疫情以後，所有企業家都應該學會的新商業算法

近日，在得到同學私董會的企業家社群，作為幕僚參與了一場生動實戰的“雲上私董會”，在與大家思維的碰撞中深受啟發，受邀在這裡做一個整體分享，希望和各位我輩中人得以交流。

從資料不難看出，疫情這個黑天鵝事件，帶來了經濟周期的巨大調整，第一季度的GDP增速和之前預期相差甚遠,全球股市因為疫情發生大幅下挫.這個黑天鵝不僅打亂了很多企業的節奏,相信也打亂了大多數人正常的節奏。

疫情以後，所有老闆都應該學會的新商業算法

在疫情前後的這一個月，找我咨詢走出疫情困境方案的人,有央企國企高管，也有旅行社酒店工程公司的老闆，歸結下來,成熟的創業者都是一個詞"焦慮"。在前次參加的私董會中,醫療企業創始人的案主提及，她所在的線上醫療也是受此次疫情沖擊最大的企業之一，現在也是焦慮中.疫情之下，如果連作為被大衆當下看好的網際網路醫療行業也無法避免遇冷，那麼創業者下一步的該怎麼走？

選擇放棄原有業務，還是堅持等待春天？繼續堅持夢想創業拼搏，還是選擇高薪做個打工者？選擇小而美的活下去，還是繼續融資擴大業務？總之疫情帶來的是危難還是機遇？

從事企業服務20年來，為超過200家的中大型企業提供經營戰略與業務服務，作為一個連續創業者，我也經曆了多次經濟周期,從中切身感受到經濟周期調整給創業者會帶來的問題。近期，我們也在服務一家新能源公司，幫他們進行改革調整，度過這個經濟周期。

害怕、着急、要面子的坑你跳了嗎?

創業路上焦慮是正常的，如果一點焦慮都沒有的話，說明創業已經成功了，所有問題都解決了。面對這次疫情,焦慮的人各有各的擔憂，但最本質的焦慮原因隻有一個——企業過去緩存太小。這次國家應對危機的能力,反應的是大國的戰略儲備資源,沒有足夠儲備的國家在疫情面前會極度脆弱,也很難度過疫情危機。

和國家一樣,面對危機時是毫無招架之力,還是能扛過緻命一擊，對企業來說終極考驗不是時間、不是市場、不是競争對手，而是自己,是自己的現金流、資源、能力。毫不誇張的說,一次大的危機，基本上會推翻企業過去所積累的一切，海底撈都貸款了,你的體量能有多大?

這次的黑天鵝,對沒經曆多次經濟周期調整的創業者來說,從過去正常的忐忑焦慮中過度到害怕、着急、要面子的非理性狀态,這些坑你有嗎?

首先,創始人恐懼了.公司上上下下的信心建立在創始人之上，創始人的恐懼會導緻企業整體信心不足，無法建立集體心流，自然難以度過難關。

還有創業者在危機發生後，不能做出冷靜思考與判斷。在不能對企業現狀做出正确判斷前，創業者盲目做出裁員、換賽道、擴大生産規模等不理智行為，使企業内部人心浮動，組織逐漸瓦解，可以說是自斷後路。

另一個極端是要面子，不敢做。備援的部門不敢砍，以緻在現金流本就不充裕的情況下消耗大量人力成本；拒絕雲化轉型，固守傳統方式導緻企業難以正常運轉，在數不清的猶豫和瞻前顧後中錯失迅速作出調整的時機。

疫情危機，創業者如何理智應對？

在明确了焦慮的誤區和本質後，創業者具體怎麼做，這應該是目前大家最為關心的一個話題。對中國經濟有信心，這是基本基調，而且我相信，大多數的行業在疫情過後都會迎來新一輪爆發，疫情中被壓制的需求會有刺激性反彈。從過往的經驗中，我總結出了這類具體問題的底層邏輯。

1、完備商業經濟體搭建好

想要實作完備商業經濟體，合夥人、企業家素質、戰略、股權激勵這些要素缺一不可。

拿合夥人來講，一定要有能力互補的合夥人，如果你是一個有專業背景的創始人，那麼是否有一個懂TO B或TO C銷售的合夥人，是否需要一個懂技術、懂營運的合夥人？隻有認識并直面自己的缺陷，才能打造出堅不可摧的創始團隊。

這次疫情也是對企業家素質最重要的考驗,企業的天花闆一定是創始人的格局，創業者們,面對疫情,你反脆弱了嗎?在疫情的背景下，無論是隔離或被迫隔離，暫停鍵已經按下了，我們完全可以利用這段時間去充電學習，努力填補自己的短闆，增強自己的反脆弱力。

2、集中精力”雲上”先求生存

在完備商業經濟體，喚醒能量場的基礎上，企業需要進一步設定自己的目标。相信在這個特殊時期，所有企業心中明确目标都隻有一個：先活下去。

線下難以為繼，要活下去，轉線上是不可或缺的道路，新冠疫情的突發，使得很多線上業務迎來流量洪峰。在諸如餐飲、酒店等服務業業務受損嚴重的當下，雲辦公、雲蹦迪、雲上課堂等“雲經濟”模式強勢崛起，成為資本主要的追捧方向。

雲上辦公常态化。在雲辦公的狀态下，對老闆和員工都提出了較高的要求，管理不是把一樣的制度從線下搬到線上就有效了,多數線下的管理方式是一嗓子靠”吼”最有效率,如何做到遠端辦公還能保持效率，這裡推薦KPI的績效管理、PDCA循環的組織激勵、以及okr的方法論。

雲産品你有嗎? 你或許有産品,但是這個産品不是時候疫情下的服務産品,或許更不是适合雲端營銷的線上産品,那麼你應該怎麼做?在做到基本的組織完善後，再重新定義優化産品，應對危機後的需求，用新的需求構成産品服務内容，

用雲上的動态組織提供服務.雲産品提供雲服務,再用新的服務重構組織模式，最後建立組織和文化，聚合資源迎接最重要的挑戰——行動。

3.選擇适合自己的流量池,社群是一種不錯的低成本方式

如果有足夠多的資源、沒有限制的場景和時間，我們當然應該把每個營銷布局、服務做到最好，但在當下這是個政治上正确，卻很難實作的事情。

疫情的不可抗力為線上業務帶來了流量高峰，同時也讓我們再次認識到流量的重要性。流量是資源，有了更多的資源，才能在後期的增長中尋找更多的商業機會，抓住最大的紅利。目前獲得流量的方式多種多樣，而社群是最簡單的方式。

通過社群機制的設立，建立社群信任，擁有廣泛的人脈。人與人之間的連結，讓我們很容易從中選擇到合适的員工及合夥人，完善組織需求。

4、借助支援,多方行動瓦解危機

空想不能緩解焦慮，但行動可以。

行動的一個關鍵，是我們能夠放下面子，無論是想通過政策擷取政府的援助，還是需要銀行貸款緩解我們的現金壓力，都避免不了放下面子與政府、銀行以及形形色色的人打交道，多方尋找資源借力行動.這個過程不僅是我們内心成熟的過程，也是重塑自我的過程。

應對創業焦慮的模型：鋼鐵俠模型

每一個完成以上行動的人，都是現實中的鋼鐵俠，他們不僅有超凡的毅力和熱血沸騰的經曆，更重要的，有敢于直面危機的勇氣。

我把應對創業焦慮的模型稱為鋼鐵俠模型：鋼鐵身軀+數字大腦+疊代進化。百煉成鋼的身軀讓我們不懼怕突如其來的風暴襲擊，敏感的數字大腦要求我們用足夠智能的技術快速對業務做出調整，一次次的疊代進化使我們更加強大。

從企業的發展曆程中來看，每個企業都會遇到大大小小的危機，危機必然發生，但想必這也是生活的一種設定，一路打怪更新，化危機為轉機，它考驗着我們，同時也成就了我們。

病毒的大規模爆發對人類來說是災難性的消耗，疫情很快會得到控制，但疫情的影響永遠抹不去，而我們要做的，是學會和這種影響長期并存，找到平衡的方式，接受新技術、新思維、新挑戰。

如果覺得辛苦，那一定是在走上坡路。祝所有創業者都能穿越黑暗，看到黎明前那道光。

作者：聶潛

得到大學北京1期2班2組

中機新時代研究院負責人