數字化轉型過程中需要厘清的幾個關系：規劃與建設

一、前言

數字化浪潮洶湧來襲。2021年政府工作報告就提出：“加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字産業化和産業數字化轉型，加快數字社會建設步伐，提高數字政府建設水準，營造良好數字生态，建設數字中國。”如今，數字化轉型，已經成為各行各業乃至整個社會的發展目标。 然而，在實際過程中 ，數字化轉型的推進卻異常坎坷。數字化轉型過程可大緻分為元件化、自動化、數智化、初級數字化、進階數字化五個階段。筆者将站在初級數字化的角度進行思考，并通過數字語言的方式進行延展，由建立數字語言、統一數字語言，一直到解讀數字語言和營運數字語言。本系列是《數字化轉型中的DevOps》的鳳凰系列，該系列的重點在于從資訊科技的角度闡述數字化轉型過程中的一些關系。

我們常說數字化轉型過程很難，IT驅動業務過程很難，從DevOps的最佳實踐過程中可見一斑。全面數字化經營的本質是解決企業CEO數字洞察和數字決策的問題，更是解決企業戰略和管理的問題，最終解決企業的商業模式問題。埃森哲去年對數百家企業進行調研，調研結果顯示數字化轉型成功率僅僅為10%左右，失敗的大緻原因有四類，轉型戰略不清晰、轉型的業務價值和場景缺失、數字化産品的能力達不到預期效果、數字化能力平台的建設達不到數字轉型的預期高度。本系列将從數字化轉型失敗原因着手，重點厘清轉型過程中的幾個關系。

二、規劃的邏輯

筆者以科技輸出的角度對規劃的邏輯進行思考，主要重點在于以下幾點：

1、規劃的邏輯建立于企業未來發展方向。

2、規劃的方向是建設的重要依據，同時建設是規劃落地的前置條件。

3、規劃應該尋求業務發展和科技支撐的平衡。

4、規劃的邏輯要遵循階段性科技支撐的最大化輸出，避免科技輸出的浪費。

三、數字化轉型規劃的類型

商業模式的數字化轉型

科技輸出對于商業模式而言，已經超過DevOps的能力範疇，但是依然可以通過DevOps的方法論進行一部分解讀。數字化轉型是從頂層的方法論對行業的價值鍊和網絡進行适配，改變原有的收入和利潤模式，在以IT為業務的模式中尤為适用。 以筆者所在的金融行業為例，智能風控、催收機器人由雲計算進行“底座”支撐，重構了用戶端和業務端、業務端和服務端的多端價值鍊路，同時，資産平台和資金平台的打通又将收入模式進行拓展。

産品的數字化轉型

通過數字化的方式對産品進行重新定義，或者産品以服務的方式内嵌數字化特性。比較典型的有金融的數字服務能力，金融是一個配置資金的産業，同時也逐漸成為資訊産業，數字化産品将金融合約的資訊愈加透明，有利于交易雙方更好地把控未來的不确定性。

營運的數字化轉型

營運的數字化轉型是全面數字化經營的核心階段。企業在展業過程中，通常以資料為載體，以單維資料到多元資料的空間轉變，逐漸實作業務的線上化和資料的場景化。在營運數字化過程中，格外需要科技輸出的支撐，資訊系統的架構重構、基礎元件的疊代更新、軟體傳遞的模式轉變都是營運數字化轉型的前置條件。無論顧客、合作夥伴還是員工，都需要将實體對象進行數字化，通過數字化工具實作營運過程中的數字空間的互動。

科技的數字化轉型

在數字化轉型過程中，數字語言和資料服務能力受制于數字化産品的成熟度，同時數字的映射無限擴大了事物之間的關聯範圍。傳統的科技能力很可能在數字競争中價值歸零，是以科技數字化轉型是全面數字化轉型的“底座”，這一點和雲計算、DevOps的定位類似。

科技的數字化轉型和企業數字化節點的關系是“共生關系”，需要IT組織開發出相應的數字化産品，打破所有資料之間的邊界限制，從數字化産品的角度思考，科技數字化轉型正是實作軟體定義一切。

四、數字化轉型建設的特征

數字化轉型建設的特征，本質上是針對企業關鍵屬性的變革，籠統地說，是針對“人财物”的變革，其中包含了思想、執行力、流程的全方位改變。作者和數字化轉型專家、騰訊雲 TVP 付曉岩曾就數字化轉型問題有過溝通，在此進行摘錄。付老師表示，數字化其實有點更新太快，一下很難說清數字化轉型的最終目标和本質，從概念的炒作，到國家政策中核心的闡述，依然有很多傳統企業在進行資訊化和網絡化的過程中。現在突然開始廣泛地談論數字化，那是不是不區分、不深思也可以進行數字化建設？20多年就有人寫數字化生存，20多年後，認知是不是有改變？從展望到站在實操邊緣，是不是懵着往前走也行？其實在不同的企業之間，乃至企業内部，這種認知上的差異非常大，是企業需要在現階段解決的問題。

在此筆者從科技輸出的角度進行片面的解讀，數字化轉型的建設大緻可以分為三個階段，分别為企業精益營運的建設、數字人才的建設、企業數字經營的建設。

企業精益營運建設的過程，主要以提高企業的内外部管理能力為主，提高企業的經營能力和經營品質，這個過程涵蓋了企業的資訊化和網絡化，主要目的是實作企業員工線上、企業業務線上和企業管理線上。

數字人才的建設階段，包括了數字化轉型的前置階段，有基層、中層和高層的數字文化的認知，有數字語言、數字邊界和數字口徑的統一，有目标、團隊和規劃的業務場景适配，同樣還需要進行數字痛點識别、數字名額以及科技輸出的價值識别。數字人才從企業高層的角度，進行價值牽引，在内部進行無效成本控制和軟體的持續傳遞，在外部進行業務場景的打通和數字産品的資料貫通，初步實作資料洞察能力，通過數字能力進行輔助決策和風險控制。

站在科技的角度，數字化轉型的推進是逐漸演進的，這一點需要符合資訊系統的疊代理論，企業的業務需求由業務人員決定？由産品經理決定？還是工程師通過技術的角度進行思考？我想大多數公司都遇到同樣的問題，這是一個辯證的關系，如果不能站在業務的高度，通過技術的實作方式決定企業的業務場景，這是一個災難，作為企業高管，需要從企業架構的角度對數字化轉型的推進過程進行權衡群組織賦能。

同時，還需要考慮企業的資訊系統發展規劃及專項建設應與數字化轉型規劃和建設相比對。否則，踩着西瓜皮，滑到哪裡算哪裡？這隻會使數字化發展的重複建設更加嚴重，進一步提高了數字化轉型的難度。目前企業的業務場景、IT技術在什麼水準，在數字化轉型過程中處在什麼階段，需要将數字化能力演進至什麼程度、什麼水準，這些問題，IT管理者都需要從企業架構的層面進行分析，找出業務場景、優化目标進行數字化名額适配，然後去實施并評估結果，且需要不斷重複這個過程。

數字化規劃和數字化推進的關系，簡單而言，規劃是做正确的事，推進是正确地做事。

五、後記

關于數字化轉型的規劃和建設，歸根結底是人的轉變，對于規劃而言，數字化轉型的終極目标是打開員工的“心智”，面向所有企業的人員，最終實作最大化收益能力。對于推進而言，數字化産品需要全面地、系統地、精準地、有針對性地将數字語言傳遞給所有人，将收益能力最大化展現。