案例-跟着招行年報學數字化轉型

招商銀行在3月20日晚間釋出了2019年年報，抛開資産負債、利潤業績這些數字不談，讓我們通過年報了解下這家國内領先的股份制銀行是如何進行數字化轉型的。

下圖是根據年報整理出的招商銀行數字化轉型全貌。從中可以看出，無論是頂層公司級戰略、方向目标，還是底層具體實作路徑，都很清晰明确，這為數字化轉型成功奠定了良好基礎。

接下來，我将會逐點進行拆解分析，詳細了解招商銀行的數字化轉型之路和成果。

1 戰略

戰略制定是數字化轉型的起點。企業頂層管理者需要根據外部宏觀環境，結合自身業務發展需要設定戰略目标。戰略不是虛無缥缈的，而是可落地、可實作、有益于企業發展。

招商銀行在2014年就明确了“輕型銀行”的戰略方向和“一體兩翼”的戰略定位。

1.1 輕型銀行

- 背景

2014-2016年，資金荒、資産荒、強監管重重疊加，不良壓頂，金融科技創新焦慮開始出現。商業銀行面臨資本和利潤的雙重壓力，而實體經濟下行和宏觀審慎限制，使得主觀和客觀上依靠規模驅動的增長模式都難以為繼。

- 本質

做好風險管理的同時，保持利潤增長

- 特點

• 更少的資本消耗
• 更集約的經營方式
• 更靈活的管理手段
• 更高效的投入産出

1.2 一體兩翼的輕型轉型

輕型銀行主要包括了兩點：輕資産、輕思維。

輕資産

銀行資産分為兩類：重資産的對公貸款（利潤高風險高）和輕資産的零售銀行、公司金融、同業金融業務（風險低利潤低）。

正是針對輕資産業務，招商銀行明确了“一體兩翼”的戰略定位，進行輕資産轉型。

- 一體：零售銀行

招商銀行作為“零售之王”，擁有龐大的個人使用者。基于“招商銀行”和“掌上生活”兩大App平台，通過客戶大資料分析和智能風控，多元度進行個人消費金融擴充。同時，基于大資料與人工智能，根據客戶的理财需求以及風險偏好，快速擴大理财投資業務。

- 兩翼：公司金融 & 同業金融

在金融脫媒大趨勢下，銀行需要開拓創新公司金融模式，加深對區域市場、優勢行業、優質客戶的認知，聚焦核心客戶，落實“直營+行業專營”的模式，搭建客戶分層分類經營體系。借助金融科技提升小微企業融資效率，大力發展供應鍊金融，有效整合同業資源。

輕思維

田惠宇行長在年報裡說“輕型銀行轉型到最深處，就是輕型文化”。組織架構是企業數字化轉型的關鍵，是以必須要先完成文化和架構的數字化轉型。

開放與融合，對我們的組織進化和管理更新提出了新的要求。我們正在從組織到行動，打破邊界，更多地組建任務型團隊。我們努力提升中台能力，逐漸建構賦能型組織：建設架構開放、靈活疊代的系統中台，将系統解耦，實作功能子產品化、産品化，從技術底層打通所有業務系統；建設資料中台，将資料作為核心資産，打通内外部資料，完善大資料治理體系；建設業務中台，打造強大的“總參謀部”，向市場賦能，為一線減負。我們期望建立中台賦能前台、前台回報推動中台疊代的循環，推動招商銀行組織自我進化。

開放與融合的最底層，是文化的蝶變。文化是最底層的生産力，是連結個人與個人、個人與組織的柔性價值網。如果管理是一個裝滿容器的過程，制度就是石頭，管理者是沙子，組織文化則是水。企業文化與水一樣，無處不在，潤物細無聲。憑借組織的文化自覺，可以解決許多制度和人覆寫不到的問題。

同時，銀行要積極打造高效輕盈的輕經營模式，向優秀的網際網路公司學習，在管道建設上打通線上線下管道一體化，在産品研發上要以客戶為中心，洞察客戶需求，圍繞客戶提供産品和服務，實作數字化精準營銷。

2 目标

定義目标即定義戰場，面對高度不确定的環境，銀行需要找到目标、鎖定目标，形成自身核心競争力。

招商銀行圍繞打造“最佳客戶體驗銀行”的目标，聚焦形成業務控制力，堅持優化客群和資産結構，強化科技賦能建設，繼續探索多元商業模式，加快打造全客群、全産品、全管道的服務體系，深入推進零售金融3.0數字化轉型，搶占未來發展戰略制高點。

3 思想

3.1 開放和融合

田惠宇行長在年報裡對這兩點描述的相當精彩：

開放，是為了尋求服務機會。數字化時代，對客戶而言，金融隻是工具，個人生活和企業經營才是目的。純粹而獨立的金融服務越來越難以觸達客戶，我們必須跟随客戶的腳步，尋找和融入數字化時代金融服務的新入口。我們圍繞金融核心搭建或切入客戶服務生态，招行零售金融基于“招商銀行”和“掌上生活”兩大App的生态服務平台建設，已初具規模。我們将加大“引進來”的力度，與合作夥伴共建生态圈，聚焦形成優勢場景，培養和強化使用者習慣；我們要大踏步地“走出去”，開放II、III類戶，通過API接口輸出金融服務能力，建立更加廣泛的生态聯盟。企業經營數字化是未來一個重要的客戶服務入口。我們将探索從企業數字化服務切入公司客戶的産業網際網路建設，從資管生态化服務切入同業客戶的生态圈建設。

融合，是為了提升服務能力。數字化時代，市場競争不再是單個産品和業務線的競争，而是整體生态的競争。這就要求我們打破内部豎井和業務邊界，集聚有生力量作用于市場，服務于客戶，通過服務的組合增加服務價值，增強服務粘性。開放和融合是一個硬币的兩面。隻有開放，才能擷取更多服務入口和更豐富的客戶需求，才能刺激融合能力的生長；隻有融合，才能形成完整的服務生态，才能進一步提升開放的價值。

3.2 以“為客戶創造價值”為出發點，推動客戶體驗更新

銀行在數字化轉型中需要“以客戶為中心”，“為客戶創造價值”：

- 客戶需求出發

銀行擁有大量的客戶曆史交易資料和線上客服記錄，應充分利用這些資料進行資料分析，挖掘客戶真實需求，滿足客戶個性化需求，塑造價值驅動的客戶流程。

- 客戶價值驅動

銀行需從客戶角度重新審視産品和服務是否對客戶有價值，是否必不可少，是否有足夠的吸引力。銀行隻有持續為客戶提供價值，才能維系好客戶忠誠度，增強客戶粘性。

- 創新客戶體驗

客戶已經被網際網路公司和金融科技公司（如螞蟻金服、微信支付等）慣壞，開始對銀行體驗提出更高的要求。招商銀行建設了專業使用者體驗團隊，進行體驗創新，關注與客戶的情感連接配接，為客戶持續不斷地帶來極緻體驗。

- 連接配接客戶生态

招商銀行已建構較為完善的開放銀行模式，聚焦交通出行、政務便民、教育教育訓練、商超餐飲、文化娛樂、快遞物流、旅遊服務、房産服務、生活服務9大高頻場景，創造更多與客戶的接觸點，為客戶提供更全面的服務。

4 路徑

4.1 以“北極星”名額MAU為指引，重塑零售金融數字化體系

與很多銀行數字化轉型中給自己制定太多名額不同，招商銀行很明确的點明了現階段的唯一重要名額（北極星名額）——MAU，且取得了很不錯的成績。

同時，招商銀行從三個方面完善零售金融數字化體系：

- 數字化獲客

以招商銀行和掌上生活兩個App為平台，探索和建構數字化獲客模型，通過聯名營銷、關聯營銷、場景營銷、品牌廣告營銷、自媒體粉絲營銷、MGM（客戶推薦客戶）社交營銷等方式，打造新的獲客增長點。

- 數字化經營

• 基于數字化營運進一步提升金融服務效能
• 通過數字化營運不斷加強與客戶的線上互動
• 通過平台開放不斷提升服務創新效率。對内開放App平台能力，所有分行可通過在招商銀行App上開發小程式迅速提供新服務；對外向合作夥伴開放API接口，聚焦重點場景，不斷拓寬服務邊界。招商銀行舉辦了首屆商業銀行合作夥伴大會，将與各領域的合作夥伴共建共生，将招商銀行App打造成為1億使用者的“财富生活平台”。

- 數字化風控

4.2 以生态化視角，重塑批發業務專業化服務體系

- 不斷完善分層分類客戶經營體系

加深對區域市場、優勢行業、優質客戶的認知，聚焦核心客戶，落實“直營+行業專營”的模式，搭建客戶分層分類經營體系。做好戰略客戶、機構客戶、同業客戶、供應鍊中小企業客戶的協同服務，從授信政策、産品政策、服務政策、資源配置等方面實作客戶服務體驗的全面提升。

- 以數字化轉型強化專業化服務能力

• 強化數字化經營平台建設，建構開放式全場景企業移動服務平台。搭建面向企業的統一數字化中台————招商銀行開放平台，探索以标準化、子產品化服務支援業務經營模式的轉型，快速響應客戶需求。
• 批發金融産品線上化
• 提升數字化風控能力。融合内外部資料，建構客戶關聯知識圖譜，加強針對具體場景的風險分析能力，建立了包括擔保圈、金融司法糾紛、風險傳導、風險輿情、涉小貸公司融資、政策解讀、資料品質檢查、授信審批授權等場景的風險特征模型；建設基于機器學習算法的對公智能預警系統。

- 以産業網際網路為綱，實作生态化經營

圍繞賬戶及支付體系數字化、數字化融資、金融科技能力輸出三大方向打通産業。

4.3 以流程優化為抓手，持續打造最佳客戶體驗銀行

- 重構零售客戶體驗監測體系

監測體系對接20個行内系統，監測客戶體驗名額923個，實作對零售客戶體驗的實時監測和數字化呈現，初步建構零售客戶的體驗風向标和服務更新引擎。

零售信貸貸中審批實作全流程數字化處理，縮短審批作業耗時。

采用“端到端客戶旅程方法論”，重點對零售客戶首面經營旅程、MGM（客戶推薦客戶）旅程、代發業務旅程和信用卡賬單分期旅程進行全流程體驗重塑。縮短首面網點開戶總時長、解決MGM流程斷點多的痛點，減少代發業務簽約流程步驟，提升客戶滿意度。

- 全面診斷對公關鍵客戶旅程

不斷打通線上審批、風險、合規、營運流程，持續推進各類服務流程的重塑

4.4 以開放和智能為核心，持續提升科技基礎能力

銀行數字化轉型過程中，需要明确金融科技為核動力，強化科技賦能建設。銀行科技建設需要摒棄原有的傳統封閉開發環境，建設開放的技術生态。

招商銀行從如下方面提升自身科技實力，我會在後面的文章裡逐條展開細講：

- 基礎上雲

加快建設雲計算能力，加快應用上雲進度，加快系統架構轉型，打造開放型IT架構。

- 大資料

• 資料湖建設
• 完善内外資料整合

- 人工智能

加大AI技術研究和應用，建設智能客服、風險輿情、計算機視覺三大AI雲服務，推出知識管理、數字營銷、風險管控三大AI解決方案，支援業務的智能化發展。

- 區塊鍊

完善并發展标準分鍊、BaaS（區塊鍊即服務）平台生态

- Open API

不斷增強開放銀行能力，全行統一對外服務的“Open API平台”，支援API安全快捷輸出，服務金融支付、AI、智慧停車、智慧醫療等不同場景，賦能合作企業

4.5 以打破豎井、賦能減負為重點，優化組織形态和文化氛圍

- 打破豎井、賦能減負

數字化轉型最大的阻力不是技術，而是組織牆。各部門圍繞着KPI考核名額和利益開展工作，造成了資源協調困難、跨部門協作效果差、組織流程流轉不暢、資源重複浪費等問題。如果沒有一套完整的内部生态機制作為保障，數字化轉型無從談起。

招商銀行推廣跨條線融合的任務型項目團隊，促進人才流動，打破傳統組織邊界，激發組織活力。深入推動“打破豎井，賦能減負”工作，寓管理于服務。提倡“容忍失敗、獎勵成功”的新型企業文化，讓每一個員工發自内心地做正确的事，而不隻是關注KPI。

- 精益靈活型組織

精益靈活組織的最終目标是實作業務靈活。業務靈活是指通過創新的業務解決方案快速響應市場變化和新興機會，進而獲得在數字時代競争和發展的能力。

銀行在建構精益靈活組織時，可以參考SAFe抽象提取的7大核心能力和實施路線圖（後面的文章會詳細寫一下SAFe）：

招商銀行持續深化業務和科技融合，全面推進價值驅動的精益研發轉型。科技人員要與業務部門組成跨職能團隊，實作精益靈活轉型，不斷提升傳遞品質和速度。

5 總結

傳統銀行正承受着金融科技和挑戰者銀行的巨大挑戰，需盡快制定符合自身實情的數字化轉型戰略和目标。

銀行要以客戶為中心，建構“内部生态 + 客戶生态 + 合作生态”三維商業生态。

5.1 内部生态

• 建設精益靈活型組織，搭建規模化可持續創新能力
• 建構為客戶創造價值的營運機制，優化營銷降本增效
• 搭建開放的組織和技術架構，實作業務、資料、技術共享

5.2 客戶生态

• 聚焦場景化生态體系，豐富客戶高頻場景
• 完善分層分類客戶經營體系，探索多元商業模式

5.3 合作生态

• 基于ABCDIX（AI、BlockChain、Cloud Computing、BigData、IoT、尚未商用的前沿科技），推動銀行、網際網路公司、金融科技公司合作，建構完善、開放的金融科技生态體系
• 連接配接上下遊高價值合作夥伴，加強産業鍊協同支援，形成資源聚合平台
• 加強銀行同業間合作，形成戰略合作聯盟

參考文章

• 招商銀行2019年度報告全文及摘要
• 輕型銀行悖論：性感的邏輯，美麗的陷阱 https://www.lanjinger.com/d/120166