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前言
2018 年以來，中台概念橫掃整個中國資訊化行業，成為了所有企業都在追捧的超級新星。
如今，你不提中台都不好意思跟人說你是做資訊化的。任何一個企業不立個中台項目，感覺就是已經落伍，跟不上時代潮流了。
傳說中台的概念的起源于一次偶得，馬雲在一次出訪過程中，進入了一個世外桃源之地（芬蘭），獲得了高人指點（SuperCell），進而悟出了“中台”這門絕世武功，帶回中土，掀起了“中台風暴”。
但在我對 SuperCell 的模式進行深入研究以後發現：SuperCell 的中台，大部分企業是學不會的。
SuperCell 的超級小團隊
2016 年，一家芬蘭的遊戲公司接受騰訊的出價，以 86 億美元的價格出售其 84.3% 的股份，這成為了遊戲行業史上價格最高的收購案。而這場收購的主角就是一直以來網上流傳的馬雲去參觀後得到靈感進而提出中台思想的遊戲公司 SuperCell。
當時這家公司的員工還不到 300 人，意味着人均市值是千萬美金，是以，這家公司叫做“超級細胞”是絕對名副其實的。那麼這一個個的超級細胞是如何建構起來的呢？
SuperCell 成功的文化基礎
SuperCell 的超級小團隊能夠成功的原因源自三點：
1.每一個遊戲都有一個獨立專業的團隊；
2.公司的所有管理層都是服務于這些團隊的資源；
3.所有關于遊戲的決策，包括是否繼續發行，都由團隊決定。
支援這樣的超級小團隊成功的，是 SuperCell 獨特的組織結構。
傳統公司的組織結構
傳統企業都是金字塔式的層級結構，CEO 是那個最聰明、最有權力的人，然後一層層管理着一個機構，最前線的執行者往往權力很小，也是被認為最可以被替代的資源。
SuperCell 的組織結構
而 SuperCell 的組織結構如下所示：
每一個團隊都是一個獨立的遊戲産品的負責人。所有關于這個遊戲的決策，都可以由這個小團隊獨自完成。而傳統企業中一層層的管理者，在 SuperCell 隻是資源和支援者，比如當需要資金、需要資源的時候，最前線的小團隊才會去找到他們擷取幫助。
在這種情況下，管理層沒有開綠燈審批的過程，沒有裡程碑式的會議，而每一個小團隊需要證明其項目存在的合理性來進行融資。
如果認為有必要，團隊可以終止目前的産品，重新開始。所有的一切決定均取決于團隊。
SuperCell 的創始人和 CEO Paananen 在 GDC 2018 的一次演講中說：“我們這裡沒有中央流程，每個團隊都有自己的工作方式。” 他意識到：“管理工作越少，員工花在遊戲上的時間越多，成功的機會就越大。”，他也稱自己為“世界上權利最小的 CEO”。
SuperCell 的三個信仰
SuperCell 在創立之初，并沒有特别清晰的要做的事情，隻有一個願景和幾個笃信的信仰，其中很重要的三個信仰是：
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最好的團隊做出最好的遊戲（The Best Teams make the best game）
SuperCell 非常強調個體的能力，當然，人均産能幾百萬美元的經濟實力，也讓它有足夠的資格雇傭全球最好的人才。在他們的招聘啟示上寫着：隻要你應聘成功，無論你在全球的任何一個角落，公司都會負責把你和你的家人搬到芬蘭。
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小型獨立單元 /Small and independent cells
SuperCell 一個遊戲的研發人員隻有 5 個人左右，最多也就是 15 個人，這樣小的團隊能夠最大程度減少溝通成本。但是，我們也知道，遊戲開發是一個非常複雜且體系化的工作，如何讓這些員工都能夠專注于每一個遊戲最核心的内容，而将重複的複雜工作隐藏在後端，這就是中台思想的起源。
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從失敗中學習 /Failures and learnings
SuperCell 看上去非常成功，隻推出了不到十款遊戲，卻産出了極高的收益，但在這背後其實也有很多失敗的試驗品。在 SuperCell 看來，每一次失敗都是一次學習和總結的機會。是以每次團隊決定終止一個項目，就會開香槟慶賀新的開始。
SuperCell 中台模式成功的五個背景
按照收購的價格，當時 SuperCell 公司每個人的人均産值是幾千萬美金，這是每一個企業家都夢寐以求的。
是以，中國的企業都希望能夠建構一個“超級中台”，這個中台沉澱、複用企業的所有能力，能夠随時、充分地支援所有前台，前台能夠靈活機動地組合應用這些樂高，然後快速響應市場的變化，提供最合适的産品和服務給使用者。
這是一個非常振奮人心的願景，但是當我們仔細探究 SuperCell 成功故事的時候，我們會發現，這個中台的成功有幾個特定的背景。
原生數字化業務模式
SuperCell 所在的遊戲行業是一個原生數字化的行業，公司從事的是原生數字化的業務。
原生數字化的業務是指像遊戲、金融、電商這樣不依賴于實體世界的物質範疇的業務，這類業務模式有以下幾個特點：
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非線性增長，可快速複制
數字化業務與傳統業務相比，最大的優勢在于，數字化業務有着非線性增長的能力。傳統的實體世界的業務，非常局限于空間和時間的特性，傳播和連接配接的速度比較慢，比如，無論用多快的運輸工具，你的産品在一天内賣給使用者的數量是有限的。而在數字化世界，比如像遊戲這樣的，可以在一分鐘内傳播到全球每一個網絡終端，可以實作高速複制，達到非線性增長。
非線性增長就意味着，一個爆款産品的收入可以抵消多個失敗産品的損失，而實體世界的業務則不具備這個特點。
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實時業務，快速響應
原生數字化業務具有天生的實時性，這意味着，它可以實時了解每一個使用者的行為，進而快速制定政策來響應這些行為。
而傳統行業大部分是非實時的，使用者使用産品和服務的回報，通常擷取不到或者擷取起來很慢。
這一點非常重要，我們要充分正視傳統業務的這個特點，不能期望在短期内所有的傳統業務都具備實時的能力。
卓越頂尖的前台團隊
當大部分人都把焦點對準 SuperCell 的中台有多麼強大時，我們也不能忽視 SuperCell 的前台團隊，也就是那 5 個遊戲産品的開發團隊，是他們創造了這些世界頂級的遊戲。
中台對于前台而言，是資源中心和服務中心，所有的排程和指令都來自于前台的小團隊。但是我們會發現，對于現在的企業，有的中台的建設不是為了讓前台業務去調用，而是為了規範和複用背景能力，是出于标準化管理和降低成本的目的，初衷的不同會導緻結果大相徑庭。
更重要的一點是，在遊戲行業，SuperCell 是出了名的高薪酬高福利，是以他們的前台團隊的素質絕對是世界頂級的，而且很多都是通才，一個人就是全功能團隊，隻有這樣才能保證人足夠的少、團隊足夠的小，才能更加高效，而您的前台團隊是怎樣的呢？
如果我們把中台看作是一個好的彈藥庫，那麼在前線作戰的必須是特種兵，一般的作戰人員面對這一堆五花八門的武器，反而可能會自亂陣腳。
斥巨資投入軟體技術
SuperCell 2019 年的成本在 10 億美元左右，其中很大一部分都投入在軟體技術，它全部的系統都在雲上。
數字化業務意味着對軟體技術投入大量資金和資源，需要一個強有力的基礎架構和軟體工程團隊，而這一點也不是每一個建設中台的企業都能夠具備的。
弱管理、強賦能的文化
SuperCell 在公開報道中提到，過去試驗了很多遊戲産品，最終都失敗了，目前在網站上挂着的隻有 5 個成功在全球部署的遊戲。說起來似乎很輕描淡寫，但這個過程一定沒有那麼簡單。在現在這個高度不确定的時代，特别是 C 端市場，使用者的粘性極低，遊戲同質化嚴重，充分競争。一個遊戲的設計、研發到上線、宣傳、推廣，每一步都要耗費極高的成本，每一次失敗都意味着巨大的投資浪費。這樣的情況，傳統企業的上司是否能夠接受和容忍？
而 SuperCell 的創始人 Paananen，2000 年就投身于遊戲行業，在創立 SuperCell 之前，前一家公司很幸運地被收購了，是以他有雄厚的資本基礎，這也意味着他容忍錯誤的空間比較大。
Paananen 的經曆讓他從内心裡意識到，弱化管理，充分發揮每一個員工的創造力是對遊戲公司最重要的事情，他希望在他的公司裡所有員工都是 CEO，每一個人都為玩家負責，而所謂的管理層，隻是支援團隊的資源而已。
想要建設中台的企業一定要意識到，中台的建立不是強化管理，而是弱化管理，是通過中台的建立，講能力内化到中台，通過中台支援給到前台業務，放權給團隊，讓他們每一個産品團隊都成為一個特種兵。
利潤豐厚的朝陽行業
最後還有一點非常重要，也是大部分做中台的企業學不會的，那就是，SupperCell 所處的是一個利潤豐厚的朝陽行業。
2019 年，SuperCell 稅前利潤為 5.77 億美元，總收入為 15.6 億美元。SuperCell 2019 年稅前利潤相比 2018 年的 6.35 億美元出現了下降，即使這樣，SuperCell 的收入和全球遊戲巨頭 Ubisoft 基本持平，且後者員工數量近 15000 人，而 SuperCell 的員工隻有 323 人，這意味着 SuperCell 的年人均産值達到了 178 萬美元。這麼豐厚的利潤，這在傳統行業是不可想象的，有的傳統行業利潤已經達到了天花闆，市場也在逐漸萎縮。
而遊戲行業則不一樣，這是一個平均利潤豐厚的朝陽行業。根據市場研究機構 SuperData 近日公布的年終報告，2019 年全年遊戲行業規模達到 1201 億美元，同比增長 3%。從整體資料來看，遊戲行業正邁入一個增長階段，預估 2020 年遊戲行業規模會達到 1248 億美元，同比增長 4%。
建構中台前需要回答的四個關鍵問題
從 SuperCell 的中台案例，我們可以看出，并不是所有的企業在任何階段都能從建設中台獲得收益。因為要建構一個能夠高度标準化、可複用、靈活機動的中台系統，成本是非常高的，主要包括以下三項：
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文化建立的成本
你的企業文化，是否是支援一切服務于前台、“讓一線呼喚炮火”的文化呢？企業文化的建立往往是中台類項目最高的成本來源，看不見摸不着但難度最大，這需要管理者控制住自己的管理欲望，放權、賦能。
組織調整的成本
很多中台類項目失敗了，如果我們對這些項目做一個複盤，可能會發現，大部分原因在于組織架構沒有調整到與業務架構、技術架構一緻。中台，特别是業務中台的建設，與組織架構、業務流程、績效利益是息息相關的，如果有決心做中台，就要提前設計好配套的組織和流程的調整。
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技術團隊的成本
前面兩個成本對于很多企業來說都是可以了解的，但是最後一個調整往往是看上去很容易、但做起來很難。中台是承載着企業數字化能力的系統，類比于制造業的生産線，這是企業的核心命脈。是以，建立一個高品質的技術團隊是建設中台的基礎。可能很多人會說，那還不簡單，我去招人，用最貴的錢招最好的人，還不行麼？
但現在的市場上，頂尖的技術人才基本上是賣方市場，光給錢是留不住的，還要有充分的尊重和耐心。國内的技術團隊，包括 CIO，在一個企業長期工作的時間平均都不長，這才是建立、培養一個技術團隊最大的成本：要給到技術團隊一些試錯的時間。
是以，雖然我們都在談中台，都在用 SuperCell 的案例說要建設一個能夠撒豆成兵的中台，但你在計劃建構中台之前，需要在深夜無人的時候，認真回答下面四個問題：
1.你的公司業務所在市場是否足夠大，是否有足夠的想象空間來支撐中台建設的願景？
2.是否有優秀的前台團隊來充分利用杠杆效應發揮中台的價值？
3.是否準備好長期持續的投資，特别是對技術的投資？
4.企業高層是否打算充分放權給團隊，進而讓中台真正變成一個能力平台？
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原文釋出時間：2020-05-11
本文作者：史凱
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