從1到3”：蘇甯如何進行網際網路變革?

如果說初創企業“從0到1”的創新讓人驚喜，那麼一個大型企業 “從1到3”的轉型變革同樣令人贊歎。

《道德經》第四十二章首句：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”這句耳熟能詳的經典，表明中國先賢很早就意識到三是個很玄妙的數字。

今天我們就來講講蘇甯關于3的故事。

故事的起因是一本名為《從+網際網路到網際網路+，蘇甯為什麼赢》的書，近期一直占據各大熱銷榜的前列，從吳曉波作序到藍獅子企業研究院執行院長執筆，再到“實體企業O2O實戰成功案例，中國領先商業零售企業的第三次革命”的推薦語。

這本書的創作班底豪華，且自身定位高端，推薦語看上去有些誇張。但是當我看完這本書，再結合與蘇甯内部人員的交談，便再也感覺不到半點的誇張了，甚至是開始肅然起敬。

我研究過一些傳統企業轉型的案例，也看過很多網際網路+的案例，但是通過一本書來看一個企業如何從0到1再到N的完整轉型史，這是第一次。不得不說，裡面的很多的觀點與做法，還是值得其他傳統企業學習與借鑒的。

關于網際網路+與+網際網路的探讨，我應該是國内最先提到這個概念的幾個人之一，我也曾用一篇《網際網路+将倒逼+網際網路》的文章來闡述我的觀點。而該書，講述的卻是蘇甯如何從+網際網路開始一步一步實作網際網路+，全部的轉型動機都來自于企業内部的變革，這是非常少見的。

相信諸多傳統企業都對蘇甯的轉型感興趣，甚至連很多網際網路企業也搞不懂蘇甯易購為何就突然崛起了。到底蘇甯是如何從+網際網路到網際網路+的?下面偉哥簡單的跟大家聊聊。

三次變革：“變”的精神融入蘇甯成為基因

網際網路+行動計劃的推行，讓更多的人重新關注傳統企業，轉型更新成為萬千傳統企業的訴求。但蘇甯的轉型更新不是近些年才開始的，而是始于1999年。在蘇甯易購上線之前，蘇甯一直在變革。

1999年蘇甯從電器批發商轉成電器零售商，是第一次變革;第二次變革，蘇甯實作了全國連鎖，當然重點是完成了資訊化，完善了物流和IT體系，練好了“内功”;第三次變革則徹底實作了+網際網路，摸索出了特有的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，使得蘇甯成為全國最大的零售商。

事實上，從全國連鎖門店的開設再到資訊系統建設，在第三次變革的時候蘇甯已經擁有了單品電商化的能力，連鎖門店關聯着物流，資訊化則關聯着商品屬性。蘇甯的這個電商化程序或者網際網路化程序，與美國零售商的資訊化程序基本同步，在電商真正爆發之前打好了+網際網路的基礎。

阿裡、京東、當當等電商是将商場搬到了網上，讓傳統企業的産品在網上售賣。而蘇甯是在不斷的做内部建設，最後通過蘇甯易購這個自搭的商城接通了網際網路。是以，蘇甯可以算是傳統企業網際網路化的典型的案例。

而蘇甯之是以三次轉型都能成功，全都得力于張近東能夠穿越迷霧“觀勢“、“囤糧”，能夠在風雨欲來之時推動變革，并将這個“變”的精神融入蘇甯成為基因。

三步破壁：蘇甯以供應鍊變革重塑消費場景

2010年2月1日，蘇甯易購正式上線，真正實作了的+網際網路。接通網際網路後，首先面臨的是如何适應并發展的問題。蘇甯做實體零售是一把好手，做電商卻是剛剛開始。

從懵懂到适應，蘇甯易購經曆了起初的營銷與營運的野蠻發展階段，然後逐漸優化改進，最終在2012年與京東的8.15電商大戰中展現出了戰果。

這場大戰由京東發起，卻成就了蘇甯易購在電商領域的新的地位，成為蘇甯的關鍵一戰。

從這場大戰開始，蘇甯開始對電商對網際網路以及商業模式有了本質的了解。迅速的推出了“+商品”戰略，更是将蘇甯易購更名為雲商，實施線上線下同價戰略，并推出了蘇甯雲台。

這三個舉措被稱為蘇甯“破壁的三步棋”，蘇甯由此開始實作了去電器化，線上商城與線下門店實作同步，并且走上了開放之路。在這其中，蘇甯将門店劃為網際網路資産的舉措是重要的關鍵的一步，以此開啟了其新的O2O征程。全力打造的移動端、PC端與門店關聯，等于是重塑了消費場景。

對于蘇甯而言，前進就是不斷的變革再變革。轉變思想、網際網路轉型、找到自驅動引擎是蘇甯進一步變革的三駕馬車。

面對不斷出現的新挑戰，蘇甯用營銷創新“反圍剿”：一方面走進年輕消費者的心，另一方面做了一個大膽的“閃擊沃爾瑪”的事件，同時于2014年8月發起“百日會戰”，将8.18打造成蘇甯的購物節，鞏固和強化了蘇甯的一線電商品牌地位。

在蘇甯雲商發展的過程中，蘇甯再次認識到了供應鍊的重要性，再一次推動了供應鍊的變革。C2B模式給蘇甯帶來了新的零供關系，從破壁三步棋開始再到供應鍊變革為“三雲”，整個過程就是在不斷的重塑消費場景，不斷的營銷創新，最終所有的業務線條都通過資訊化打通并連接配接到資料雲，這意味着蘇甯真正變成了雲上的商家。

“三雲”大成：物流資料金融助力蘇甯彎道超車

有一句話叫作“得物流者得天下”，這話不假。中國電商的高速發展與物流的滞後形成鮮明的對比，同時物流也成為電商最大的掣肘。正是是以，近幾年來各電商才會不遺餘力的打造自己的物流體系。與阿裡和京東相比，蘇甯的物流建設更早，尤其是全國的1600多家門店，為蘇甯帶來了極大的優勢。2007年7月蘇甯的第三代物流開始啟用，在徹底轉型為雲商之後，創新的推出“極速達”及總裝一體化服務，得到了使用者及同行業的一緻好評。重要的一點在于，蘇甯的物流雲是開放與共享的，任何商家都可以用物流雲的資料，這是難能可貴的。

可能說蘇甯是技術創新型創新企業，很多人都不認同。事實上，蘇甯在矽谷有自己的蘇美研究院，主要負責其“一體兩翼三雲四端”戰略的的科技研發。智能搜尋、大資料、高性能計算、網際網路金融、先進商業模式等是該研究院的主要研究方向。為了更好的落實大資料，蘇甯更是收購了好耶中國，好耶DSP實作了精準營銷，而在大資料的基礎上發展出的“預測營銷”，讓蘇甯的營銷更加強勁。有了大資料，蘇甯的金融也得以長足發展，蘇甯推出了“任性付”、并成了消費金融公司，通過“+金融”的産業模式完善了網際網路零售生态圈。

物流雲、資料雲及金融雲大成以後，蘇甯進一步開辟新戰場。分拆了PPTV的體育頻道成立子公司，未來會進一步延伸到影視等文化産業。其時的蘇甯也變的更加開放，2015年8月10日，蘇甯接受了阿裡的283億元投資，從此走上了合縱連橫的道路。越是開放，越能完善蘇甯的零售生态。至此，蘇甯已經實作了彎道超車，在衆多傳統企業還在探索如何轉型的時刻，完成了從+網際網路+到網際網路+的跨越。

“阿裡和蘇甯的一小步，中國零售業的一大步。”這句話出自阿裡公關的文案，但卻從側面展現了蘇甯在中國零售業的地位以及所做的貢獻。蘇甯與阿裡的合作，可以說是合縱聯合的戰略，但更多的還是展現了中國零售業的大格局。

至此，蘇甯從+網際網路開始探索，到完全走上網際網路之路，再到開放的生态戰略，完全實作網際網路+。