葉軍(不窮)：阿裡巴巴雲智能副總裁、釘釘事業部負責人
2008年加入阿裡巴巴負責阿裡旺旺統一登陸和企業開放平台的架構設計；分别孵化與支援了Aliexpress無線App、“信保”業務技術。疫情期間作為阿裡巴巴方技術總指揮，助力政府設計“杭州健康碼”、“企業複工複産平台”，打造了“浙政釘”、“浙裡辦”兩款掌上辦公、掌上辦事網紅産品。被政府授予最美浙江人、最美科技人榮譽。帶領團隊運用雲計算、大資料和移動網際網路的技術手段助力政府、企業數字化轉型。
摘要：一個好産品的産生，就是由數字化的能力加上一個好的治理思想，進行碰撞，進行結合，才會創新出數字化轉型成果。阿裡巴巴副總裁、企業智能/政企雲/數字政務中台事業部負責人葉軍為您帶來阿裡巴巴企業大腦戰略和智能實作的最佳實踐。
阿裡巴巴資訊化變革
今天所有的資訊化都離不開一樣東西，就是企業的業務本身。業務本身它沒有一個好的發展，沒有好的思路，去搞資訊化會有各種各樣的問題，最後都轉變成預算問題。今天跟大家分享阿裡巴巴這3年數字化轉型在管理、企業内控、資訊化這方面的進展。
首先從IT到DT的政策。
第一，從IT到DT走過的路。
第二，數字協同平台。
第三，從EHR到IHR。
第四，我們的雲上IT。
第五，企業大腦是承載了企業業務一号位的治理思想。
2012年到2016年，阿裡開始把這些系統做進一步的抽象，把系統從原來一根根的煙囪開始做平台化的動作，把一些常用的能力抽出來，與大家共享。我們開始做應用內建，系統連接配接，也開始有了大量收購的公司。
組織數字化政策路徑
我們在2016年左右發現要搭建統一的平台、統一的流程、統一的權限去幹這事。2016年我們開始考慮雲上智能資料化，把東西全部搬到雲上，同時做了一些中台化決策。我們要把各種各樣垂直系統的中台抽出來拼到一起。正好那時候阿裡有個中台戰役，我們就開始做了。
首先，我們開始着手做組織治理，越來越意識到資料的重要性，沒有這些資料，你很難做人的判斷，很難做業務的判斷，做總裁責任的裁定。到現在為止，我們有很多的小程式，解決了我們日常資訊化的功能，小程式的背後是我們資料的連接配接。
在企業大腦賦能管理我們有一個SaaS層，打破了原來的獨立煙囪都搬到釘釘上，這樣使用友善，統一門戶，統一權限，統一API體系，可以快速調用，帳号和流程全部打通。我們抽出了PaaS層，全面上中台，連接配接賦能數字化組織，我們發現資料模型的标準就被統一定義了，這一層起到非常重要的作用。
再下面就是IaaS層全面上雲，原來阿裡也是一個兩個雲，團内和團外。團内是我們彈性計算的内部雲，團外就是外面的公共雲，是以我們把它全部搬到雲上。有了這四層數字化的政策，我們的員工操作流程就變得更加簡潔了。
企業智能，我們資訊平台的使用者是誰？ 是員工、管理者、職能部門。是以我們建了員工工作台、管理者工作台、職能小二工作台。當資料越來越多的時候就會發現，如果資料沒有洞察，這個資料價值是不大的，是打折的。是以我們開始搞企業大腦。
這個是我們整體數字化的演進路程，上面是系統，下面是我們的産品，叫牽引力。這些牽引力，推動了我們組織管理系統的變革群組織治理的變革。
從eHR到iHR
從eHR到iHR，最大的差別是底下那層技術中台，把資料抽出來了，是以變成intelligence。我們的資訊系統是非常豐富，應該說一個人進入阿裡後所有的東西全部資料化了。他每一步動作，每一次考核，甚至我到這裡講一次課、參加一次教育訓練、做一次分享，在内網發個帖，所有動作都被數字化。他當過幾次評委，他晉升過幾個員工，他培養過的人還在不在公司，他上司力怎麼樣，他多年來業績怎麼樣，他在哪些領域有專長，他善不善長說英語，他有沒有去過俄羅斯，各種各樣東西都被數字化了。數字化是什麼？結構化。結構化意味着什麼？資訊顆粒都會變得非常好，可以對它進行非常精準的定位和分析。
企業大腦
我們再來看大家關心的企業大腦。2013年-2016年，随着阿裡的業務越來越複雜，一套普通的财務系統是很難支撐這麼一家大型的企業，我們開始做很多改造，無論是流程、成本、效能、體驗都做了全面更新。這些更新背後首先要做共享的支付平台。阿裡的采購平台上一年花出去好幾千億元，是以我們做了風控，對供應商的風控，對流程的風控，對采購員的風控系統等，來確定通過資料發現很多風險和問題。我們做了法務共享中心，把整個集團法務拉通，對合同、審批人、，對法人主體等等建立了數字化的模型。
從2016年開始，我們發現光把服務平台連接配接起來和系統連接配接起來，光把煙囪連到一起不夠。财務系統、采購系統、人事系統連接配接太淺了，我們開始挖地鐵把資料連接配接起來，對我們的采購系統、投資系統、差旅系統、人事系統等全部做了數字化中台抽象，進而實作了企業大腦。
阿裡大腦
這是阿裡大腦示意圖，底下是一個資料打通的能力，上面是服務系統，各個系統分别解決了模組化型、做智能、做分控、做卡片式資料輸出以及管道分析營運，形成一個回報系統。再往上面走，就是決策中樞，它可以從戰略制定、财務報表、述職考核和政策調整，協調一整套的管理閉環。這些資料管理閉環形成以後，最終還是要CEO日常去落實它的管理動作，比如人事、HR、法務、技術、采購等業務管理動作上。
我的數字化轉型心得
一個好産品的産生，就是由數字化的能力加上一個好的治理思想，進行碰撞，進行結合，才會創新出數字化轉型成果。這幾年我在做阿裡數字化轉型過程中，對以下幾點深有感觸：
第一，最多跑一次。讓資料多跑路，群衆少跑腿，讓老百姓最多跑一次。這句話以前叫做建設一個統一的智慧性資料平台來服務老百姓，導緻老百姓聽不懂，是以說要有客戶語言而不是技術語言。要讓老百姓，讓客戶有獲得感。
第二，切口要小。杭州市健康碼整個過程給我的體會就是數字化轉型不要想着去建一個複雜系統，而是從一個小切口進去，形成自閉環，這就是數字化治理的典型案例。
第三，治理體系和資訊系統一定要結合。數字化轉型不是技術問題，一定是治理思想，是上司一号位跟技術一号位之間的碰撞。
第四，要做創新品類。從大屏開始數字化轉型，大屏背後是資料中台，有了中台你可以打破資料壁壘，然後可以借助于類似阿裡城市大腦推進場景創新，讓城市治理變得更智慧，更智能。