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編者按：本文來自微信公衆号“網際網路與娛樂怪盜團”（ID:TMTphantom），作者：怪盜團團長裴培，36氪經授權釋出。
毫無疑問，阿裡巴巴過去是、現在是、将來還是一家以電商，尤其是零售電商為主體的公司。阿裡的營業利潤幾乎完全來自核心電商業務，尤其是其中的淘系電商（淘寶/天貓/聚劃算等）。至于其他業務——被計入“核心電商”的新零售，以及“核心電商”之外的雲計算、文娛、創新業務等，雖然不能說不重要，但是并非決定性的戰線，不會決定戰局的勝負。
是以，本怪盜團一貫認為，簡單地拿阿裡和騰訊相比是缺乏意義的；拿阿裡和美團相比的意義也很有限。很顯然，阿裡的未來不取決于“它與騰訊的組織體制孰優孰略”，也不取決于“它能否打垮美團”。阿裡的未來取決于：它的核心電商業務能否同時應對其他大型電商平台（主要是拼多多，京東隻是陪客）以及去中心化電商平台（小程式、有贊微商城、快手小店等）的挑戰，能否維持穩定的收入和利潤增長。
再說一遍：阿裡的未來取決于它的核心電商業務（主要是淘系電商）能否同時擊退拼多多等中心化電商平台，以及微信小程式等去中心化電商平台的侵襲；取決于淘系電商能否繼續貢獻穩定的收入和利潤增長。阿裡的未來不取決于它的組織文化是否優于騰訊或美團，不取決于它的雲計算或創新業務是否具備技術優勢，也不取決于在東南亞、印度或中東市場發生的交戰。
阿裡财報中的“核心電商”（又稱“核心商務”）是一個非常寬泛的概念，包括線上零售、線下零售、海外零售、B2B、O2O等。投資者和業内人士主要關注的是國内線上零售，也就是淘系電商。無論是淘系電商，還是其他非自營的B2C/C2C電商，其營業收入均遵循如下公式：
營業收入 = GMV * 貨币化率
GMV = VV 下單轉化率 客單價
VV = DAU 使用者時長 點選率 = 内部VV + 外部VV
下單轉化率 = 商品/内容打開率* （購買率 + 複購率）
貨币化率 = 廣告貨币化率 + 傭金率
解釋一下上述公式中的部分名詞：
- GMV：這個不用解釋。順帶說一句，很多人詢問阿裡或拼多多的GMV有沒有水分。按照非常嚴格的觀點看，任何電商平台的GMV都會帶有水分，但是我們無意在此探讨該話題。
- VV: 即Vist View, 某網站/APP在某一時間範圍内的總通路量。假設手機淘寶在今天有1億人打開，平均每人打開了2.5次，它的VV就是2.5億。
- 内部VV：來自淘系電商，或者廣義的“阿裡系”内部的VV。
- 外部VV：來自“阿裡系”外部的VV，例如從抖音、快手直播跳轉過來的。
- 下單轉化率：在所有VV當中，有多少比例發生了下單購買行為？假設VV為2.5億次，發生了2500萬次真實購買，那麼下單轉化率就是10%。
- 貨币化率：去掉天貓超市和盒馬線上的自營GMV，淘系電商第三方GMV主要有兩種貨币化方式，即廣告（含直通車）和傭金；天貓有傭金，而淘寶沒有。拼多多也沒有傭金。
不難看出，淘系電商要實作收入的持續增長，有如下幾條道路：
- 提高客單價（品牌化/消費更新）；
- 提高下單轉化率（算法/調性/爆款新品）；
- 提高内部VV（下沉市場/内容化/資訊流）；
- 提高外部VV（淘寶客/網紅帶貨）；
- 提高貨币化率（與第一條相仿）。
在這五條道路當中，有兩條是難以實作，或者最好不要實作的：
- 過去兩年，淘系電商已經新增年活使用者1億以上，已經成為國内除了微信之外首屈一指的頭部APP；而且，通過扶持淘寶直播、短視訊、内部資訊流等“内容電商”模式，使用者時長也增加了不少。從現在開始，淘系電商的内生流量雖然不至于枯竭，但是肯定過了快速上升期。提高内部VV這條道路，相當困難（去海外找使用者不屬于本文探讨的主題）。
- 在宏觀經濟不景氣、競争對手采取低價下沉戰略的情況下，提高貨币化率并非明智的舉措，阿裡管理層也不打算采納。事實上，我們估計淘系電商的“實際可比貨币化率”過去幾年在小幅提升；今後幾年無論是小幅提升、持平還是稍微下降，總而言之不太可能大幅提升。
其他幾條道路則都能走通，甚至已經走通過了：
- 在移動時代，淘系電商一直在強調消費更新。具體說就是：将優質流量導向天貓；扶持天貓品牌旗艦店，與頭部品牌加強合作；鼓勵新品、尖貨在天貓首發；強調商品和品牌的調性；發展跨境電商，尤其是其中的高端商品。直至2019年，提高客單價的戰略執行的非常成功。
- 調整手機淘寶的流量配置設定機制，鼓勵商家經營自己的粉絲群，優化算法；同時強調電商的内容屬性和調性，以及淘寶内部的社交屬性（淘寶群、店鋪關注等）。以上做法當然也提高了使用者時長，但主要是提高了下單轉化率。
- 淘系電商一貫鼓勵商家去外部拿流量，并在内部予以流量配比（具體算法很複雜，在此不贅述）。淘寶客作為有償的從外向内導流機制，已經運作多年，現在又出現了新的淘寶高手機制。李佳琦、薇娅都是在淘寶直播成名，然後被推向外部，從抖音、快手等平台導入淘系産生GMV的。對于外部VV，淘系一貫秉承“流量草原”戰略：要毛細血管，不要主動脈。
然而，淘系電商的多個營運名額存在天然沖突，不可能同時增長，至少不可能同時高速增長。有時候需要棄一個名額、保一個名額，有時候需要照顧一部分商家、犧牲另一部分商家；在不同的曆史時期，可能采取完全不同的營運思路。這就是電商行業的精髓：萬事萬物不在于戰略而在于執行，不在于産品而在于營運，不在于技術而在于Know-how。舉幾個例子：
- 在品牌更新的過程中，流量逐漸集中到天貓旗艦店/高等級專賣店，使用者養成了買品牌、買頭部品牌、買尖貨的習慣；傳統的淘寶C店，以及級别較低的B店商家，自然失去了流量。京東曾經試圖圈占這一批商家，但是失敗了；現在拼多多在大量吃下這一批商家。
- 淘系電商當然不願意失去C店及中低等級B店商家，畢竟它們的存在可以豐富SKU、讓淘寶更值得逛。是以，它通過“千人千面”等算法機制以及店鋪粉絲機制，為這些商家對接流量。它還通過聚劃算等鼓勵“低價爆款單品”，使淘系不至于成為高端品牌獨占的舞台。
- 拼多多固然是标品、白牌成本效益最高的電商平台，但是它的SKU不足，履約能力與淘系相比尚有差距。淘系電商通過持續擴大SKU、持續内容化、區分内部調性、提升履約能力，鞏固自己的“一站式購物/逛店平台”屬性，讓使用者習慣自我加強。
- 不過，拼多多背靠着微信的巨大流量池，而微信對淘密碼、淘寶群等采取嚴厲打壓态勢；結果就是，淘系電商不可能充分利用微信的龐大社交流量，而拼多多（京東在一定程度上也是）可以利用。雙方在流量、使用者習慣方面形成了微妙的平衡，拼多多希望在SKU、品牌上實作突破，這将是一個漫長而艱巨的過程。
在本怪盜團看來，投資者和外部人士往往傾向于高估阿裡“非核心電商業務”的實力，卻低估了阿裡“核心電商業務”（尤其是淘系電商）的實力。在長達16年的發展過程中，淘系電商建立了對“貨物”的深刻了解，以此同時連接配接了商家和C端使用者。簡而言之，淘系知道什麼時候該推什麼貨、該怎麼推、該由誰來推、該通過什麼管道推；它還知道如何促使交易發生、如何完成交易、如何處理交易後事項。B2C/C2C電商的營運就像在空中同時玩好幾個球：既要讓消費者滿意，又要讓商家有錢賺，還要給自己（平台）留下足夠的一份。你不可能通過教育訓練或口頭交流，去教别人做好電商平台的營運——就像你不可能教别人“如何在空中玩七個球，一個也不落地”。
在過去漫長的歲月當中，對淘系電商發起攻擊的競争對手要麼失敗了，要麼隻取得了有限成功，其根源都出在營運和執行上：
- 騰訊從一開始就未對電商業務投入足夠資源。它的“聯邦分權”組織體系決定了次要業務很難獲得足夠重視。此外，騰訊是“産品經理文化”而非“營運文化”導向的，天然不适合電商這種重營運的生意。不過，在微信小程式興起之後，騰訊倡導“去中心化電商”潮流，試圖扳回一局；從現在的勢頭看，“去中心化電商”在很長一段時間内隻能是零售電商的支流而非主流。
- 京東一直不是一家真正意義上的網際網路公司，它更像“網際網路化的零售公司”。是以，它一直沒有弄懂流量遊戲的精髓，沒有用好微信的流量，也沒有在自營和第三方商品之間找到平衡。京東确實在技術、基礎設施、金融等方面投入了大量資源，但是這不能幫助它擊敗淘系。
- 唯品會、網易考拉、小米有品之類就更不用說了，它們從一開始就是垂直電商平台，從來沒有認真轉型綜合性電商平台。在流量紅利耗盡的時代，一切流量都在向少數頭部平台集中，垂直平台隻能通過調性存活。電商可能是所有網際網路細分行業當中規模效應最明顯的——無論對消費者還是對商家，10倍的GMV差距足以颠覆一切。
- 拼多多則是一個更危險的對手：它的創始人做過電商代營運，深谙貨物和流量之道；它通過社交拼團+低價标品，找準了初期定位；它依托微信的龐大流量，實作了野蠻生長，及早跨越了電商平台的生死線；它的APP很有趣味性，能夠增加使用者時長。但是，就算做到以上所有，它的SKU豐富度、使用者黏性和履約能力還是明顯弱于淘系的。
在本次疫情當中，毫無疑問，整個電商行業都受到了嚴重的沖擊，阿裡更是不可能不受沖擊。總體看來，疫情對淘系電商的影響主要是負面的，但也不是完全沒有正面影響。我們可以做一個粗略的歸納：
從負面看：消費者信心的動搖、物流效率的下滑，嚴重影響了使用者的購買意願；對于高端服裝、美妝、海淘等貨币化率較高的品類，影響尤其大。在疫情平息之後，由于經濟增長放緩、未來能見度下降，高端消費需求可能在很長一段時間内受到抑制，“消費更新”宣告中斷。在物流方面，京東證明自己強于絕大部分同行，而菜鳥網絡的整體表現一般。
從正面看：對物流體系掌握薄弱的拼多多，可能面臨更嚴重的影響，放慢對淘系的追趕速度。淘寶直播的使用者時長可能大有增長，網紅帶貨之路還能走上很久。支付寶向本地生活服務平台進化，事實證明是相當及時的。盒馬等生鮮電商業務可能迎來機遇。
總而言之，如果經濟增長确實因為疫情而驟降到2-3%的區間，那麼越是高端化、品牌化的電商，日子可能越不好過；越是非必需品、高貨币化率的品類，受到的影響就越大。然而，本次疫情也說明，阿裡過去幾年孜孜以求提升物流效率、深度介入本地生活服務、發展直播等内容電商業務，都是正确的戰略抉擇。
如果經濟無法盡快複蘇，那麼提高客單價就無從說起。阿裡必須在提高下單轉化率（算法/内容）、引進外部VV方面多下工夫。2019-20财年阿裡的淨利潤增速很快，現金儲備很多，有充足的資源去應對短期的挑戰——至于二級市場投資人怎麼看，則是另一個問題了。
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原文釋出時間：2020-03-24
本文作者：36氪的朋友們
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