要從第一性原理而不是類比中推理，我認為這一點很重要。在日常生活中，我們總是通過類比來推理。我們要這樣做是因為這類似于我們已經在做的另一件事，或者這類似于其他人正在做的事。第一性原理意味着你抛棄一切，直擊本質真相，然後從那裡開始推理。
--埃隆·馬斯克
第一性原理
什麼是第一性原理
第一性原理最早可追溯至亞裡士多德，然而讓它重回人們視野的是現實版的“鋼鐵俠”——馬斯克，他在多個場合被問及如何開創性的創辦/投資了諸如Paypal、SpaceX、Tesla、SolarCity這些跨領域的偉大公司時，多次提及第一性原理，他解釋是利用這種思維架構将設計、技術和商業進行完美融合，實作颠覆式創造。
第一性原理其實是一種實體學思維架構，從實體學的角度把事務的表象一層層的剝開，直至最基礎的本質，然後再進行演繹推理。
比如基于在2002年跟朋友聊天時提到的人類為什麼自1969年登陸月球後沒有繼續嘗試登陸火星，馬斯克利用第一性原理不斷推理最終孵化出SpaceX。
第一性原理其他經典案例
除了馬斯克和他的SpaceX、Tesla，第一性原理還有如下經典案例，本文暫按下不表：
- 福特發明汽車
- 喬布斯重新定義手機，釋出iPhone
- 支付寶重新定義理财方式，推出餘額寶
為什麼推崇第一性原理
人們喜歡和善于通過歸納法/類比法進行思考，且在絕大多數場景下，利用此思維方式便可推演出目标結論。
但是歸納法存在明顯的局限性：隻能對已發生的事實做出總結，常常忽略在内部發生的新生事物。進而造成了如下局面：
- 歸納推理是或然性推理，其結果難以證僞
- 歸納推理隻能産生細微的優化效果，難以引導颠覆式創新
- VUCA時代，很多事情很難有成功的經驗和曆史資料支撐歸納推理
- 技術飛速發展造就了新的可能性，通過類比法隻會給人類思維增加桎梏
如何養成第一性原理思維能力
第一性原理看上去很簡單，但為什麼隻有喬布斯、馬斯克等少數人掌握并運用的爐火純青，我們普通人應該如何培養第一性原理思維能力呢。
筆者覺得應該從如下兩個方面入手：
- 關注事物本身，而非參考他人
嘗試把目光從别人做的事情上挪開，專注于事物最根本的原則，并以此為參考點，不斷地試錯和糾正。
- 基于事物本源推理
對每件事物都嘗試不斷下沉，直到找到事物的本源，然後再一層一層的往上推，接着再把每個階段細分，逐漸論證。
中台 x 第一性原理
中台建設為什麼需要第一性原理
傳統系統建設思路不再适用于中台建設
傳統系統建設基本遵循下圖的線性建設思路，始于業務需求，終于上線驗收，後續隻有日常運維和細小的疊代更新，重點在中間階段的實施上線。
此建設方式存在諸多限制：
- 雖可短期内快速滿足業務需求，但最終會發現傳遞物僅能滿足指定範圍内的需求，業務場景若有細微變化，就不得不進行新系統建設或者購買增值子產品。
- 多以采購供應商成熟軟體為主，輔以小範圍的個性化開發，看似主導權在甲方，實則卻是被乙方供應商綁架。
這一點肯定很多人表示不認可，尤其是乙方讀者，都認為甲方是爸爸，甲方說啥就是啥。但是，請仔細回想你參與的系統建設，甲方主要在哪些事上出(指)謀(手)劃(畫)策(腳)，筆者總結認為主要仍是界面調整、流程優化、項目計劃等表面。在諸如架構規劃、技術選型、系統設計等重要環節，甲方基本沒有話語權，隻能聽任乙方決策。
- 系統建設未考慮企業架構，這是由很多原因造成的，本文筆者暫略提幾點，後續再做詳細說明。
- 甲方尚未有完善的企業架構
- 供應商不會考慮甲方企業架構
- 雙方項目組成員沒有企業架構思維
- 沒有足夠的利益驅動
抄作業模式不适用于中台建設
根據筆者的經驗，主要從如下三方面開展項目立項選型工作：
- 競品分析/廠商采購
了解市面上符合對應業務場景的産品有哪些。甲方的話，直接約這些廠商來進行售前示範、POC，篩選出符合自己需求的産品進行招投标；乙方的話，則本着學(抄)習(襲)的心态，詳細研究競品的功能特色、适用場景、缺陷不足，然後進行創(模)新(仿)。
- 行業調研
通過行業内交流，熟悉同行，尤其是頭部企業，是如何處理類似需求、問題的，然後借(照)鑒(搬)到自家。
- 成功案例
如果同行難以找到類似的方案，則将目光轉至全市場，尤其是網際網路巨頭，看看他們有沒有什麼好的點子可以學(抄)。
而中台的火熱，正是因為所有企業以為從阿裡中台戰略中找到了成功秘方，而迫不及待的想照搬到自己身上。
上面三個次元其實都是通過類比法進行分析，項目組欲借鑒這些“成功”案例來提升自家系統建設成功機率。資訊化建設階段，該方式的确可以保證項目基本不會失敗。但數字化建設中，“抄作業”難以繼續發揮效果。中台建設過程中需要考慮願景/目标、現狀、環境、行業等因素。其中，環境越來越無序，且變化更加頻繁；每家企業的願景和中短期目标并不完全一緻，所處行業中的位置、組織架構、可投入資源也存在差異等，在衆多關鍵因素不一緻的前提下，執行類似的實施路線是很難取得同樣成效的。
隔靴撓癢式創新不會産生任何效果
長期以來企業管理者和員工已經習慣了隔靴撓癢式創新，并引以為豪。然而這種創新多是微不足道的更新優化，加個小功能，美化下界面風格，僅此而已。
當門口的野蠻人通過颠覆式創新輕而易舉的重新定義現有遊戲規則，擄走客戶和利潤，這些穿着皇帝新衣的行業前輩們才意識到自己建構的馬奇諾防線是多麼的無用。
中台建設如何利用好第一性原理
利用第一性原理，重新定義組織形式
解釋這一點前，筆者想請讀者先思考如下幾個問題：
1、你認為組織的本質是什麼？
2、你所在的組織中，組織上司者的角色定位是什麼？
3、你的組織中會有自下而上的主動創新嗎？
4、除了經驗外，組織上司者是否有足夠的能力和競争力？
簡單講，組織的本質是通過協同賦能，實作共同目标。而實際企業組織架構中，組織卻多是管理型。筆者希望企業群組織上司者能轉變為賦能型、擔責型上司者：
- 鼓勵員工進行創新嘗試，并為這些嘗試提供對應的資源支援。
- 主動為創新産生的試錯成本買單。貝佐斯曾說企業上司者往往會高估創新失敗的成本，而低估了創新成功的收益。隻有為試錯買單，才會分享成功的超高收益。
- 賦能型組織可以打破人數和效率的跷跷闆和天花闆。
借助第一性原理，闡述中台建設必要性
當老闆問你是否要進行中台建設或者你向老闆提議進行中台建設時，你是如何解釋的。
筆者認為可以通過第一性原理來梳理是否有必要建設中台：
- 明确目标
- 正視問題和差距
- 聚焦于因，尋找補強點
- 中台支撐的補強措施
最後就可以梳理出一份材料向老闆說明是否需要建設中台：
老闆，你看哈，我們的企業願景（或3~5年的目标）是。。。
但是我們現狀隻是這麼個樣子。。。，離願景/目标差着遠呢
如果我們繼續現有發展思路，是實作不了願景/目标的，甚至會有被淘汰的風險。是以我整理了如下補強點/應對點。。。。
而要實作這些補強點/應對點，需要進行組織、資源、技術等等方面的投入，而通過中台建設可以将這些投入收益最大化。。。。
基于第一性原理，制定符合自身特色的中台建設路線圖
在上一章節中，筆者提到了中台時代已無作業可抄。數字化時代，僅僅通過采購/學習标準化系統建設已經無法滿足企業自身發展需要，決策層需綜合考慮願景、現狀、環境等因素，從企業頂層設計的角度規劃設計可實作、可落地的中台戰略和路線圖。