分享嘉賓：魏一平 湖畔大學内容總監、湖畔HOW訪談系列發起人
複盤這個話題大家都比較熟悉了，當完成一個項目或者到了年終時，企業都要做一個複盤的動作。那麼，當這麼一個巨大的危機之後，正是我們進行整個組織複盤、戰略複盤的好時機。
隻有在危機、在極端情況下，企業的商業模式、戰略節奏、戰略方向、組織架構、上司梯隊的素養，才能得到放大式的展現。這個放大式的展現會讓我們發現很多新的人才、也可能會曝露很多問題。是以複盤不隻是對過去做一個回望的總結，更多是為了更加明确自己前行的方向。我今天會和大家一起分享下我們複盤到底要複什麼，從哪些角度來複盤。
1. 重新思考數字時代的商業未來
從戰略的角度來說，我們要重新思考數字時代的商業模式。建議大家一起思考這些問題，比如疫情危機為使用者創造了什麼樣的新的消費場景，有哪些是真需求，有哪些可能是一段時間的表面繁榮，但實際是僞需求？再比如說，數字化時代的産品和服務傳遞到底有哪些環節和場景是能夠搬到線上的，是過去我們沒有想象到的？還有，疫情危機帶來哪些新的商業模式，有哪些是可持續的？ 然後有哪些機會點是我們在疫情期間采取的臨時應急，有哪些是符合我們長期戰略？
這些問題都沒有标準答案，複盤最關鍵的一環就是提出問題，激發大家的思考。這裡給大家一個提醒，謹慎地調整大戰略，像這種極端情況之下我們看到的東西，往往需要更冷靜的思考。但是微調節奏，甚至是新的業務突進，都是可以去梳理的。
2. 重新思考數字時代的生産關系
複盤組織的話，第一個問題是可以回看下整個疫情期間，企業應對的決策機制是什麼樣的。有一些企業CEO是強勢上司，每次都沖在最前線，大家就聽他發号指令就好了，下面的人就去落實。有一些企業可能CEO跟組織是融為一體的，發生了危機以後，他第一想到的不是發号指令，而是快速地拉起一個作戰小組來共同讨論。再有一些企業，可能是一些非常成熟的企業，就是危機來臨的時候，底下各個層級先自動運轉起來了，先采取了各種靈活的應對措施，自下而上地去推動，出台很多應對政策。大家可以從決策機制，包括協同機制來看看我們的組織特點。
第二個問題是所有帶團隊的leader都可以回頭看看，這次疫情裡面真正湧現出來的好人才是什麼樣子的，他的應對的積極性，他的擔當、他的大膽、他的創新、他的思考的缜密等等這些，都是有價值的小苗頭。你可以盤點下這次之後，你發現了幾個好人才，發現了幾個大将，這個是最好的财富。如果在這幾個新人的帶領下，能夠跑出一個創新業務來，那對企業而言就更值了。
再有第三個問題想提給大家，我們知道文化和價值觀是一個組織裡面非常重要的底色，它是一群人在一起做事的方式和我們的底線。危機之後去複盤，一定不要忘了從文化和價值觀的角度去看看，看看一線員工的表現，他們浮現出來了哪些符合我們原先價值觀的，哪些不符合的；有哪些新的表現，可以增補到我們的價值觀裡面的。
第四個，畢竟疫情是一個特殊事件，怎樣通過這種特殊危機的回溯和複盤，沉澱出一套日常的危機應急機制，或者日常的危機管理機制。假想将來我們遇到的其他各種情況的極端危機，組織怎麼樣快速應對，人才怎麼樣快速應對，你的步驟是什麼，可以出來一個操作手冊。
最後一個是如何提升組織的靈活性與柔韌性？在整個疫情期間，哪個部門、哪個團隊、哪個人是反應最快的，為什麼最快，這些都是值得扒開來的問題。
3. 重新思考數字時代的個人上司力
最後，我們看了商業模式，看了戰略，看了組織，最後一個，回到個人上司力上。個人上司力看什麼呢？首先是我們的危機意識和敏感度，當你看到鐘南山1月20号接受央視采訪，你的下意識的反應和動作是什麼？有沒有關聯到你的業務，關聯到公司，你采取了什麼行動？有沒有向你的公司員工傳遞穩定軍心的信号？有沒有分階段發公開信來傳達資訊？
還有，你是怎麼樣去捕捉組織回報的，這是我們的感覺能力和我們對組織資訊收集能力的一個複盤。你采取了行動，發出了指令，布置了任務，組織到底落實得怎麼樣，在這一塊上面，你是通過什麼樣的方式去回收資訊的。除了周報、日報，你有沒有直接一竿子插到底跟客戶聊一聊？你有沒有用其他的場景和方式來感覺？
再有就是決斷力，危機是最考驗一個leader的決斷力的時候。要不要砍掉一塊業務，要不要極緻地去降成本，要不要去調組織架構，要不要迅速啟動銀行貸款去補充現金流等，它考驗的都是一個決斷力。如果猶猶豫豫，瞻前顧後，讨論了兩天還沒有一個結論，那一定是出了問題。
4. 企業複盤方式：企業史自記錄
除了召集大家用一天或者兩天的時間開複盤會，我再來分享幾個複盤的素材抓手：
第一個是大事記，湖畔大學号召學員們做了企業史自記錄，我們要求企業的記錄官是從今年的1月20日疫情公開開始，一直到今天，把自己公司的應對動作按照時間軸的方式拉出一條時間線來，每一個時間線上标明關鍵行動點是什麼。比如說CEO第一次召集大家讨論是什麼時候，真正成立了應對的指揮部是什麼時候，釋出了第一個通告是什麼時候，是什麼内容。用時間線把我們的關鍵行動點串起來，這是一個很好的曆史縱向的呈現，它可以直覺的展現企業的反應快慢。
第二個，我們收集了所有CEO對内對外發的公開信，這個實際上是從上司力的角度來分析，你怎麼樣去溝通和動員你的員工。你會發現，無論是大家講述的方式、大家關注的點都不盡相同，它透露着這個CEO最鮮明的使命和他最看重的東西。
第三個，我們也鼓勵CEO打開手機，在睡前能夠抽出幾分鐘來做一個個人的自述，就像直播一樣，用手機把自己當天或者這段時間的思考、行動、感受，自己講述出來，用視訊的方式給錄下來，這些都是複盤時非常鮮活的資料。
最後一個，我們還發起了一些小的主題，比如說去尋找“平民英雄”，就是這次湧現出來的勇敢擔當的一線員工，這些人身上展現出來的那種精神氣質、性格特質，是這個企業最寶貴的價值觀。再比如說“改變的力量”，就是整個應對的過程中，有哪支團隊或者說哪塊業務做出了最大的改變，做出了最大的創新，這個往往就是企業真正具有創新機會或者說自下而上發起的那種有力量感的東西。所有的這些訪談、這些公開信、這些大事記的梳理，都是為了我們最後去做一個更深入地複盤，來做一手的鮮活的資料。
這些就是我想跟大家交流的，特别建議大家可以嘗試去做一些自己企業的記錄，調戰略、練組織、觀自我，不要浪費這場突發的危機。
首席增長官·大咖說
疫情期間,阿裡雲研究中心聯合清華經管學院、北大光華管理學院、長江商學院、浙江大學管理學院、複旦管理學院等國内多個頂尖商學院的教授，以及多位戰略咨詢公司高層和業界專家，共同推出線上課程及直播分享，助力大家洞察大盤，轉“危”為“機”，實作增長。往期精彩内容合集請掃碼檢視。