制造營運管理 (MOM) 的工作流驅動方法

介紹

“在企業中使用的任何技術的第一條規則是，應用于高效營運的自動化将放大效率。第二個是自動化應用于低效率的操作會放大低效率。” - 比爾蓋茨 。

工作流是結構化的活動，主要涉及人與人或人與機器的互動，所有這些活動都旨在在不影響安全性、可靠性和一緻性的情況下實作盈利營運。工作流技術開始從純粹的 IT 領域實踐轉移到 ISA-95 定義的制造營運管理 (MOM) 領域。

本文通過提供 MOM 中工作流技術的示例，探讨了與将工作流技術引入 MOM 相關的全球化組織的挑戰。這是使用全球視角完成的，并專注于連續過程工業。

融合業務和營運戰略的需要正在将 MOM 從主要的資料收集和轉換功能轉變為知識導向型經濟中的價值推動者。這種轉變中一個非常明顯的步驟是儀表闆，它在貿易媒體和 MOM 系統供應商中得到了很好的宣傳。除了儀表闆，公司已經開始意識到在 MOM 域中建構和重用業務流程的重要性，通常與企業級業務流程以及制造系統和程式內建。當這一步發生時，商業智能的定義可能會擴充到包括制造業務流程。

雖然技術進步提高了資産和裝置的可靠性，但它們未能提高“人員可靠性”的預期，而“人員可靠性”是事故和生産損失的主要原因。再加上迫使連續加工行業追求精益制造戰略的利潤壓力，老齡化的勞動力和流動的就業市場正在挑戰業務連續性。領先的流程工業公司正在研究 MOM 中的業務流程和工作流自動化。

Web 服務和面向服務的架構 (SOA) 等技術使不同的系統能夠進行通信和協作；然而，決定這種內建是否成功的是系統的所有者和使用者。将知識建構到可重用的商業智能單元的過程需要細緻的工作、最終使用者的認可和高層管理人員的支援。企業和制造場所的成熟度可能是成功的工作流項目所必需的變更管理數量的重要因素。

在全球制造公司的工作流程項目中，一個經常被忽視的因素是全球化。公認的全球化對企業的壓力是利潤率下降、貿易機會、制造業的地域流動以及進入更大市場的機會。鮮為人知的是，全球化如何為跨文化和跨國家的知識和最佳實踐開辟了道路。

靈活的業務流程基于久經考驗的知識，整合了業務和營運目标，可以提高制造營運的安全性、一緻性、可靠性和盈利能力。工作流項目的初始目标通常包括啟動、過渡管理和關閉過程。

盡管本文側重于連續過程工業，但這些概念也适用于其他過程工業，如化工、發電和鋼鐵制造。

共同努力的挑戰

市場和行業動态

全球化帶來了更廣闊的市場、更分散的供應鍊和更廣泛的産品範圍。快速變化的消費者偏好促使公司應對更短的産品周期、定價壓力和品質要求，同時努力避免其産品的商品化。整個供應鍊上的公司都在尋找更高的利潤和更獨特的産品。這些壓力已經從消費品市場向上轉移到供應鍊上。

材料供應商，即流程工業。加工工業仍在接受 2008 年的原油沖擊和随之而來的油價波動。與油價波動相關的問題因需求和産品價格下降而變得更加複雜，兩者均受目前經濟放緩的推動。許多制造商通過将自己重新定位為經銷商并在低于其額定容量的情況下營運來做出回應。為了在市場經濟和産能有限經濟之間快速切換，公司正在從按庫存生産 (MTS) 轉向按訂單生産 (MTO) 生産政策。

亞當·斯密的“絕對優勢”理論和大衛·李嘉圖的“比較優勢”理論都主張利用勞動力的區域優勢來實作競争優勢。這些理論也适用于當今的全球制造業經濟。他們明确指出，全球化是關于擷取資源，而不是自己擁有資源，并将生産超越區域界限，将生産推向條件最有利的地方。

然而，跨國公司的盈利營運取決于許多其他因素，包括健康、安全和環境 (HSE) 标準、現行保護主義和定價政策以及消費者行為和國内市場規模。靈活性和跟上市場動态步伐的能力正迅速成為一項硬性要求。不太靈活的公司面臨着更大、更嚴峻的生存挑戰。

區域動态

美國、日本和歐洲的成熟經濟體正在通過更新舊工廠資産和提供整個供應鍊的實時可見性來整合其産能，以提高效率。勞動力老齡化導緻發達國家的知識和專業知識枯竭，迫使他們考慮通過更複雜的自動化來增強精益制造戰略。

金磚國家（巴西、俄羅斯、印度和中國）經濟體正在成為全球經濟的強國，并正在建設新的生産設施，包括煉油和鋼鐵制造。在加工工業中，中東地區的産能繼續大幅增長，現在随着供應鍊向下進入化工領域。

由于最近的工業化和缺乏管理世界級設施的本土專業知識，開發中國家不準備利用其高科技、更新的基礎設施。是以，他們繼續依賴成熟的經濟體進行技術轉讓和專業知識。這種依賴性将開發中國家的許多工廠限制在為其過去的基礎設施精心打造的本地實踐，而不是世界一流的最佳實踐。由于人口增加和國内産能不斷增長，精益制造範式不是開發中國家的優先事項。這些技能和知識的差異阻礙了許多旨在協調全球公司的業務流程的舉措，該公司專注于獲得規模經濟。

這些動态正在擴大對知識擷取的需求，随之而來的是在全球企業的工廠之間進行知識配置設定的需求。

技術動态

技術的巨大進步使制造商能夠在幾十年内從電氣時代過渡到現場總線和無線技術時代。數字技術的進步為生産設施的實時集中和遠端控制提供了動力。資料的缺乏正在讓位于資料泛濫的新問題。資料挖掘和倉儲使數 TB 級别的資料能夠提煉為有用的資訊。

儀表闆的出現，以提供各個級别的資訊和決策支援的可見性。企業資源規劃産品沒有跟上步伐，是以需要 MOM 系統來促進以業務為中心的營運。即使在先進技術采用緩慢的曆史和對久經考驗的實踐的持續關注的情況下，過程工業似乎正在做出重大努力，将 IT 的進步帶入制造領域。

組織動态與内部公司因素

企業内不同群體之間的協作也是維持盈利營運的基本要求。由于管理優先級、工作範圍、資訊需求和資訊系統的差異，團隊很少能夠有效協作。盡管這些資訊系統是其功能目标的核心，但它們在工廠級别是不同的。

以數字方式內建這些資料島嶼既不簡單也不充分。還需要整合人們及其思維方式和行動。例如，作為其職能職責的一部分，維護組經常根據自己的優先級安排關鍵裝置的維護，直到最後一刻才意識到或僅部分了解生産計劃。另一方面，由于銷售或其他要求，會在短時間内更改生産計劃，進而影響維護組對裝置的通路。這種脫節顯着擴大了計劃與實際執行之間的差距，為業務靈活性帶來了另一個障礙。

除了全球化和精益制造等外部觸發因素外，還有一些内部企業因素對協調跨企業工廠的工作實踐的結果産生混合影響。

根據研究，以下列出了重要影響（從企業角度）和可能起到威懾作用的人為因素：

1. 人力資源靈活性：業務擴張、收縮、合并和收購往往伴随着人員在設施之間的轉移。這對系統和本地工作程式的轉移提出了知識管理挑戰。
2. 缺乏一緻和共同目标：如前所述，盡管進行了整​​合和變革管理，但由于工作優先級和活動的差異，大多數工廠仍然面臨不同職能人員和系統之間的脫節。例如，維護使用計算機化維護管理系統 (CMMS) 和企業資産管理系統 (EAMS)，而操作使用工單系統、許可證管理系統和輪班筆記本。每個組的系統提供不同的資料視圖，有時每個組維護自己的相同資料版本。這些系統通常仍然是資料孤島。
3. 專業化：一些關鍵工作，如鍋爐啟動和壓縮機停機，需要專業技能和專業知識。工廠必須經常圍繞專家的可用性安排此類活動，但代價是缺失了操作靈活性。
4. 集中生産計劃和排程：經濟決策，例如原材料采購或定價決策，通常是在遠離工廠工廠中的房間的業務辦公室做出的，并且沒有意識到日常營運問題。這些遠端辦公室采取的行動可能會擾亂計劃的營運活動，進而引發工廠内部的協調問題。由于缺少上下文，儀表闆提供的決策支援可能不足以防止此類問題的發生。
5. 更加關注端到端的可追溯性：遵守嚴格的品質和 HSE 實踐要求在從原材料接收到産品運輸的整個供應鍊中實作端到端的可追溯性。在公司内部供應鍊中擁有不同的系統和人群，他們之間需要資料同步。
6. 标準操作程式 (SOPs) 的可通路性：SOPs 的維護通常更多是為了流程一緻性，而不是提供指導。在不太成熟的操作環境中，它們可能不是最新的或在需要時供操作員使用，進而降低操作員的可靠性并增加 HSE 風險。

人的問題

人們對收集、數字化、标準化和分發知識的舉措的總體結果有顯着影響。變更管理對于成功地将工作流自動化引入勞動力至關重要，尤其是在不習慣于業務流程方面思考的制造環境中。

阻力的暗流可能由以下因素（除其他外）引起：

• 知識就是力量：知識或專業知識的共享被形象化為個人權力或身份的稀釋，進而鼓勵專家囤積知識而未能分享最佳實踐。
• 友善的實踐而不是最佳實踐：随着時間的推移開發次優但友善的實踐可能會導緻工作流自動化項目必須克服的慣性。
• 未記錄的程式：人們采用非正式的工作程式，而沒有留下足夠的痕迹或記錄他們的預設資訊和最佳實踐。
• 不安全：儀表闆可以被視為管理間諜。以向高層管理人員提供營運可見性為借口，放大人員的低效率。這種觀點會讓人産生不安全感或持續受到管理層的監視，是以員工會抵制提高透明度的努力。
• Not-Invented-Here (NIH) 綜合症：當引入其他工廠的成功最佳實踐時，可能會抵制變革，通常說“它在這裡行不通，因為……”
• 責備與從錯誤中吸取教訓：一些簡單的任務由于自滿或健忘而未能充分執行。操作員可能會發現很難記住不經常執行的程式，例如啟動和關閉。系統可以跟蹤這些錯誤并将它們報告給管理層進行分析，但這被認為是一種責備行為者的努力，而不是一種從錯誤中吸取教訓的方法。

克服挑戰

上面讨論的挑戰是公司面臨來自市場、全球化、技術群組織内部壓力的結果。盡管如此，一旦認識到，挑戰是可以管理和克服的。

克服這些挑戰的一種方法是采用 MOM 系統。MOM 系統采用這一趨勢的一個驅動因素是成熟。由于缺乏制造內建，許多制造公司的企業資源規劃 (ERP) 系統并未提供最初預期的全部收益。

捕獲、提煉和重用企業的知識來協調價值鍊中的行動将為企業帶來更大的好處。這種知識共享方法的基本要求稱為 4C，是業務流程和工作流自動化的關鍵。

• 協調（分享計劃）
• 溝通（共享資訊）
• 協作（共享資訊和任務）
• 合作（共享任務、資訊和目标）

業務流程和自動化工作流程是成為靈活企業的願望與實時重用積累的知識的能力之間的紐帶。要進入下一步，公司必須能夠将知識作為标準化、一緻和可配置的營運智能單元進行分發。這對于從過去以流程為中心的營運轉變為未來以業務為中心的營運至關重要。

“重要的不是你知道什麼，而是你如何使用你所知道的。”

工作流自動化可以幫助營運人員充分利用他們的知識。

MOM系統角色的變化

儀表闆現在可以報告生産目标和工廠安全績效，例如緻命事故、未遂事故以及自上次事件以來無事件運作的天數。今天的技術允許儀表闆近乎實時地将這些資料呈現給不同的閱聽人。

然而，儀表闆實施在确定“單一版本的真相”方面面臨挑戰。在 MOM 和業務級别協調資料之前，近乎實時地報告結果和狀态時，确定“單一版本的真相”可能很困難。儀表闆實施面臨的這些挑戰的示例包括：

• 多個資料視圖：當可以從兩個或多個系統中獲得性能名額時，在同一時間點具有不同的時間延遲或名額的不同視角時，就會發生這種情況。例如，當從維護系統擷取時，維護積壓可能與來自營運相關系統的資料不比對，因為每個系統使用不同的業務規則，并且在同一業務流程中反映不同的點。運維人員可能每個人都覺得他們的資料是正确的，從每個人的角度來看都是正确的，但儀表盤設計必須選擇“單一版本的真相”或為整個業務流程提供上下文，以使兩者（或所有）數字可以了解。
• 實時資料可能會稍後調整：實時計算的讀數和關鍵績效名額（KPI）容易出錯，通常稍後會手動進行核對和調整。例如，一家石化工廠的儀表闆實時報告 A 級線性低密度聚乙烯 (LLDPE) 的生産情況——基于其熔體流動指數 (MFI) 為8-3.1。根據實時 MFI 計算，一旦“等級變化”過渡完成，就會報告 A 級的數量。此事件實時更新庫存等。但是，經過品質控制檢查後，MEI 被确定為超出指定範圍，由此産生的材料将重新歸類為 B 級。在這種情況下，必須在整個工廠的業務和營運系統中協調重新歸類的級别。儀表闆面臨的挑戰是如何為從 A 級到 B 級的這一等級重新分類提供上下文。此挑戰的解決方案包括将報告延遲到生産完成或為包括生産、QC 和庫存調整在内的整個業務流程提供儀表闆洞察力。
• 源資料的變化：儀表盤依賴于大量的資料測量，通常來自各種系統。一個常見的問題是，一個系統中的低級工程或面向生産的更改可能會更改儀表闆中的資料，進而提供不準确的資料或丢失的資料饋送。

在第 3 層（有時在第 2 層）中實施工作流自動化可為儀表闆提供更可靠和一緻的資訊，進而提高其價值。工作流自動化還可以通過将知識正規化和儲存為可重複的最佳實踐，在知識因老齡化或移動勞動力而丢失之前提高營運績效。

超越儀表闆

業務系統傳統上專注于盈利性營運和靈活滿足市場需求的能力，将遵守 HSE 要求委托給控制系統。同樣，控制系統更側重于保護勞工的生命和安全以及環境合規性，而不是業務的盈利能力和靈活性。

在目前的商業世界中，業務和營運之間的功能鴻溝正日益縮小，因為它們的目标變得更加交織在一起。

能源成本的上升以及原料可用性、品質和價格的可變性使得不斷改進生産過程變得勢在必行。這些壓力也促使企業将流程資料聚合轉化為更高分辨率的生産和業務資料，進而為業務驅動增加控制次元。MOM 在事件驅動的實時工作流程中不斷變化角色，因為它作為業務和營運功能無縫內建的推動者承擔着更大的重要性。

ISA-95 第2、3、4層的功能必須經過協調才能提供完整的價值。應該使用工作流自動化系統來協調各種系統及其使用者之間的資訊流。

由自動化工作流程提供支援的協調可以包括通過提示和完全自動化的工作流程對各種工廠功能及其參與者進行橫向和縱向內建。

業務流程及其自動化工作流程可用于更好地內建生産流程和企業業務流程。

制造業工作流

工作流是業務流程的幾種實作之一。它們是結構化的活動，主要指導人與人或人與機器的互動，這些互動通常跨越企業的各種功能。在不同系統和不同人員角色之間協調活動的能力是在 MOM 中使用工作流系統的好處之一。

随着工作流自動化在 MOM 領域的使用不斷增長，專為制造而設計的工作流相關工具的可用性也在增加。新一代面向制造的工作流自動化産品借鑒了廣泛采用的 IT 标準，例如 Web 服務、面向服務的架構和業務流程模組化符号 (BPMN)。這些 IT 标準的使用對于使跨 ISA-95 層級的業務流程能夠在每個域中使用适當的工具非常重要。

制造工作流程自動化系統需要以下功能：

• 捕捉實時資訊
• 提供上下文相關的指導和基于角色的視圖
• 使角色中的所有使用者能夠獨立于他們的個人技能水準，始終如一地執行高技能任務
• 将計劃分解為時間表并将計劃轉化為工作指導
• 定期安排工作流程或在不頻繁或例外的情況下使用它們
• 通過明确的說明促進安全可靠的操作
• 持續跟蹤計劃的績效
• 為生産和使用者互動提供端到端的可追溯性
• 執行 KPI 計算并生成報告以促進工作流程改進
• 在儀表闆上顯示帶有上下文資訊的結果
• 靈活且可實時重新配置
• 遵循行業标準，使用市場上現成的或商業化的技術
• 使用常見的工業協定和方法（例如 OPC 和基于事件的觸發器）與現有的自動化和資訊系統對接
• 與控制系統操作站內建
• 跨各種資訊系統同步活動和資訊，以確定資訊的完整性
• 提供垂直整合，直到工作指令和跟蹤級别
• 通過協調流程和工作流提供跨職能的橫向內建

工作流自動化系統本身并不執行整個業務流程。相反，他們的角色是協調和指導由各個系統提供的服務。有時，現有系統無法幫助操作員執行特定任務或程式。是以，工作流系統還包括工作指令元件或系統。

工作指令元件或系統通常：

• 将進階目标分解為特定于職能的任務，并提供執行這些任務的詳細指導
• 反映多年來獲得的數字化營運情報和知識，其中包括對事件的預期響應，例如原油波動
• 除了最佳實踐和标準操作程式 (SOP) 相關資訊外，還向人員實時提供上下文和特定于角色的資訊
• 從人工工作流和相關工作流互動的角度來看，是否基于工程化的業務流程
• 提供垂直整合，協調整個生産工廠中的房間的活動，并根據需要在第2層内進行水準整合

設計知識庫

自動化工作流的建立和維護類似于設計知識庫（也稱為營運智能）。設計知識庫的過程需要自上而下和自下而上的活動。自上而下的活動定義了業務流程，包括制造領域和實施相關業務流程活動所需的較低級别的制造工作流程的定義。自下而上的活動确定現有的自動化和資訊系統，這些系統提供實施工作流所需的服務，然後用新的自動化和/或工作指令作為工作流系統的一部分來填補空白。自上而下和自下而上的活動在制造工作流程中重疊，通常需要多次疊代或協商才能協調一緻。

僅僅反映目前的流程和工作流并不總是業務流程實作的預期結果。這樣做可能會導緻進一步制度化非最佳或不受歡迎的流程或工作流程。建議采用一種分析過程，包括研究和挖掘現有系統、标準操作程式、工單、許可證、輪班報告和生産報告，以确定工廠的最佳實踐，并根據行業最佳實踐确定改進它們的機會。

解決問題的協作計劃、執行、檢查、行動 (PDCA) 方法對于疊代改進工作流程實施和合并關鍵使用者回報非常有用。與工廠人員一起花費時間和精力來擷取他們目前和所需工作流程的預設資訊和推理通常是值得的。

在第3層中工程化業務流程的自頂向下方法可以使用第2層的服務并包括第3層中的任務。這些業務流程可能跨越多個類别的操作，例如生産、維護、庫存和品質，或者完全在一個單一類别中。

在第3層和第4層中，使用基于 SOA 的 Web 服務可以在業務流程引擎、工作指令系統和其他 MOM 系統之間提供一種易于接受的內建工具。但是，第2層和第3層中有許多遺留系統并不支援 Web 服務，是以需要使用 OPC 等通用工業協定将許多系統內建到工作流中。

PDCA循環從下向上工作，應該對每個第2層的任務單獨和獨立地執行，以便在每個第2層的組織中實作行動和資訊的內建。這種方法可以擴充到多個第2層的組織和系統，以建立共同的目标，并将單個任務或工作流連接配接到更進階别的任務中。更進階别的任務可以作為第2層可以執行的服務呈現給第3層的活動。通過從第2層開始工作，可以更容易地将HSE考慮因素、遺留系統的實際情況和限制因素納入工作流任務和活動中。

計劃

第一步是決定将哪些業務流程實施為自動化制造工作流程，并确定支援它們的第 3層的操作。目标、實作目标所遵循的方法以及每個第3層的操作所需的結果被分類為任務或工作單元。

任務或工作單元被組織為模闆。每個模闆都包含實作目标所需的資訊，包括說明、對 SOP 的引用、報告格式以及角色和裝置資訊。模闆是工作流的主定義。運作工作流模闆時，它被視為工作流的唯一執行個體，具有與之關聯的唯一執行資料。

一旦定義了工作流的第 3 層部分，它所需的第 2 層服務就會被識别并連結到工作流。這樣做可能需要進行另一次工程疊代，以確定提供正确的第2層服務。

在其他情況下，工作流可能會擴充到第 2、3、4層。例如，将計劃、後勤、QA、營運和維護內建到一個工作流中可能需要在相同或不同營運中的第 2、3、4層中采取行動。

當工作流模闆完成、測試并釋出到操作時，計劃就完成了。

執行

執行業務流程時，工作流模闆會轉換為執行個體并運作或執行。工作流的每次運作都會建立執行活動和任務并收集獨特的資料，同時還建構審計跟蹤。除了直接完成第2層和第3層中的業務流程活動所需的資料之外，還可以收集相關資料，例如警報、事件、使用者備注和螢幕截圖，以幫助在以後提供操作的上下文。

檢查

作為流程改進計劃的一部分，工廠管理人員、工程師或顧問應定期挖掘和稽核業務流程和工作流程性能資料的記錄。目标是改進最佳實踐或采用新的最佳實踐。可以對工作流系統進行程式設計以提供使用統計資料，例如在前一時期添加、使用或修改的模闆或知識的數量。其他有用的統計資料可能是完成這些任務中的每一個所需的平均、最佳和最差周期時間，以及諸如遵守時間表、計劃和流程以及特定任務的執行頻率等名額。

行動

檢查過程的結果可以确定最佳績效者和一緻的工作實踐。此資料可用于更新模闆以提高整體性能，并可與其他工廠共享。結果還可以确定新的工作流模闆、任務或工作，說明将在哪些方面改進操作。

根據對檢查過程結果的分析，可以決定定期任務的安排。

在所有 PDCA 循環中，重要的是要記住，保留集體知識、疊代行業和公司範圍的最佳實踐以及在站點之間重用商業智能是關鍵目标。做這些事情有助于公司各個部門的安全、一緻、可靠和有利可圖的營運。

工作流程設計中自動化水準的選擇

随着工業采用精益制造技術并努力實作更一緻和更安全的操作，自動化在連續過程中的作用變得越來越重要。

雖然技術已被用于提高資産和裝置的可靠性，但它并未廣泛用于提高人員可靠性，而人員可靠性是事故和生産損失的主要原因。

自動化程式和工作流程是應用技術來提高加工廠安全性的一種方法。

選擇合适的自動化水準取決于許多因素。對時間要求嚴格或危險的過程，例如核聚變反應，通常在高度可靠的控制系統中通過高度程式自動化進行控制。這種自動化水準可以提供安全、可重複和高效的操作，但并不總是對所有流程經濟可行，并且它不像其他選項那樣容易支援持續改進。

另一種時手動程式。使用手動程式需要額外的操作人員，使合規更加困難，并且經常導緻不确定的操作。這些問題多年來在著名的災難中都得到了展現。

全自動和手動程式的替代方法是使用自動化引導操作員完成從任務角度設計的複雜程式。此類程式通過上下文指導提示操作員，并需要在關鍵點進行人工判斷。使用提示程式允許自動合規檢查和更一緻的程式執行。提示程式可以将自動程式和手動程式的優點結合起來。

通過正确組合手動、提示和全自動程式和流程，可以實作最佳自動化水準。工作流應設計為與所有層級的自動化內建，将每個層級視為可用服務。使用工廠中現有的自動化水準啟動工作流實施有助于變更管理。它也可以是一種用來建立關于進一步自動化的共識的有用方法，特别是在第2層内，這将是有利。

業務流程的使用可以擴大。一個業務流程可能與許多其他業務流程進行通信，進而産生一組企業級或供應鍊級業務流程，以滿足當今不斷發展的企業的需求。

在業務流程中加入制造營運和第2層的控制功能，可以幫助企業實作全公司範圍内的優化，不受地點和人員的影響。這些知識驅動的系統降低了在資源可用但人才稀缺的地區建立新生産設施的障礙。

工作流解決方案的優勢

• 安全可靠的操作：該解決方案利用技術為使用者提供上下文知識和基于程式的指導。這提高了人員的可靠性和操作的一緻性。它內建了人機互動和系統互動，進而平衡了全手動和全自動操作的優勢。
• 同步的業務和營運目标：它減少了跨職能的協調問題，将各個職能目标與安全和盈利營運的核心目标相結合。操作數字化産生記錄檔和審計跟蹤，進而提高端到端的可追溯性。從本質上講，同步目标建立了共同的目标并改善了溝通與協作。
• 營運智能和業務連續性：工作流解決方案通過審計日志條目或評論的方式，從專家使用者那裡擷取隐性資訊。可以挖掘這些資訊來擷取營運情報，以共享最佳實踐，并使企業免受業務連續性問題、人員流失、退休等問題的影響。
• 可擴充和可重複的營運：從工作流解決方案中獲得的營運智能和洞察可以擴充或分發到企業内的跨國地點或工廠。這有助于提高操作的一緻性和可重複性，而不受人員技能水準或位置的影響。這種營運情報有助于在獨立于使用者和國家背景的不同地點生産具有相同品質和相同安全水準的産品，而不受使用者和國家背景的影響。
• 改進的響應和靈活性：将重要事件近乎實時地傳達給各種功能，包括計劃和排程、營運和維護，可提高響應的品質和時間。這樣的改進使業務更加靈活。

上述每個好處的關鍵促成因素是工作流能夠使用一組通用的圖形使用者界面 (GUI) 無縫內建不同制造角色的活動和任務。

結論

工作流是主要涉及人與人或人與機器互動的結構化活動。當旨在實作加工廠的盈利營運時，它們可以提高可靠性、一緻性和安全性。

然而，人和機器的無數組合導緻互動可能并不總是最佳的。雖然面向服務的體系結構和 Web 服務可以讓不同的系統協同通信和協作，但要讓此類系統的所有者也進行協作需要付出巨大的努力。擷取知識、提煉知識并将其數字化為可重複使用的商業智能單元的過程不會在一夜之間發生。組織的文化和社會結構必須支援協作，價值體系必須吸收同化最佳實踐。

推出工作流驅動的流程的最佳方法是對其進行微調，讓使用者體驗好處并在一段時間内将它們吸收同化。當變化與之前發生的完全不同，或者必須在短時間内發生時，受影響的人需要盡早參與并接受教育。先驅者有望獲得所有權并成為工作流驅動流程的倡導者和使徒，進而創造一個靈活的工作環境。

本文的目的不是斷言工作流系統可以解決工廠工廠中的房間的所有協調問題，但重點是設計良好的工作流系統肯定會使協調更容易。如果系統是從基于真實工廠工廠中的房間經驗和知識的正常工作流程的角度設計的，而不僅僅是基于技術，那麼随着時間的推移，采用的阻力可能會降低。由于不同人員的功能目标都可以作為工作流互相關聯，以支援更大的盈利性和連續性業務目标，是以以工作流為中心的 MOM 系統方法有助于将儀表闆上的目标與整個組織的實際績效同步。

除了實作這種內建之外，精心設計的業務流程還可以提高工廠營運的各個階段（例如啟動、過渡管理和關閉）的安全性和可靠性。是以，基于 SOA 建構的工作流驅動的 MOM 系統通過将業務和 IT 基礎設施擴充到傳統企業邊界之外的雲，不斷增加業務價值并将公司轉變為安全且有利可圖的數字企業，進而賦予靈活性。

“老天爺給你的任何機會，你也不會珍惜，更不會深入下去，你認為自己就是窮命，最喜歡通過脈脈閱讀免費的職場技巧。如果你還是杠精思維，任何事情，跑上來先論證困難，給自己一個不幹不參與的充分理由，那你完了。人生不過是短短十五年的機會，到了四十歲，你還在屌絲堆裡，啥也不幹，那你沒希望了。”