Kurt Delbene于1992年加入微軟。作為微軟的元老級和傳奇人物，他在加入微軟之前曾是麥肯錫的管理顧問，主要為技術公司提供業務戰略和政策咨詢；他還在AT&T Bell實驗室擔任軟體開發和系統工程師，主要負責圖形圖像軟體和網絡交換系統。Delbene是芝加哥大學的MBA以及斯坦福大學的理科碩士、Arizona大學的工程學士。
進入微軟前的理工科和MBA背景，以及管理咨詢公司和AT&T Bell實驗室的軟體工程師經曆，讓Kurt Delbene後來的人生大放異彩。加入微軟後，Delbene先後在多個Office産品開發團隊工作中，包括曾任Microsoft Outlook團隊的總經理、Microsoft Exchange開發事業群主管、Microsoft System部門的事業群主管。随後，Delbene升任掌管整個Office開發團隊的進階副總裁。2010年到2013年，Delbene任微軟Office部門的總裁，全面負責産品開發和市場推廣。
2013年12月到2014年7月，Delbene短暫離開微軟，任美國衛生與公共服務部（HHS）部長的進階顧問，幫助奧巴馬政府的Healthcare.gov渡過難關，同時兼任白宮與HHS高層之間的協調員。Delbene于2015年4月回歸微軟，負責微軟公司整體的公司戰略。2017年7月，當時的微軟CIO Jim DuBois離任，由Delbene接手。從此，Delbene既負責公司的業務戰略也主管公司的内部營運和IT，真正做到了IT與業務的二合一，由此開始了微軟自己的數字化轉型之旅。
今天，Delbene的職務是微軟首席數字官以及公司戰略、核心服務開發與營運執行副總裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations）。“這是微軟有史以來最長的一個職務名稱了，”微軟Azure的公司副總裁Julia White在2018年9月底的微軟Ignite & Envision大會•微軟數字化轉型分論壇上笑說，與她對話的正是Kurt Delbene。
Delbene表示，之是以叫核心服務（Core Services）而不是Microsoft IT，是因為IT既業務、業務既IT，微軟IT部門不再是支援服務而成為了微軟的核心服務。為什麼會這樣？Delbene講述了他上司的微軟數字化轉型故事。
“一年半前Satya來找我，他當時說微軟自己的核心系統很古老，而微軟正在重新整理成為新技術公司，他想通過微軟自身的數字化轉型，把公司的内部營運和流程轉變為數字化轉型的範例。”于是，Delbene就開始着手一手抓公司業務營運、一手抓公司IT，開始了微軟自身的數字化轉型之旅。“為什麼叫核心服務（Core Services）呢？舉例而言，微軟Azure團隊負責開發産品并對外銷售，而我們則通過内部營運來驅動微軟的成功。”
在Delbene接手首席數字官之前曾有一個微軟CIO的職務，但Delbene并不想繼承CIO這個頭銜，因為營運數字化與内部IT并不是一回事。于是，他思考如何展開微軟自身的數字化轉型工作。Delbene開始重新審視微軟自身的16個核心流程，并把産品化思路引入了核心流程的再造。什麼是産品化思路呢？首先就要對每一個核心流程設定一個願景，也就是把産品願景引入核心流程的改造——每一個流程在端到端的數字化過程中到底要實作什麼？微軟的數字化，到底意味着什麼？
定義願景、定義釋出路線圖、定義成功名額，這就是微軟核心流程的數字化再造過程。“外界認為微軟是一家現代化的公司，那麼微軟自身的營運流程就是一定是現代化的，那就大錯特錯了”，Delbene回憶他剛接手微軟數字化轉型工作時的情況。作為一家已經40年的公司，微軟的營運流程還相當的“古老”。當時，微軟CFO Amy Hood告訴Delbene，如果想要重新改造核心營運流程，就要到區域營運中心去看一看情況。于是，Delbene就到微軟的三個全球業務營運中心去了解情況。
以微軟經常與客戶簽署的軟體許可企業協定（Enterprise Agreement）為例，當時這些協定都是列印的方式處理，簽字蓋章後再掃描成PDF文檔，相當于還是實體形式的文檔。當Delbene了解到這種隻是掃描為PDF文檔的所謂“數字化”後，還是相當震驚的。于是，他着手端到端的改造這個核心流程：從客戶與微軟打交道開始到采購、從了解采購的内容到不斷擷取運作的情況、再到客戶支援服務，整個流程全部數字化和現代化。Delbene跨整個微軟組織和部門，排程了所有與這個流程相關的人員到一起，研究到底如何端到端的實作整個流程的數字化和現代化。
“對流程設定一個願景，圍繞這個願景把所有相關人員集中到一起，把願景告訴大家，讓所有人對如何實作這個願景提出建議和意見，我們一起想辦法實作這個願景。”Delbene強調，這與傳統内部IT的做法完全相反。以前，内部IT隻是支援業務部門的想法，業務部門提出需求，IT部門負責技術實作。而現在，則是由數字化内部營運團隊提出未來業務流程的願景，業務部門要配合共同創造未來業務流程。
其中的阻力可想而知。以前是業務團隊主管業務營運和流程，現在是數字化内部營運團隊要主導業務營運和流程，Delbene回憶說有的業務團隊負責人可能幾個月都不會同意數字化内部營運團隊提出的新願景和計劃。怎麼辦？“那就坐下來談，就像開發一個産品一樣，當然也涉及到文化變革。”
首先要對被改造的流程有一個願景，任何與這個願景相沖突的事情都需要讓位。其實，流程即産品，每一次流程改造就像釋出一個産品一樣。Delbene舉例，他與核心營運平台中負責網絡的同僚交流。Delbene問，“你如何看我們網絡中的路由？”該同僚說，每隔三年的産品生命周期就會重新更新路由器。Delbene又問，“你對我們的網絡有什麼願景或期望？”該同僚說，“哇！從來沒有人問過我這個問題，我覺得從安全角度來看，應該徹底去掉内網！”因為隻要有企業内網，就會有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用網際網路，把内網縮小到隻容納所有不能直接連網的，最後連這部分也要去除掉。”Delbene強調。
在與業務部門交道的過程中，難免出現業務部門争搶資源、争搶注意力、不停提出各種要求的混亂情況，怎麼辦？Delbene說，這就像産品開發一樣。在産品開發過程中，不斷會有人提出要加這個功能、要加那個功能，到底如何平衡？可能要研究使用者的人格，不同的人格在使用産品過程中會有什麼樣的需求、什麼樣的優先級，對這些統一收集後再處理。流程改造過程也是一樣，當業務部門提出新的要求時，就要坐下來一起商讨，新的要求對于實作願景來說是否有價值，以及重要性和優先級如何等。
“有一個經驗，就是‘極端優先級’，也就是隻有一個最高優先級，也隻有一個次要優先級，不能同時有兩個次要優先級。如果同時出現兩個次要優先級，就要強制再分出優先級。這樣當所有相關人員看到清晰的優先級以及主導者對優先級的前後一緻管理時，就比較容易做出妥協。”Delbene分享他在幫助Healthcare.gov時的經驗。
在微軟的數字化過程中，參考了不同的同類型技術公司的組織方式：有的技術公司仍強調集中化的營運管理；有的技術公司是原生的網際網路公司，強調産品團隊也負責内部營運，也就沒有專門的IT和營運團隊。微軟的數字化轉型，選擇了集中一些營運流程由内部營運團隊負責，而一些與業務直接相關的營運和流程則由産品團隊負責，内部營運團隊則緊密與産品團隊合作。
數字化轉型過程中，每家公司都将成為軟體公司，而其中的沖突在于如何在組織内部培養軟體開發的能力。這其實對于數字化轉型團隊來說極具挑戰，相當于内部營運組織也要具有軟體開發的能力，這樣就能以産品化思維來改造内部營運流程，而開發出來軟體既可以服務于内部營運流程，也可以成為産品團隊的軟體産品。
正因為當每家公司都成為軟體公司後，内部營運與對外産品之間的界線越來越模糊，微軟的數字化内部營運團隊也按着公司産品的劃分，分為了五大營運團隊，直接向Delbene彙報。這些數字化的内部營運團隊，也是由軟體開發人員、程式主管、網站可靠性工程師組成，就跟在Azure做開發是一樣的。
是以，微軟的數字化内部營運團隊，一部分職能與公司的産品團隊相一緻、一部分職能是與各涉及人員的戰略決策研讨、一部分職能是網站可靠性以及服務水準協定保證，按月度進行網站可靠性和服務水準的評估，對所有發生的系統事故與事件進行分析，就像産品開發團隊那樣。
微軟數字化内部營運團隊的預算來自哪裡？過去的内部IT，預算是由業務團隊提供，是以内部IT團隊通常會被牽着鼻子走。而且每一次預算的規模都不一樣，這就很難投資内部團隊的人力資源，經常轉向外包的方式。但外包的問題，在于有限的可靠性和可依賴性。此外，業務部門的投資，不僅僅是要建一個系統，而是要幫助實作某個功能，雙方的合作也以共同的願景為前提。而不同部門的預算規模也不一樣，例如HR的預算就比較有限，但HR又屬于整個公司裡優先級高的部門，如果還像過去内部IT那樣組織和管理預算的方式，就很難從一個部門抽調預算來支援HR。于是，Delbene在微軟CFO Amy Hood 的支援下，把所有部門的内部營運預算都統一起來管理。這裡要說明的是，Delbene手裡的預算，每年都是持平的，這給了Delbene一個可以跨年度規劃的預算架構。
在Delbene的上司下，微軟數字化内部營運團隊把資源從外包調整到雇用全職員工，也就是所謂的内包（insourcing）。在外包方面，越核心的業務越不能外包出去，能外包的都是邊緣業務，這就是Delbene更傾向内包的原因。現在，微軟的數字化轉型正大量雇用開發人員，在這個過程中也注意不對成本造成影響，比如去掉兩個外包人員再增加一個内包人員。除了DevOps人員外，微軟數字化内部營運也雇用研究使用者體驗、設計人員和使用者調研的人員，也雇用基于Azure的資料治理、管理與分析人員、算法模組化人員、機器學習人員等。微軟數字化内部營運團隊還深入到高校等招募場所，向年輕一代和大衆傳遞微軟的數字化新形象，這也有助于其它微軟團隊的招聘。此外，微軟數字化内部營運團隊也是培養最終合格的微軟開發人員的“孵化器”，經過微軟數字化内部營運團隊的鍛煉後，将能夠成為合格的微軟開發“正規軍”。
微軟數字化内部營運已經有95%運作在Azure上，是以微軟數字化内部營運也成為了Azure等産品的試金石，這就是所謂吃自己的狗糧。微軟數字化内部營運也同時采用第三方的産品，并向微軟的産品團隊推薦好用的第三方産品體驗，推動微軟産品的進步。例如，在企業安全的願景下，微軟數字化内部營運團隊把内網的密碼登入方式，改為了基于生物特征的身份管理，這樣就算去掉内網而全部采用網際網路的方式，也可以保障企業的安全。因為很多情況下，員工設定的密碼高度雷同，也很容易被惡意獲得和使用。為了推進微軟員工使用生物特征而不是密碼的方式，微軟數字化内部營運團隊還追蹤員工的安全登入行為，鼓勵向生物特征的身份管理轉換。微軟的内部數字化實踐，也成為了向客戶展示的數字化轉型故事。
前面提到，95%的微軟内部流程已經運作在Azure之上，但這不是一夜之間發生的，而是一個遷移的過程。首先，微軟數字化内部營運團隊把向Azure遷移視為去除原有老舊系統的好機會，同時提供了現代化的APP應用作為替換品。微軟數字化内部營運團隊逐一找到老系統的内部使用者，向他們推薦同時并存的基于雲的新系統，一個一個轉換到新系統裡，這樣老系統的使用者越來越少，直到自然而然的停用。當然，也有小部分“頑固”系統确實無法遷移，最終會被強力終止。
在向雲遷移的過程中，到底是直接把原有系統搬到雲上，還是重新設計一個新系統？一個基本的原則是，那些很少會用到的流程和那些隻是偶然會用的流程，會被重新設計成基于PaaS的應用，因為這些應用是用雲量起伏的重要影響因素。而那些常年使用的流程，會從基于本地的虛機向雲上虛機遷移，特别是那些已經超過本地虛機上限的流程，将按優先級盡快遷移。即使是SAP負載向雲的遷移，也能在最多18個月内完成。
在整個數字化轉型的過程中，如何得到業務部門的信任？一定是基于願景的上司方式：與其業務部門跑過來說要做這個要做那個，不如主動出擊到業務部門那裡，告訴他們将如何改造中央營運組織，需要他們如何配合，這樣就把業務部門的優先事項與改造中央營運組織相結合起來了。在整個微軟的數字化轉型過程中，都采用了靈活開發的方式，設定了新流程釋出路線圖，以2-3月為一個開發沖刺周期，即便是SAP流程的改變也是以沖刺周期為期限，這樣就讓業務部門看到了傳遞成果的意願。當數字化内部營運團隊開始傳遞一個又一個的數字化流程時，就赢得了業務部門的信任。
Satya也在公司内部強調數字化轉型對于微軟的重要性，Satya在多個場合強調微軟自身的數字化轉型是一個全公司高度的重要工作，這樣也就獲得了整個微軟高管團隊的支援。
“我們要從根本上改變微軟的營運方式，這讓很多人非常興奮，數字化轉型團隊的團員往往自動充當‘鼓吹手’，這就是草根創新的力量。”Delbene回憶說。此外，微軟的數字化營運也改變了傳統IT的文化。傳統IT的文化是IT部門對IT系統負責，不願意輕易改變系統。而在微軟，數字化營運團隊要廣泛聽取内部使用者的意見，不斷改進數字化的流程和系統。
微軟整體的數字化轉型概覽：
今天，所有企業群組織都在尋求如何适應數字化轉型帶來的颠覆。每個行業和機構都必須要進化其業務和技術領域，以創新新的競争力和新的商業價值。微軟也不例外，微軟正深入投資數字化轉型。
- 産品：現在，微軟的很多産品都是線上服務，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，這些産品都是持續傳遞的周期，而不再是多年期的版本釋出模式。
- 商業模式：微軟不再是以産品為核心的商業模式，而是以使用者為中心（使用技術的使用者）以及以用量為中心（使用者使用了多少微軟線上服務）。
- 如何實作：為了實作新的商業模式，微軟采取了靈活工程的實踐，以及持續創新和改進的文化；微軟使用資料做決策和評估服務品質。
- 内部流程：微軟的内部流程全面實作數字化營運，這給員工更高的生産力，并最終轉換為給使用者提供更好的體驗。
微軟内部營運的數字化轉型六大戰略重點：
微軟在推動自身的數字化轉型過程中，設定了六大戰略目标，每個都與一個或多個戰略成果相關，其中有兩個全局性的戰略——資料與智能、以現代雲為中心的架構，這兩個戰略驅動着其它四個戰略。
- 端到端的流程數字化：微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡化和自動化剩餘的流程；通過堅決地簡化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。
- 流程釋出的優化：微軟在全球範圍内采取按周釋出新流程的方式，包括多語言版本；微軟需要堅持傳遞更快的流程和營運，快速滿足期望的成果。
- 以客戶為中心：微軟想讓客戶和合作夥伴感受到，不論是跨産品、服務還是管道，都是與一個微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的産品被全球140多個國家的12億人所使用，以客戶為中心并不是件容易的事情。
- 更高生産力的企業：微軟在120多個事業群組内有12萬員工，他們都需要現代裝置和高安全的接入，以獲得更高生産力、與客戶保持連接配接。
- 以現代雲為中心的架構：微軟将會在靈活、高安全和基于雲的系統上營運自己的業務；跨整個微軟公司，微軟都會持續采用現代工程實踐來營運微軟智能雲服務；對于業務系統的選擇，微軟也将很清晰、開誠布公地告訴大家。
- 資料和智能：微軟業務的核心能力，就是把資料轉換為洞察，使用AI驅動競争優勢；微軟資料的價值，與微軟生态系統使用資料的人數成正比。
微軟數字化轉型的四大關鍵成果：
- 與客戶互動：微軟與客戶的互動，與跨所有管道的客戶洞察，綁定在一起；這讓微軟得以跨所有市場為客戶建構更加深刻、更加具有前後聯系的客戶關系。
- 使能員工：微軟通過為員工建構更智能、更靈活、更安全的現代化工作場所，讓員工能成就更多；
- 優化營運：通過在靈活與可擴充的平台上建構現代化的數字服務，微軟建立了高效的營運和流程，同時降低了成本。
- 産品轉型：微軟用資料來重新發明業務職能，解鎖智能技術的潛力，進而實作産品、服務和商業模式的轉型。
微軟内部營運的數字化轉型方法論：
微軟的内部營運從被視為服務提供者的傳統IT組織，轉型為驅動微軟成功和更高效率的産品與戰略組織。
- 從CIO支援數字化轉型到CIO上司數字化轉型：過去，CIO驅動跨每一個微軟産品與業務團隊的IT營運協作，成果是共享目标和治理；現在，CIO通過一個更高效和有效的組織來上司微軟的數字化轉型，這個組織就是“核心服務的開發與營運（Core Services Engineering and Operations）”。
- 從服務提供者到産品思維。過去，内部組織為業務單元提供服務，為特定業務需求提供解決方案；現在，微軟把内部營運流程和系統都産品化，以産品思維落地了一系列端到端的體驗；微軟把這些視為内在的整體而不是單獨元件的集合。
- 從業務功能優化到業務流程優化。過去，團隊群組織結構通常根據業務部門的需求而優化；現在，微軟定義了一系列互相連接配接的核心業務流程，對每一個流程都有清晰的願景；這個互連的流程，受一個“北極星”願景驅動，目的是為了讓跨微軟的多個團隊和多個上司都圍繞共同目标而工作。