新冠肺炎疫情仍在持續。對于零售行業來說，伴随着一系列重創之後，加緊搶奪線上增長點，更快實作複工複産成為下一步關鍵。
頂層設計上，整體要求在全力做好疫情防控工作的同時，要多措并舉，助力企業複工複産，推動經濟社會發展。在2月19日舉行的國務院聯防聯控機制新聞釋出會上，有關部門表示，對疫情較為嚴重的地區，要穩妥有序地推進複工複産。對疫情較輕的其他地區，努力實作全面複工複産。對于複工複産，零售行業期盼已久。
零售行業與民生息息相關，這些企業在自身經營出現極大波動甚至面臨巨大困難的情況下，仍然努力實作價格不漲、品質不降、供應不斷。保供保需之外，在它們的自救行動中，線上與數字化成為繞不開的兩個關鍵詞。
不可否認，目前線上數字化管道已經成為它們的主流自救管道，然而，實施起來絕非易事，隻有主觀能動性和客觀實在性相統一，才有機會朝着良好的勢頭發展。
疫情爆發以來，受波及較大的零售企業不斷求援、自救、抱團取暖。政策層面，一系列金融支援、降稅降費等政策“菜籃子”不斷出台。随着疫情阻擊戰進入到關鍵階段，這些企業不得不思考，疫情的下半場該如何應對，未來的零售該何去何從？
線上數智化能力不會一蹴而就
在這場疫情中，餐飲行業最先感覺到痛楚。2月初，西貝餐飲董事長賈國龍的一條“疫情緻2萬多員工待業，貸款發工資也隻能撐3個月”的求救資訊刷爆朋友圈。疫情之下，西貝采取了兩個行動：一是重心轉移到線上，加大外賣、線上商城以及團餐業務；二是采取“共享員工”模式，待崗人員分流到盒馬等企業。
值得注意的，疫情期間，線上外賣仍然是餐飲企業自救的主流，該如何審視自己的線上化以應對未來非常之舉？這是一個待解的命題。
同樣擁有衆多線下門店的林清軒，經曆了從生死存亡到苦盡甘來的魔幻時刻。突如其來的疫情，使得林清軒線下門店初一到初七業績下浮90%，線下337家門店生意全部被"冰封"，2000個導購"被待業"。不過，随後林清軒線上銷售企穩回升，2月2日其武漢門店線上銷售額同比增長182.8%。
疫情使得林清軒創始人孫來春更加堅定了數字化的決心。從2017年開始，林清軒便開始擁抱阿裡雲數智化戰略，随後打通了釘釘和手淘，數智化也是這一次逆轉的核心樞紐和主要快速成交工具。“如果不是提前進行數智化布局，林清軒可能真就面臨覆滅，何談能夠業績逆勢增長。”他在寫給阿裡的感謝信中表示。
依托于前期打下的數字化基礎，58到家線上下服務門店基本停擺的情況下，實作了線上業務營運，日活數創下58到家業務新高。
有着4000多家門店的紅蜻蜓，線下門店關了，就把線下生意搬到線上。釘釘數字化工具為紅蜻蜓帶來了組織模式上的改變，縮短了決策鍊路；釘釘導購員社群幫助紅蜻蜓進行分銷轉化。
紅蜻蜓、58到家……這樣的例子數不勝數。疫情期間，活下去需要自救，自救離不開線上，而線上數字化功底則決定了線上自救的效果。
實際上，在實體空間阻隔之下，一個企業的生存能力如何，需要看它在艱苦環境下的數字化應對能力。那些抗風險較強的企業，離不開數字化基礎建設積累，而這也是在疫情期間幫助它們活下去的重要要素。
我們從數字化積累較強的行業來看，疫情之下，大量訂單湧向到家業務，到家平台訂單量迎來暴增。無論是大店還是小店，在某個程度上都已成為或大或小的前置倉。
這次疫情，百貨行業也有新變化。百貨行業很早便進行了數字化轉型，不過受制于品類、營運模式、成本等因素，鮮有成功突圍者。這次疫情則放大了百貨數字化的重要性，那些數字化較好的百貨企業紛紛開展到家業務。天虹經營中心轉移到了到家業務，每天能實作過去10%左右的銷售額。在業務創新方面，銀泰百貨聯合淘寶推出導購在家直播計劃，實作了“無接觸購物”。
而從目前疫情防控形勢來看，零售行業必須做好中長期作戰的準備。後疫情時代，線上仍然是各大零售業态的主戰場，數字化基礎好的企業或能藉由商業創新而突圍，而沒有數字化積累的企業也要尋找線上業務的落腳點。
盒馬CEO侯毅此前曾預判，零售行業必然走向全面數字化，否則無法滿足消費者。這在疫情時期，在消費者被實體阻隔的當下，展現尤為明顯。
但是在應對之外，仍有不少零售企業暴露出問題，如供應鍊不穩定、預測不準确，波峰波谷運力調配不均等。疫情是一場大考，企業的觸達能力和需求滿足能力如果不能提升，後續将會引發一系列連鎖反應。
需要指出的是，線上數智化能力不是在一朝一夕中建成的。有些企業盡管加速部署線上業務，但與總體營收構成相比，仍然杯水車薪。它們需要一系列解決方案，搭建起線上消費者營運陣地，實作真正的數智化轉型。
形勢倒逼零售推進數字化程序
傳統零售企業對于數智化的渴望，從來沒有像今天這樣如此強烈過。
2013年前後，受到消費更新、網絡零售持續走高等因素影響，實體零售業面臨巨大沖擊，發力線上成為應時之需。
聯商網零售研究中心的資料顯示，從2014年開始，實體零售企業開始通過自建電商平台，期寄實作數字化轉型。此外，不少企業也開始在内部管理上進行數字化變革。
在2014年，十多家大中型實體零售商上線電商平台整合線上線下資源，建構起O2O、全管道，如天狗網、萬達電商、飛牛網、雲猴網等。但此後，它們開始遭遇滑鐵盧。
這些企業的數字化目的是為了零售實體店導流、引流，使這些門店具備網際網路電商的能力，幫助公司實體門店更加有效地實作銷售增長。但受制于體制和商業模式的桎梏，大多不了了之。
實際上，傳統企業數智化十分不易。在中國連鎖經營協會秘書長彭建真看來，大部分企業其實沒有财力和技術能力去實作數字化轉型，在消費者普遍已經往數字化轉向，同時企業内部進一步進行精細化管理的需求推動下，借助第三方平台能夠幫助自身快速提升數智化能力。
對于百貨上線到家業務，彭建真表示，從直覺角度來說，是受到了疫情壓力。“百貨線上化和到家推進會很快，現實形勢在倒逼百貨推進數字化程序”。
不難看出，企業推進數字化程序，能夠在面臨疫情這種情況下，為提升抗壓能力打下基礎。在後疫情時期，大批企業複工複産成為常态之後，數字化程度、成熟穩定度，都是未來決勝關鍵。而針對消費者尤其是目标消費者的變化，要去完善現有商業模式或嘗試新商業模式。
疫情之下，數字化已經被提到了緊要階段，那些數字化能力較強的商家總是行動得比較快。那些在環境發生劇烈變化下，率先上雲的的企業更有未來。
2018年通過釘釘進行數字化變革的紅蜻蜓，在這次疫情中基于釘釘來組織戰役布局，通過下發任務書指導前端店長、導購員進行直播、社群營銷，進而進行線上化銷售，業務實作線上化。而釘釘系統會議機制和端到端短鍊路組織優勢，也幫助紅蜻蜓的線上潛能得到最大釋放。全觸點數字化，使得紅蜻蜓銷售陣地由傳統線下門店變為立體化銷售網絡，線上線下由并列變成為串聯關系。端對端管理模式和釘釘資料化工具使得紅蜻蜓的營運資料化、決策更加智能化。
而在紅蜻蜓資料中台，阿裡雲幫助解決了資料割裂問題，全域資料分析解決了消費者群體特征不清晰難題，而工具賦能也彌補了紅蜻蜓相關不足。在浙江紅蜻蜓鞋業股份有限公司副總裁錢帆看來，紅蜻蜓不僅通過數智化抗擊了疫情，也通過新零售武器真正戰勝了自己。
這次疫情，良品鋪子成為行業焦點。關鍵階段，良品鋪子開始轉變思路，将經營重心轉移到線上，全員啟用釘釘。在與釘釘深度協同下，2月12日，良品鋪子部分門店線上訂單量已占到總訂單的80%。此前，團隊達萬人的良品鋪子已将釘釘作為全集團辦公溝通協同的平台。而在過去的一年，良品鋪子深度融入阿裡巴巴商業作業系統，與阿裡雲在數字門店、全域營銷等場景上進行全方位新零售變革。
由于疫情，居然之家大部分門店無法營業。緊急之下，居然之家136個門店轉到線上進行導購直播，導購發起的1045場直播，形成了1350萬人次互動，直播時長超過2萬個小時。随之而來的是，居然之家在三天時間中完成了超過4000萬成交額。此前，居然之家已全面上雲，與阿裡雲合作搭建了資料中台，雖然門店尚未恢複營運，但通過釘釘等與消費者溝通互動，已經實作線上化營運。
實際上，環境在變化，技術在變化，基礎設施也在變化。一切業務資料化和資料業務化，都需要不斷通過資料、算力算法來支撐高效營運，這涉及零售企業基礎設施、門店、業務、營運、決策等整個環節。
而針對不同行業，阿裡雲有着一系列工具和方法，通過基礎設施雲化、觸點數字化、業務線上化、營運資料化、決策智能化全鍊路數智化轉型五部曲，提供一系列産品和解決方案，幫助商家進行數智化營運。
疫情成為零售數智化加速“拐點”
在2003年到2020年的17年間，我國經濟體量獲得巨大增長，産業結構更加合理和成熟。新冠肺炎疫情對經濟影響是階段性的、暫時性的，不會改變中國經濟長期向好的基本面。
根據商務部資料，中國線上零售銷售額在2019年比重為20.6%，并且還在以19.5%的增速上升，這客觀反映出中國消費者消費習慣改變的大趨勢。
如今，數以千萬計的中小企業是我國經濟發展的“壓艙石”，而零售企業又是其中的重要組成部分。有行業人士判斷，在疫情結束，經濟回暖的環境下，餐飲、零售等行業将會出現類似補償性反彈消費，企業也會為湧現的市場需求追加投資，整個行業将進入到良性循環之中。
不過，疫情也放大了消費者對商品安全的關注程度，消費者在商品安全、溯源體系、消費方式方面的需求也在倒逼着行業進行成長。而滿足消費者這種需求，需要看企業的數字化水準和投入力度。
不難看出，因為疫情阻隔帶來的消費者生活方式和消費習慣的改變，會加速零售行業的創新和疊代。而在更大方面的經濟提質更新角度，已經有頂層設計部門呼籲，要以疫情防控為契機，釋放電子商務、電子政務、網絡教育、網絡娛樂等新興消費潛力，進一步廣泛應用5G技術、大資料、雲計算等科技創新成果。
就在前幾日，阿裡巴巴創始人馬雲抛出的觀點發人深思：未來的企業，隻分使用網際網路技術的實體經濟和不使用網際網路技術的實體經濟，使用網際網路技術的實體經濟肯定生存能力更強，生存率更高。他建議企業要迅速學習數字化辦公、數字化生存。
實際上，疫情會倒逼企業業務線上化，企業業務線上化也會倒逼企業提升資訊化和數字化的水準。企業不僅僅是賣貨線上化，很多管理流程也會嘗試線上化。中國零售行業的線上數智化革命，将是以次疫情而加速。
而在企業業務線上化方面，以往企業線上化大多集中在那些看得見的地方，比如品牌塑造、使用者拉新促活、銷售轉化等方面。但如何實作組織線上、人員線上，内部管理智能協同，讓組織成員更具有創造力，讓企業能夠動态應對實時變化成為零售企業思考的方向。
這次疫情，遠端辦公成為共同選擇，諸如釘釘等移動辦公平台助力企業共渡難關。疫情加速了線上化辦公的程序，傳統企業内部組織結構亟待進行徹底變革。
在社群營銷、直播、線上導購興起之下，線下門店的價值被重塑，流量擷取方式和交易鍊路都會碎片化。在這些變化背後，營運資料化、決策智能化都是企業想要做大盈利規模、實作長久經營不得不考慮的問題。
聯商進階顧問團成員王國平認為，疫情之後，線下企業線上業務會呈現出爆發性增長，這種爆發性源于基數太低導緻，而增長态勢也将進一步走高。而為了拓展線上業務，實體零售企業将會加速與技術、資本的融合。
不少業内人士觀點認為，疫情已經成為零售數智化加速的“拐點”。不過，零售數智化何時能迎來拐點引人注意。彭建真認為，線上線下何時能達到再平衡，出現“拐點”，短時間内不太容易看到，但如果線上份額達到30%，整個零售生态将會發生非常重大的變化。
實際上，在那些關鍵節點，曆史總會以一種意外的方式前行。17年前非典讓阿裡巴巴堅定了電子商務，實作網際網路企業的轉型。而此次疫情也進一步推動了中國零售數智化的變革。
而在數智化變革過程中，已有行業賦能者先行。不同于傳統工具賦能、系統賦能模式，阿裡雲全鍊路數智化轉型五部曲通過端到端全域高效商業連接配接，在幫助零售行業進行轉型更新的同時，力圖解決商業問題，從推動數字經濟社會的到來。
毫無疑問，疫情過後，如何能實作雲上破局，實作數智化變革，關乎企業生死。
來源 / 聯商網資訊(ID:lingshouzixun)
撰文 / 聯商網陳新生