底，鄧飚轉到華為與西門子通信集團的合資公司鼎橋通信任CEO。2016年初，陶景文出任華為CIO、品質與流程IT管理部總裁。陶景文于1996年加入華為，曆任産品開發工程師、市場技術處副總經理、國際行銷部常務副部長、南部非洲地區部常務副總裁/總裁、全球行銷/營銷總裁、終端公司總裁、西歐地區部總裁等職。
華為IT 2.0也就是華為内部IT的雲化，從2012年1月開始到2016年1月陶景文接手，曆經3年的建設，已經初具規模。從2016年開始，華為IT在雲化的基礎上，開始以使用者為中心，向應用和服務化方向發展。例如，在陶景文主導下，華為IT開發了WeLink華為數字化辦公平台。
2017年1月，任正非在華為品質與流程IT管理部員工座談會上表示：未來五年，華為要自己實作ROADS，實作數字化轉型，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實作ROADS體驗(實時、按需服務、線上、自助、社交化連接配接)。任正非當時還強調：“過去幾年，品質與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆寫全球業務的網絡，建構了8個100ms業務圈，建立了IT服務品質承諾，接受業務監督；通過 “三朵雲” 部署，面向客戶首次實作體驗式營銷；結束區域站點存貨無法盤點曆史，中心倉存貨的帳實準确率99.89%，站點存貨的帳實一緻率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分曆史最好，IT需求端到端傳遞周期也下降了3倍……”他還對未來提出了三點要求：一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。二、主業務流程和能力解耦，能力子產品化、微服務化是方向。三、未來五年，華為要自己實作ROADS，實作數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目标來展開。
WeLink：體驗數字化華為
為提升員工協同效率，提供一個更簡單、高效的辦公體驗，華為于2016年5月正式成立了Huawei Works（WeLink）變革項目，旨在用3到5年時間，完成Digital Workplace數字化轉型，支撐線上線下精兵作戰和跨企業團隊協同合作，率先在内部面向員工提供ROADS辦公體驗。
短短幾個月的時間，華為從産品規劃到開發再到最終驗證成功，Huawei Works項目于2017年1月1日釋出華為全連接配接平台WeLink。相對于原有的辦公模式，WeLink實作各種辦公應用之間的融合，通過建立與團隊、知識、業務、辦公裝備的連接配接，打破内外協同邊界，構築簡單、安全、高效的極緻辦公體驗。
此前，由于華為采用的是“煙囪式”開發模式，留下了很多內建較差、體驗不一緻的移動應用：即時聊天、待辦審批、郵件處理等等各個功能都有單獨的APP，造成員工日常辦公需要打開多個應用；同時，員工在與客戶、合作夥伴等交流時，主要還是依賴于傳統線下會議、電話、郵件等，效率相對低下；會議室、開放區等辦公區域，硬體裝備數字化能力低，無法提供跨地域、跨語種和跨終端的無縫遠端協同。
WeLink由華為品質與流程IT管理部·辦公應用裝備部部長王俊負責開發，他在2018華為全連接配接大會·數字化華為峰會上分享：華為内部希望能率先實作、建構一個數字化的全新的華為。而數字化有三個目标：建構一個強大的IT數字平台、體驗更好、效率更高。是以，如果從這三點出發用三個公式對WeLink總結，就是：面向使用者體驗，即建構最簡單的使用者連接配接，不需要使用者思考，實作1+1=2；面向企業效能，即如果一個華為員工使用WeLink解決方案，就能夠感受到11個人華為人，甚至華為集團所有的知識，這樣就能更好的服務于客戶，服務于全連結的數字世界，這就是1+1=11；希望建構一個全連結的數字平台，即1+1=1，結果的“1”就是一切。
華為的辦公平台經曆了4個階段發展，從最初的Notes到Web和移動，再到今天的數字化辦公，每個階段都有鮮明的時代特征。而在數字化辦公階段，相對于前三個階段的變化在于：1、過去全部圍繞以功能為中心，新上一個功能就是一個裡程碑，但最後發現技術的裡程碑趕不上使用者的口碑，是以數字化辦公階段轉變為以使用者為中心、體驗驅動；2、過去做了很多IT項目，上線了很多新功能，但上線以後就不再關注有沒有使用者用、用的好不好、能否變得更好，是以數字化辦公階段就轉變為關注有沒有解決使用者問題，解決了什麼問題；3、過去業務需求客觀存在，資訊化從零到有、從少到多、從多到更多，華為IT為業務部門開發了很多APP，但卻發現無法滿足更多的開發需求，于是就轉換思路——做一個連接配接器。
華為WeLink藍圖分為三層，希望讓連接配接更快、更簡單、更有溫度：第一層WeLiquid，寓意希望員工個人辦公、團隊空間和團隊協同，像流水一樣自然、流暢、簡單；第二層WeGo，這個詞來自于樂高（LEGO），即把功能解構為服務進行抽象和解耦，包括郵件、消息、雲空間、CRM、HR等服務，每一個服務好比一個子產品，可以靈活組合為面向業務場景、業務痛點的解決方案，實作四個連接配接，靈活高效、快速便捷；第三層：WeDNA，希望能給使用者推送更簡單、最需要的服務，是以這一層用算法驅動連接配接。
華為WeLink連接配接平台，以使用者為中心實作4個連接配接：連接配接團隊、業務、知識、IoT裝置：
以人為中心的連接配接。WeLink堅持以人為中心的體驗設計，融合郵件，消息、會議、知識、視訊、待辦審批等辦公場景，一個平台即可實作辦公協同。WeLink為華為團隊作戰提供了一種更簡單、透明的全社交化溝通方式，讓郵件和群組自然融合，團隊可從正式的郵件溝通自由切換到群組即時交流；同時，團隊成員可進行群組檔案分享、項目任務跟蹤等，提升團隊協同效率及體驗。群聊是一種社交化的協作方式，讓協作更自然、更簡單、更高效。很多員工喜歡群回群發郵件，特别是在郵件裡附帶很多附件，導緻郵件“災難”，而群聊則以檔案連結的方式實作群組共享，把某個郵件主題相關的人形成一個群，可生成松葉圖以友善了解郵件及背景。WeLink連接配接人與團隊，郵件、消息、語言、雲空間等全連接配接。華為員工覆寫全球170多個國家和地區，海外員工本地化比例高達75%，項目團隊中跨地域、跨語言溝通的現象非常普遍，WeLink-Translate基于華為自身多年積累的翻譯庫資訊，內建微軟翻譯以及科大訊飛等行業先進公有雲翻譯引擎，實作60種語言的實時智能翻譯。通過WeLink視訊會議，隻需點選一個連結，華為員工、客戶及供應商就可以通過手機、PAD、PC等終端實作進入視訊會議，實時建立“面對面”的溝通體驗。WeLink視訊會議已經融入到華為站點遠端驗收、客戶遠端溝通、遠端面試等多個場景領域，為華為人的内外溝通提供實時連接配接的橋梁，同時降低企業出差成本。
場景驅動，連接配接業務。今天的WeLink已經不僅是一個辦公的基礎平台，而是成為一個連接配接器。華為有很多存量的業務（CRM、HR、财經、行政、研發、供應、傳遞等等），如何保障這些基礎投資不浪費，WeLink開發了一個叫作We碼的平台，We碼就是WeLink小程式，使用者無需安裝，用完即走。We碼平台可以很容易地連接配接業務和服務，使用者不再感覺APP，而是每一個面向場景、解決問題的服務。基于開放的API接口，通過We碼平台，WeLink可快速接入内部業務服務和外部公有雲SAAS服務，以卡片形式呈現，實作IT靈活建設，快速響應一線市場變化。
連接配接企業知識。WeLink通過兩個引擎（搜尋引擎與推薦引擎）、兩個畫像（使用者畫像與知識畫像），識别使用者的搜尋意圖，形成智能的知識推薦，讓知識去找人而不是人找知識。使用者畫像包括組織資訊、項目資訊、協同關系、行為資料等，知識畫像則包括分類、摘要、标簽等。通過智能知識推薦，WeLink讓華為員工可以輕松找到所需要的企業知識。WeLink知識平台了融合文字、視訊直播、視訊點播等多形态服務，為員工提供全管道學習環境，以更便捷的方式擷取企業經驗。WeLink打造的企業級線上直播服務，讓全球華為員工可以3秒鐘接入各種大會直播，業務教育訓練，實作企業知識傳承。WeLink還可以根據員工所在的組織屬性、溝通關系和知識消費習慣，為不同員工整合更适于其閱讀學習的文檔、業務案例、媒體流等資訊，做到千人千面的知識搜尋及智能推薦，降低員工知識學習成本，提升個人作戰效能。基于WeLink知識平台，華為員工可以通過部落格、知識社群、iLearning專家講壇等管道，進行知識分享和交流。同時，Welink平台整合了外部資訊内容，讓員工僅登入内部平台就可以閱讀各類資訊。
連接配接IoT，實作更簡單的人與裝置的連接配接。任何終端、裝置和人都會有獨一無二的數字化ID，WeLink通過建立員工與會議螢幕、會議裝置、辦公裝備的智能連接配接，将員工從各種複雜的裝置、線纜接入中解放出來，提升會議體驗及工作效率。例如無線投影通過輸入會議室螢幕ID，員工可快速将PC、手機上的材料無線投屏到會議螢幕，進行材料講解；掃碼入會讓員工僅需通過WeLink掃描會議二維碼或點選會議連接配接，即可從任意終端3秒内接入會議現場，與其他參會者進行“面對面”交流；異地協同則通過WeLink電子白闆，員工可在開放區、會議室快速組織本地會議或遠端會議，進行項目溝通協作。同時白闆上的溝通紀要可一鍵發送到員工郵箱，提升會議效率。WeLink-IoT通過人臉識别鑒權、會議室燈控、無線投影、無線列印、掃碼入會等，讓園區更智能，讓連接配接更高效。
WeLink通過“All in one”讓世界變得更簡單，即用一個連接配接器解決所有數字化辦公的問題。WeLink的群組體驗與微信類似，但是與工作環境結合起來了；同時消息、空間、文檔分享以及公告、投票、發起等面向群的服務，全部由Profile定義，不同的群配置了不同的服務，全部在雲端定義。而WeLink的語言翻譯也如流水般流暢，打開翻譯引擎後就可以通過“不打擾使用者”的方式完成翻譯。
WeLink還在“Mobile First”的使用者體驗方面下足了功夫。例如PPT通常由于檔案比較大而手機端下載下傳很慢，而且不同的手機很可能在PPT打開後出現閃退現象，是以在WeLink雲空間打開PPT，采用的是流式打開，不需要全部下載下傳就可以看目前頁，這樣就做到了打開200MB檔案甚至同時翻譯的秒級響應體驗。是以，面向使用者場景的“Mobile First”，更多是一種技術思想，使用者需要的立刻消費該文檔，而不是等待下載下傳。
進入AI時代，WeLink有了一個新的口号：使用者與WeLink的距離就是一句話。現在，華為員工隻要說一句話，就可以驅動所有和WeLink連結，比如告訴小We智能引擎，為使用者的停車卡充值，就可以自動完成。接下來，WeLink希望在數字世界裡為每一個使用者建立“Digital Twins”，進而更懂使用者。例如，能夠智能區分相同名字的使用者，當呼叫對方在國外出差時能夠智能識别而轉為自動回複模式等。
如今，華為全球18萬員工全面使用WeLink，使用者遍布全球171個國家，每日活躍使用者達12萬。WeLink的推出為華為員工帶來全新的辦公體驗，團隊協同效率及跨企業協作效率得到了有效提升。2018年9月，華為還把WeLink對外輸出，推出了CloudLink公有雲服務。
華為IT平台的數字化演進
華為将自身數字化轉型的實踐，不斷探索和引入雲、AI、大資料等數字化技術。轉型過程中，華為IT在追求客戶滿意的同時，支援公司業務的發展。
華為在數字化轉型大潮中并不是先行者，而且華為還是一個非原生數字化的企業。相比軟體企業和網際網路企業，華為還具有相當比重的制造業，是以華為的數字化轉型有其特點和特色。那麼華為為什麼要進行數字化轉型？這是華為已經意識到第四次工業革命正在來臨，數字化生産已經成為普遍的商業模式，數字化就是以資料為處理對象、以ICT平台為生産工具、以軟體為載體、以服務為目的的一個生産過程。未來的商業，各行各業數字技術正在深度的影響着每一個行業的變化，未來的商業機會将由資料變機會、機會變服務、服務變收入，這是未來的全聯接數字世界裡的數字化生産模式。
而非原生企業通過數字化轉型能解決什麼問題？所有的企業在第三次工業革命時代，通過引入大量的裝備和先進的機器，極大地釋放了每個企業中生産效率的瓶頸。通過流水線、自動化制造、精益制造以及各種裝備和工具，極大改善了生産部門的效率。但是，鮑莫爾成本病也已經成為了各個行業裡的典型突出的問題。根據鮑莫爾成本病研究理論，在任何一個組織裡，有大量的部門為“停滞部門”，而“進步部門”的生産率相對快速增長将導緻“停滞部門”營運成本持續攀升、居高不下。
比如人力資源等許多服務部門并不是通過機器的改變就能釋放效率，是以第三次工業革命中機器的進步，并不能解決一個企業或一個行業的營運效率問題。營運效率持續降低、營運成本持續居高的問題，已經成為時代性問題。數字化平台則能夠從根本上，解決這個時代性的問題，讓各行各業為客戶提供更多、更好的産品和更優質的服務，同時具有更優的營運成本和更高的營運效率。數字化的平台能夠同時滿足産品體驗、成本和營運效率三大要素，是以未來的數字化時代就是給“機器以智能，給服務以平台”。
華為認為，第四次工業革命就是“給機器以智能、給服務以平台”。2018年8月，華為公司董事長梁華在2018中國國際智能産業博覽會上發表主旨演講，強調“給機器以智能、給服務以平台”這一觀點：
首先，不是以制造活動為主的企業服務行業，很多部門依然還是依靠大量的有經驗人。沒有與企業的銷售系統、營運系統、供應系統、售後服務系統真正打通，不能及時給予有效回報和現場問題的及時解決，難以從根本上改善客戶體驗。進一步提升服務品質，必須建立在對顧客全方位的了解和大資料的分析之上，這已經超過了人的經驗和現有機器的能力。此外，研發和銷售、制造、供應、服務也沒有建立一個統一的資料共享平台以及共享的機制。是以，沒有基于資料營運的企業雲系統，難以從根本上提升企業的整體營運效率、降低營運成本。
其次，單純依靠給生産以機器，難以解決提高生産效率、改善客戶服務體驗和提高企業營運效率的諸多問題，這就需要給機器以智能，讓機器擁有語言、視覺、邏輯分析、資料處理、運動分析等能力，通過智能服務進一步提升生産制造，特别是服務領域的潛能。此外，通過給服務平台，讓數字技術、數字平台幫助企業建立資料驅動的營運系統，建構數字化生産、數字化商業模式，顯著提高營運效率的可靠性、可預測的能力。以智能化、平台化的方式，實作企業從制造環節的産品增值向營運環節服務增值的商業轉型，而不僅僅靠銷售單點技術或者賣單個産品。
“盡管數字化技術是一個非常痛苦的曆程，但從長遠來看數字化非常重要、至關重要，我們想通過自動化、數字化、智能化來結構性的解決生産效率、服務品質和營運效率低下的問題。”梁華強調：華為聚焦在ITC基礎設施和智能終端，緻力于打造雲服務和黑土地的平台，希望建構數字化的平台，首先來改造内部的管理和營運，提升内部的效率。最近幾年，華為選取了技術服務和财經體系作為我們的突破口，已經取得了明顯效果。
服務平台化，這是華為内部IT的數字化演進方向。過去，非原生企業的 IT部門都是封閉的IT系統，這是傳統行業和傳統企業的曆史包袱。現在，越來越多的企業意識到，絕大多數流程正變的越來越複雜，流程往往由煙囪式IT應用組成，一個應用一套資料，資料的孤島造成在企業數字化轉型和資料挖掘的重重困難。此外，分段式的業務場景也讓非原生數字化企業的轉型十分頭疼。陶景文剛到華為流程IT部門的時候，曾對業務人員做過一個調研：其中華為客戶服務傳遞部門需要打開26個不同的IT系統，進行30多步到将近40步的操作，才可以完成日常工作。
在華為流程IT的内部讨論時，發現華為有上千個應用，并沒有以使用者為中心，而是以功能為中心。很多企業也像華為一樣，員工出差要完成5個到6個不同的電子流，包括申請出差電子流、訂機票電子流、費用報帳電子流、外出公幹接待和酒店電子流等。而這些電子流程都不是以使用者為中心。當一個企業談數字化轉型的時候，更多談到的是ABC（AI、大資料、雲計算），涉及很多技術名詞；但作為企業管理數字化轉型，應該是CBA（Customer、Business、Architecture）：華為認為，企業數字化轉型首先要以使用者和客戶為中心，要回歸使用者和客戶的體驗；第二要回歸業務的本質；第三是清晰化的架構，包括組織、人力等各方面。CBA，也是華為從内部IT雲化到數字服務化的演進方式。
數字化轉型，技術手段其實是次要的，隻要能夠找到需要解決的問題，就可以找到充足的技術手段解決相應的問題。是以，數字化轉型要同時依靠業務和技術，實作雙輪驅動，最後為業務創造價值。華為自己的數字化轉型以及企業數字化轉型，都要更多地思考客戶是誰、到底向客戶銷售什麼、客戶為什麼選擇或者放棄，以及企業的準備度、人群組織是否适合變化和數字化轉型，然後才是引入恰當和合适的技術以及解決相應的問題。
根據陶景文的介紹，華為的數字化轉型戰略，要做5件事：1、華為将使用者劃分為5類，客戶、消費者、合作夥伴、供應商、員工，并以這5類使用者的體驗為優先目标，打造使用者一站式傳遞平台，為前台最主要的目标。2、提供場景化，對準業務作戰，實作自主編排，靈活排程。3、依靠強大的企業服務中台，支援面向諸如市場交易、客戶交易以及解決問題的業務流。華為在170多個國家開展業務，每個國家的交易模式都不一樣，包括供應模式、清關模式、交易模式等，要求快速響應、适應多種業務以及多變的場景，是以服務化的平台是實作數字化轉型的關鍵。4、多雲管理。華為強調“歐美磚修中國長城”，數字化轉型一定多雲的平台，這樣才能跑更快、更輕松。例如，華為原來内部的會議系統叫E-Space（中文名：華為智真），現在華為E-Space變成了會議服務，服務上有Skype for Business、Zoom、QQ視訊以及華為自己的産品，目的就是讓華為員工能夠在任何時間、任何地點、任何終端一鍵開會。5、将體驗、場景、服務以及多雲管理連接配接起來的是營運指揮能力。華為要從産品公司向未來的DevOps數字化轉型，而華為強在Dev、弱在營運能力，是以需要重新優化公司的營運模式，建立實時的營運指揮系統以管理公司的業務。
在使用者方面，華為IT面向五類使用者建構了一站式體驗：用數字化手段做深連接配接，追求客戶和使用者滿意；利用Digital Profile連接配接業務、人和團隊、知識，以及所需要的所有裝備和資産設施。WeLink就是一站式服務平台，WeLink已經部署在華為公有雲上，并且華為的全部IT資産都部署到華為公有雲上，再以服務方式購買回來。在面向營運商的一站式服務方面，營運商是低頻率大訂單模式，而歐美營運商也習慣了亞馬遜可追蹤貨品位置的方式，是以華為也在為營運商開發基于場景化的服務，通過一站式的訂單系統和交易系統實作類似亞馬遜物流的體驗。
在場景化方面，華為對準業務作戰場景，把所有業務作戰場景都細分到一個個的“小方格”，目标是提供等距離服務，靈活支援業務作戰。華為面對5類使用者，基于場景進行服務編排，實作全球“等距服務”；通過标準化、服務化的數字化平台，對準業務作戰場景如辦公室、食堂、會議、供應等全部進行地圖化，場景服務則相對獨立開放接口、支援業務人員靈活編排。截止2108年10月，華為把自己的IT業務打散成200多個具體的場景，并将每一個業務場景服務化，由業務人員自主進行編排和服務，最終實作全球任何地方和地點獲得等距離的服務體驗，例如肯亞和上海的華為銷售人員都要獲得同樣的内部服務體驗。
場景化的服務和靈活的編排，是華為未來轉型的方向，以支援快速相應業務的變化。華為也向亞馬遜學習，例如亞馬遜全球商場調一次價格隻要15分鐘，而傳統沃爾瑪商場要調一次價格則要一周甚至一個月的時間。原來華為改變一個簡單的業務流程也要很長時間，更無法實作 “一國一策”；而通過場景化、标準化的服務，把接口開放給使用者，可以為業務提供更快速、更靈活的自主定制方式。華為也改變了内部IT部門的作戰方式，原來的内部IT提供保姆式客戶化服務，現在要則通過場景化和标準化服務，把接口開放給使用者，讓使用者自主定制業務。
比如在消費者門店的場景中，華為IT已經把消費者業務門店場景服務化了，Wi-Fi、辦公PC、文印、IPOS收銀等門店IT裝備服務，以及進銷存、貨物盤點、客流分析、使用者畫像、店員排班等IT應用服務，均可提供一站式标準化IT服務，可在服務平台上一站式配置相應的服務能力，實作快速服務編排，支撐全球快速開店。華為IT可支撐消費者業務在全球的開店周期從3-6個月縮短到1-2周；截止2018年10月已經在全球部署超過15個地區，使用者在任何地方打開頁面或操作響應時間均在3秒以内；在門店現場，提供超過12項标準化IT裝備服務，實作現場快速部署。
在企業服務中台方面，華為認為建構一個服務化的企業中台，是數字化轉型的關鍵“黑土地”。華為中台以ROMA（Relationship Open Multi-ecosystem Any-connect）多雲管理為基底，提供了600多項服務能力，分為應用服務、平台服務、基礎服務、安全服務四大類，将買賣機制、服務承諾完全雲化，并支援業務的線上評價，使得使用者能夠不斷優化自身業務。其中，基礎服務包括彈性主機、彈性容器、對象存儲、塊存儲和網絡等；平台服務包括應用開發架構和應用開發工具鍊兩大類，應用開發架構包括應用運作、中間件服務、資料庫等，應用開發工具鍊包括大資料分析與AI、內建和IoT等；應用服務包括三大業務流服務、辦公協同以及公共應用服務；安全服務包括态勢感覺、資料防護、應用防護和主機防護等。
在中台建設中，華為主要圍繞三大業務流建構了中台應用服務：面向客戶需求和市場創業的業務流、面向客戶交易的業務流、面向問題解決的業務流。在中台建設之前，華為隻有孤立流程，包含上千個內建點，要想打通業務就非常困難。華為将其改造成服務化後部署在雲端，與AI結合後，分成三層：底層面向記錄 (Systems of Record)，采用ERP軟體包和統一資料底座，資料拉通一緻并實作全局共享，進而形成穩定、高效的背景；中間層面向差異 (Systems of Differentiation)，圍繞三大業務流，業務與IT一體化團隊共同識别和建構服務，并通過服務市場建立生态；頂層面向創新 (System of Innovation)，針對場景可以進行快速服務編排，快速适應業務變化。
同時，華為也在推進人工智能服務在内部的應用，人工智能應用優先對準高頻、海量、複雜作業場景，通過人工智能來促進流程的智能化，減少流程的滞障。2018年華為專門成立了組織，對準相應的業務加大AI技術的引入。華為還在中台建立了實時安全服務，基于政策中心、Profile和安全圍欄，實作使用者無感覺的實時安全。
在多雲管理方面，華為建構了“ROMA”多雲管理能力，實作企業“内部互通、内外互通、多雲互通”。“ROMA”能夠實作協同多雲服務，彙聚諸如微軟Office 365、Zoom、SAP、Oracle等。過去十年，華為IT部門都在忙着應對華為國際化戰略，在過去10年中僅做了一個連接配接，即在華為開展業務的170多個國家搭建IT，部署伺服器和網絡等；而現在，終端公司可以在全球任何一個城市開店，無需關心華為IT如何提供服務。通過“ROMA”多雲管理,能夠實作快速的網絡部署。通過“ROMA”多雲管理能力，一方面可內建業務應用，連接配接應用之間的資訊孤島；另一方面能夠實作IT/OT融合，實作倉庫、工廠、園區、門店全面連接配接，消除數字斷層。
華為在公司的全球網絡架構以及資料中心布局上，以業務和使用者ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業務圈，其服務的目标就是在100毫秒内能響應所有國家的業務需求。同時，華為在核心的幾個資料中心内積極實踐了“極簡”的網絡架構，幾十倍地減少了光纖的使用數量。
在營運指揮方面，通過“營運指揮平台+鐵騎”實作快速實時運作。之前的華為并沒有營運系統，隻有報告系統。随着華為需要重塑整個公司的營運體系，打造公司的營運中心，如華為的财經業務和人力資源業務，都将獲得營運指揮平台的支援。在營運指揮平台中，業務作業平台關聯自動化作業島、OCC營運平台關聯智能化指揮中心，作業島與指揮中心互動，實作監測、預警、關聯、指揮等行為，以實作業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務排程、業務決策和業務指揮，進而支援公司數字化轉型和業務的發展。
營運指揮系統的建立也涉及到組織的重整。近兩年來，華為的IT部門實作了根本性的組織轉型，建構面向業務數字化轉型的“IT鐵三角”：1、華為成立了12個BET（業務&IT混編團隊，Business Enable Team）團隊，服務于包括三大BG、所有BU、所有國家區域服務在内的各個業務，BET團隊基于業務服務化、支援靈活傳遞；2、重構華為IT服務化平台（Huawei IT Service，HIS），利用統一的雲化 IT 服務平台來管理整個IT服務；3，建立營運指揮中心（Operation Control Center，OCC）指揮BET團隊和HIS平台，實作營運随需而動。
不僅如此，人工智能也會使能BET團隊和HIS平台，來完善并加速“IT鐵三角”的所有業務的發展。由BET、HIS和OCC組成的“IT鐵三角”将服務華為公司的各個業務單元，加速華為的數字化轉型曆程。這也意味着，不能隻靠貼心的服務取悅于業務，而要靠持續的能力提升才能赢得業務的尊重。
華為企業e+：對外連接配接數字化平台
在華為自身的數字化轉型過程中，華為企業e+數字化平台主要是一個面向客戶夥伴和華為員工的統一數字平台，通過一個數字化平台實作對外部客戶和夥伴的ROADS體驗，讓他們與華為的互動更加簡單高效。華為品質與流程IT管理部·企業BG業務應用部部長郭海豐在2018年10月華為全連接配接大會·數字化華為峰會上分享了華為企業e+家數字化平台的實踐。
華為企業業務服務于全球客戶，緻力于成為全球企業客戶數字化轉型的首選合作夥伴，是以華為企業業務自身的數字化轉型探索和實踐也不能落後，為此展開了華為企業e+數字化變革。華為企業e+數字化平台對内提升了作戰效率和效益，能夠支援業務模式靈活創新。華為希望e+數字化平台能夠成為企業業務的核心競争力之一。
華為企業e+數字化平台的整體設計，按照四條主線來進行：
主線一：面向三類關鍵使用者，即客戶、夥伴和華為員工，基于以人為中心的設計和以體驗為中心驅動前台場景。
之前，合作夥伴注冊成為華為夥伴後就遇到了諸多困難，除了找資料難外，業績及激勵等資訊不夠透明、發放周期以月為機關計算，實時性不強。到2018年10月為止，華為已經全面了釋出了e+Partner 1.0面向夥伴的數字化平台，提供合作夥伴的秒級注冊和審批、身份智能更新認證、夥伴政策及資料的精準推送、聯合解決方案建構釋出和營銷平台，以及業績和激勵透明可視——在中國區也已經做到了激勵發放60秒，也将推向海外區域。
面向客戶，華為企業e+數字化平台增強了産品的智能選擇、客戶自主服務能力的建構、銷售線索的自動引流，以及面向大客戶的一站式數字化平台。面向内部員工，也釋出了e+Sales統一數字化作戰空間，通過統一入口進行了統一電子流程，例如統一的權限申請而不像以前需要十幾個不同的權限電子流。面向員工的作戰場景，華為企業e+數字化平台也傳遞了數字化實時透明的業績和激勵。同時，基于大資料分析，華為企業e+數字化平台支撐了銷售的評審、決策，以及基于AI技術的數字合規、風險提示、風險控制等一系列面向企業業務的關鍵特性。
主線二：面向端到端的業務，打造數字化交易。之前，華為企業業務主要以賣裝置和盒子為主，交易通道比較單一，交易速度也比較慢。随着華為企業業務的發展，解決方案和雲服務等業務模式越來越多。基于不同的業務場景，華為企業e+數字化平台建構了分track的交易通道，高效處理不同業務。同時，華為企業e+數字化平台的網上下單基本做到了零接觸，訂單下發到供應鍊做到秒級響應，同時實作了訂單端到端的交易可視。
主線三：資料底座和資料治理。在規範資料标準、資料架構治理體系之下，華為企業e+數字化平台實作了資料同源，減少資料孤島和資料搬運，同時還大量引用了外部第三方資料，為上層業務提供豐富的資料服務，支援業務洞察、預測、決策、預警等等價值場景。
主線四：重構IT架構。華為IT向雲化、服務化架構轉型，要在一個數字化平台支撐多類型使用者、複雜業務場景，挑戰和難度都非常大。整個華為的數字化轉型架構，就是建構強大的共享服務化中台，在大多數下場景下能夠做到通過靈活編排，快速響應前台差異化的業務訴求，就像搭樂高積木一樣。華為企業e+數字化平台的建設，到2018年10月已經接近兩年時間。在這個過程當中，有很多曆史應用的包袱，還要保障業務的高速增長、不能影響業務的發展，挑戰和難度可想而知。當然，華為企業e+數字化平台的建設也充分利用了整個華為集團和華為雲平台，避免重複建設。
AI在華為數字化轉型中的應用
華為的願景是建構萬物互聯的智能世界，那麼華為自己就首先要成為一個智能的企業。華為品質與流程IT管理部·AI平台部部長許榕俊在2018年10月華為全連接配接大會·數字化華為峰會上分享了華為數字化轉型中的AI應用實踐。
截止到2018年10月，華為已經在200多個場景中應用了人工智能。華為的人工智能使能平台架構中，最上層為應用層，在使用者的數字化畫像（包括18萬員工、50萬供應商、10億+消費者、百萬合作夥伴）與華為企業内海量的業務（萬級項目、百萬合同、百萬站點、千萬支付、千萬采購、千億資金），通過人工智能和機器人服務連接配接，包括智能客服、作業自動機器人、風控機器人、智能搜尋推薦、讀寫機器人等。每一個連接配接就是一個AI應用機會點。像智能客服應用，華為有4800多個人工坐席，有100多個應用場景，存在很大的AI應用空間。
在應用層之下，是人工智能服務平台和資料平台。在AI服務平台層面，主要提供兩個服務：一是AI PaaS服務，包括機器學習、深度學習、求解器、模型工廠等基礎算法服務；二是人臉識别、語音識别、自然語言處理、翻譯等AI API，與網際網路API不同的是這些API都是用華為的特征資料進行學習和訓練，具有華為特點，能識别和和讀懂華為意圖。在資料平台方面，主要提供：萬物感覺的企業級資料服務、建構萬物互聯的對象主題庫、為資料科學家和分析提供的資料服務等。
華為AI平台使能，使得各個業務領域的業務場景都能夠被智能化。舉例一：讀寫機器人。華為每年有20多萬次投标、450多個投标經理，以前采用人工搜尋的方式實作達标，而讀寫機器人則是把客戶标書先進行數字化并識别客戶意圖，然後用知識圖譜和深度學習的算法，來自動回答客戶的問題。當然，讀寫機器人也不是萬能的，它可以回答三類問題：第一類：機器人确認的業務，精準回答和自動回答；第二類：機器人提供選項，由人輔助機器來回答；第三類：對新問題、高風險問題，由機器人輔助、以人為主。截止2018年10月，機器人精準回答占40%。
案例二：作業自動化機器人。每年華為有8萬單客戶訂單的傳遞，總共涉及3萬行物料供應，華為的供應經理、訂單履行經理需要與全球供應網絡進行協調和分析預防，這需要系統的工作。而作業機器人則把整個供應鍊的1000多個資料對象進行數字化，然後把10多萬個特征連接配接起來，用機器學習和模拟器實時的進行業務返程。它不僅僅提高了作業效率，從原來的天級變成了秒級，更關鍵是能改變業務，從事後的風險評估和處理，提升到投标前階段，實時在業務發生的時候就能夠做供應分析的模拟與返程，減少對上下遊的消耗。
案例三是搜尋機器人。每年華為有7000多傳遞項目，需要300多個工程經理來溝通全球的資源及項目，這是一個海量的工作。而智能搜尋機器人，首先對項目需求進行數字化，其次對工程經理進行數字化，打了140多個标簽後通過算法進行實時供需比對，不僅僅讓所有的資源能夠從線下搬到線上，還帶來了效率的提升和業務模式的變化，供需直接對接——項目經理可以繞過資源經理直接尋找資源，工程師也可以根據自己的能力和需求去尋找合适的工作崗位。
案例四是風控機器人。華為有很多工程項目，每一個工程項目有68個業務控制點，僅10%的抽檢就需要大量的人力。而風控機器人則把不同客戶、不同項目的風控規則進行數字化，通過用算法實時進行風險的監測，同時也自動生成了報告，能帶來對業務最大的變化不僅僅是檢查的人減少了，還有就是不需要步步設卡。風控機器人還可以用于華為内部的流程财務檢查點，共有多少個呢？有将近30萬個——風控機器人有大量的工作可以做。
通過上述案例，可以看到企業人工智能應用在海量業務上，比較容易見成效。但業務變革，特别是會組織流程IT的變革，都會涉及到人的變革。如何讓員工和人的變革，成為公司人工智能的助力，而不是阻力？華為的解決方案就是人工智能平民化，降低人工智能門檻，讓公司大多數人能夠參與進來。華為通過兩個平台完成人工智能平民化：一是大衆資料分析服務，讓業務部門使用者能夠在這個平台上自己做資料分析和資料挖掘、改進業務以及完成業務的資料營運，截止到2018年8月底共有通路使用者27400人、累計通路3千萬次，自助資料分析使用者達2300多人，累計完成自助分析報表18000餘個。二是大衆AI應用，主要有Data Lake資料湖服務，讓使用者基于AI Lab，自助探索AI應用，截止2018年10月已經有73個業務應用的孵化器，即業務部門的資料科學家和工程程在這73個孵化器中尋找做自己AI的探索。實際上，華為内部AI的應用和解決方案，有半數以上都來自于業務和大衆的自主探索。
華為在應用人工智能過程中的經驗和教訓。應用AI要遵循工程的方法：1、企業AI優先要選擇重複的海量的複雜确定性業務，因為這就意味着資料和算法規則是比較确定和簡單的，相應來說就能夠快速呈現價值。華為也經曆過這方面的教訓，在2016年以前華為把更多的AI工作投入在非确定性業務上，希望做出類似AIphaGo一樣比人強的機器人，但事實上這很難實作。2、企業多元關系型資料庫與網際網路恰恰相反，企業的資料量相比于網際網路來說其實非常小，但它的資料結構卻非常多，是以一定要培養小資料的分析方法，而不是大資料的分析方法。此外，企業要用人工智能解決業務問題，而不是為了發明算法，一定要培養商業、分析和IT“三栖“的資料科學家。3、機器要替代人，需要融合組織變革和營運的AI工程方法。
在普及AI方面，則需要大平台和生态自助的方式。1、資料與AI應該是密不可分的大平台，随着AI的要求要對整個資料平台的架構和設計進行重構。2、AI裝備服務化、應用方案産品化使能AI多、快、好、省。3、開放AI和探索，AI生态不僅僅是業務層與使用者和生态夥伴開發，平台層一樣要與使用者合作開發。
華為的數字化轉型體會
在2018年10月華為全連接配接大會·數字化華為峰會上，陶景文分享了華為自身數字化轉型的體會：
首先，一個企業數字化轉型要有戰略的決心，需要有最高層和業務主體的業務驅動，而不僅僅是技術部門驅動。數字化轉型一定是一把手工程，華為總裁任正非也投入了很大的關注度來推進華為的數字化轉型。其次，在數字化轉型的過程中，要以客戶和使用者為中心。第三：數字化轉型要通過技術和業務實作雙輪驅動。第四：數字化轉型要有好的藍圖和架構，既要有系統性設計，也要從解決問題入手，并推進平台化進而服務化。第五：在方向大緻正确的前提條件下，堅持持續的優化。在數字化轉型的過程中，企業要有不斷快速的調優和相應業務變化的能力。
華為的IT組織在國際化過程中進行了很多調整，現在雲化組織基本上全部是通過線上提供線上服務，華為IT的3000多人中隻有約100多人在一線，本地服務都是包給公司相應的服務團隊。在整個華為的數字化轉型過程中，讓使用者DIY自助是一個重要的思想。華為全球有18萬員工，而華為IT僅有3000多人，這麼大的工作量就意味着必須要放權，提供可自助式服務的IT平台和工具。
華為的數字化轉型，可以形容為120邁時速的高速路行駛中換車輪，永遠不可能讓業務停下來做公司的數字化轉型，華為IT永遠是在“非破壞式的演進和改造”，華為IT的所有産品、服務和解決方案都展現了這一特點。而華為IT在開發了新的系統後，也不會停止原有業務部門所使用的IT系統，而是并行使用。如果新的系統确實好用，那麼使用者自然會切換到新的系統，當原有系統的使用者流量低到一定程度後，就可以直接關閉原有的系統。
最後必須要提到華為的變革規劃與變革管理。對于華為這樣一個超大型跨國企業來說，戰略規劃是一個非常重要的方法論，特别在戰略轉型過程中發揮了重要的作用。華為的五年滾動戰略規劃包括了兩個方法論，一個是“商業上司力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“商業執行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個子產品。戰略意圖代表了企業家對于未來的戰略目标，市場洞察為各類宏觀、微觀、競争對手及自我分析等，創新焦點為在前述分析基礎上找到具體的創新點，業務設計則對之進行相應的業務模型調整、優化與再設計。而BEM包括了關鍵任務的分解、組織架構設計、人才與關鍵能力擷取、企業文化和員工激勵等。以上種種形成了對于一個600多億美元收入規模的超大型企業的方法論體系。
華為的五年滾動戰略規劃其實是一個體系，是在産業、區域、客戶群三個層面分别進行各自的五年滾動戰略規劃，而且互相之間為互鎖關系，以此來管理華為全球170多個國家和地區的18萬員工與業務。五年滾動戰略規劃保證了華為的大方向，同時短期不會跑偏，比如在五年滾動戰略規劃和當年商業計劃對鎖的方法論下，華為當年沒有加入小靈通的市場競争。在五年滾動戰略規劃中，對未來的判斷通常會落實到幾個場景裡，對每個場景再組織專題研讨會。
華為CIO的日常精力主要放在變革規劃與變革管理上。變革規劃就是在未來五年大方向以及第二年具體目标确定的基礎上，找到推動變革的關鍵結點。例如華為2014年初制定了兩年帳式相符、三年集團打通、五年實作“5個1”的變革目标，其中“5個1”代表了軟體1分鐘下載下傳、PO在1天處理完成、生産子產品1周完成生産、1個月内貨物發送到客戶指定的全球任何地方、安裝完成後1個月内完成驗收，這“五個1”就是用來驅動變革的關鍵結點。
華為從2004年開始實施五年戰略規劃，以後每年都重新往後五年再滾動規劃一遍，并與當年的商業計劃對鎖，以此保證對長期的關注以及對于短期的聚焦。華為IT其實是對五年滾動戰略規劃和對鎖商業計劃進行解碼的過程，接下來是變革規劃和流程管理，最後落實到IT系統中，由此完成整個戰略轉型和業務發展。
![9.spark Core 進階2--Cashe[圖]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)