雲栖号資訊：【 點選檢視更多行業資訊】
在這裡您可以找到不同行業的第一手的上雲資訊，還在等什麼，快來！
導讀：在各位讀者的支援下，筆者近期出版了《銀行數字化轉型》一書，該書是筆者對這一課題的深入思考。數字化轉型是熱門話題，也是面向未來的“十字路口”，既然是前瞻性話題，“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，讀者對數字化轉型的解讀如此，對筆者新書的解讀也會是如此。
銀行數字化轉型肯定也會是一個企業級的戰略規劃問題，是以，本文筆者就從這個視角解讀下自己的作品，探讨下可以如何設計數字化轉型戰略。
01 時代的設定
戰略設計必有其時代背景，是在一個已知時代中做設計，還是要面向一個新時代做設計？“時代是思想之母”，新時代必然要求新思維，是以，戰略規劃設計首先應對其所面向的時代進行一個基本的判斷，把握時代的方向，才能把握戰略的方向。
判斷數字化時代是否是一個新時代，自然要與以往的時代進行适當的比較，如圖1所示：
時代的定義不必是複雜的學術定義，而應是直擊人心、可以被人快速具象化的，農業時代的農耕場景、工業時代的大機器生産、資訊時代的電腦與網絡，這些都是很鮮明的時代特征，那麼數字化呢？
很多現今流行的定義都不如之前尼葛洛龐帝先生在《數字化生存》中給出的描述更直接，筆者也贊同這一方向，想想《頭号玩家》這部電影，數字化要達到的最大限度解除空間對人類活動的制約以及虛拟空間與實體空間的互操作大抵如此，這是很容易被直覺感受和認知的。
但是，這個時代又不像工業與農業、資訊化與工業（盡管我們今天的很多設施仍是建立在工業時代的基礎之上）那樣“畫風大變”的切換，而是站在資訊化時代就可以充分、合理地展望的，是以，它是資訊化的第二曲線，對資訊化有很深的繼承，并在體驗與效率方面得到極大延展，二者的關系如下所示：
通過對時代的粗淺分析，筆者得出的結論是，數字化在體驗和效率上的提升，會充分為個人賦能，賦能個人是曆史發展的趨勢，從農業到工業到資訊化，我們都看到了個人能力的增強、自由度的提升和思維的解放，數字化依然如此。
02 戰略的設定
在對大的時代背景分析完之後，還需要對較近時期内企業已經或即将面對的挑戰進行聚焦，以便于準确推導戰略目标，以銀行為例，其數字化轉型戰略必須考慮的外部壓力如下圖所示：
将這些壓力綜合後，我們就可以嘗試聚焦面向數字化時代的轉型戰略，筆者得出的結論如下圖所示：
賦能個人，對于企業而言，外部是賦能客戶，内部是賦能員工，二者都要獲得極緻體驗，這在面向數字化時代的戰略中是非常合理的要求。
前者對企業而言必然是增加收入，後者則是優化成本，在企業成本管理中，其實最重要的并不是所謂的降本，而是合理化成本，即支出是合理的、是可以被收入覆寫的，一味追求降低成本并不可取，尤其是在轉型期面臨整體的技術更新換代時，競争對手的技術發展在進步，此外，盡管監管機構加強了對金融科技的監管規劃，但是跨界競争的壓力在全世界範圍内，仍在演化。
03 能力的推導
有了戰略，自然要推導落地戰略必須具備的能力，這是在戰略規劃過程中很重要的一步，從戰略的核心向能力進行延展。筆者根據自己設定的數字化轉型戰略進行了如下的推導：
數字化轉型需要企業全方位提升自己的能力，這并非空話，想象下從手工作坊向工廠的演進，技術、生産組織、管理理念都發生了極大轉變，以數字化時代回望今天，其轉變也勢必很大。對傳統企業而言，如何将架構管理思維融合到企業管理中，進而完成管理思維的進化，至關重要，未來，企業管理的韌性很可能取決于其架構的彈性。
04 對能力的分解
戰略能力必須落實到企業架構中，筆者在書中給出的戰略轉型路徑就是“戰略轉型-架構轉型-技術轉型-業務轉型”，雖然我們經常提到要積極推動業務轉型，但是業務轉型其實已經是最後的呈現了，跟我們設計系統一樣，這是表示層，是前邊三項做完之後，企業服務的對外呈現。
是以，戰略設計之後，進入架構設計，筆者通過經典的價值鍊分析方法，首先完成企業層面的架構轉型設計，如下圖所示：
數字化轉型不僅僅是企業自己的事情，在完成内部分析後，還要結合外部環境，讀者有興趣可以在書中了解詳細的推導和闡釋，本文不在此贅述。
05 對數字化戰略的技術分析
數字化轉型戰略必然對技術涉獵，是以也有企業将其放在技術部門來做，但實際上，這是個綜合性工作，業務和技術必須深度結合類進行設計，技術在此分析的是技術發展趨勢、合理的技術想象、提供支撐性證據。筆者根據自己對技術的粗淺了解，對數字化銀行的形态和所處的生态環境進行了展望，如下圖所示：
新基建已經對算力、存儲、網絡等基礎設施進行國家層面的推廣建設，為進入數字化奠定基礎；企業架構未來必然轉向開放式架構，進而提供更好的企業連接配接能力和深度結合能力；洞察和送達将更多依靠與客戶的直接交流，而不僅是“暴力”的大資料相關性分析。
在書中，筆者也通過對“關鍵技術環”的分析，證明“技術想象”的合理性。
數字化轉型戰略必須做合理的技術想象，而不能隻關注今年可實作、明年可實作的應用，銀行需要嘗試規劃技術發展路線，進而加強技術解讀和駕馭能力，即便是一直感覺技術很“昂貴”的中小銀行，也需要對技術進行更多的研讀，至少從業務架構、企業架構開始，在企業管理中先注入架構思維，這些思維在應對整體轉型時，肯定不會隻是“擺設”。
06 總結
回顧上述介紹，對于企業戰略規劃而言，需要首先通過對曆史和未來的分析打開戰略視野，再聚焦到戰略上，然後推導出戰略能力，并将其分解到企業價值鍊，之後通過業務架構進行落實，而最後一步需要結合企業自己的業務架構進行，這就不是通用設計了，要進行本地化的落地設計，整體邏輯如下圖所示：
數字化盡管仍有很多不确定性，但我們今天已經可以合理展望數字化企業的形态，而更加可以确定的是，這是一場切換時代的“馬拉松”，路程遙遠，但終點明确，需要有堅定的戰略意志持續推進，需要有良好的架構管理能力融合不斷演進的數字化技術，需要有想象力的執行。
更多詳細論述請見《銀行數字化轉型》一書。
【雲栖号線上課堂】每天都有産品技術專家分享！
課程位址：
https://yqh.aliyun.com/zhibo立即加入社群，與專家面對面，及時了解課程最新動态！
【雲栖号線上課堂 社群】
https://c.tb.cn/F3.Z8gvnK
原文釋出時間：2020-06-28
本文作者：付曉岩
本文來自：“
大資料DT 微信公衆号”，了解相關資訊可以關注“[大資料DT](
https://mp.weixin.qq.com/s/RNxuXZ53av30biTjWgMLbw）