紅利消失，這家企業的營收為何翻了3倍？

一邊是衆多口中的行業寒冬，一邊是行業龍頭的二度上市。一場冷暖二重奏正在國内嬰幼兒奶粉行業上演着。

今年7月的兩場乳業展會期間，有乳企高管一再感慨“行業寒冬來了”。

與此同時，作為嬰幼兒奶粉銷售占比超過50%的主要通路，母嬰管道的經銷商和零售商也紛紛表示生意越來越難做。

無論是奶粉企業，還是經銷管道，他們的焦慮很大程度上源自近兩年國内出生人口的持續減少。

2016年1月1日，我國正式施行“全面二孩政策”。在這一政策的推動下，2016年出生人口達到1786萬，為2000年以來的最高位。

然而，此後兩年，國内出生人口連續下降，2018年隻有1523萬人，創下1961年以來的最低水準。

據預計，受到生育意願和育齡婦女減少等因素影響，2019年新出生人口總數将降至1400萬，5年内大機率跌破1300萬。

出生人口總數持續減少，意味着國内嬰幼兒奶粉市場的總容量将出現萎縮。對國内奶粉企業來說，未來的市場競争将更加激烈，并且競争的焦點将從增量使用者的争奪，轉向存量使用者的留存和營運。

就在國内嬰幼兒奶粉行業普遍感到陣陣寒意的當口，有一家奶粉企業卻在告别美國納斯達克6年後，于今年11月13日，在港交所鳴鑼上市，再度挺進資本市場。

這家逆勢而動的企業就是中國飛鶴有限公司。飛鶴何來底氣在這個節點赴港上市？面對行業寒冬的來臨，飛鶴又會如何應對？

做到業内第一

“飛鶴到現在已經57年了，在嬰幼兒奶粉這個高危行業裡，我們保持着零安全事故的領先記錄。”飛鶴CTO馮海龍自豪表示。

在内部一系列戰略舉措、外部出生人口和政策利好的推動下，飛鶴實作了持續快速增長，并最終成為國内嬰幼兒奶粉行業的上司者。

招股書顯示，飛鶴營業收入從2016年的37.2億元增加到2018年的103.9億元，成為首家營收過百億的國産嬰幼兒奶粉品牌。同時，按2018年零售價值計算，飛鶴在國内外嬰幼兒奶粉品牌中排名第一，市場佔有率達到7.3%。

定下兩個目标

然而，在政策紅利消退、出生人口遞減導緻市場萎縮的大勢面前，飛鶴的業績增長也出現了放緩。2019年上半年，飛鶴的營收和淨利潤同比分别增長34.4%和60.4%，較2018年全年76.5%和93%的分别增速明顯下滑。

對于今天這種局面，飛鶴在兩三年前就預見到了。一方面，2016年的“二孩紅利”并沒有如大家所願在2017年延續，在人口新政的推動下，出生人口不升反降，這種勢頭一旦形成，短時間内就很難逆轉，是以市場容量逐漸縮小是肯定的。

另一方面，一直以來，飛鶴的絕大部分營收都來自嬰幼兒奶粉的銷售。資料顯示，近四年來，飛鶴的嬰幼兒奶粉營收占比每年都在九成左右。這說明飛鶴的産品線過于單一，一旦市場收窄，經營業績勢必受到影響。

為了應對這種局面，飛鶴定下了兩大戰略目标。一個是繼續保持飛鶴在嬰幼兒奶粉行業的頭部地位，另一個是開發新的增長點。

既然國内嬰幼兒奶粉市場萎縮已是大勢所趨，接下來奶粉企業的競争必然會從增量使用者的争奪，轉向存量使用者的留存和營運。飛鶴要保持行業頭部地位，也要把使用者營運的重心放到存量使用者上。

“飛鶴過去這些年，一步一個腳印到達現在這個位置，主要做的是增量使用者的營運。到目前，我們線上上線下各個管道的使用者交易賬号達到了6617萬個，使用者數量1612萬。這是一個非常有價值的資産，隻要能夠營運好，可以創造出非常高的價值。”馮海龍評價說。

在新的增長點方面，飛鶴已經有所布局。2018年1月，飛鶴收購了美國第三大營養補充劑公司Vitamin World的零售保健業務，并很快開始在國内市場推銷和銷售Vitamin World的營養補充品。

招股書顯示，2018年，營養補充品産生的營收為6.4億元，占到總營收的6.2%。2019年上半年實作營收3.2億元，占比5.4%。

嬰幼兒一般到了三四歲就不再用奶粉喂養，原來的奶粉使用者就會自然流失。飛鶴進入營養補充品領域，就是希望延長這些使用者的生命周期，在他們停止購買嬰幼兒奶粉之後，讓他們流轉到營養補充品業務。而這一點也将依托于飛鶴存量使用者的營運。

可見，飛鶴的兩個戰略目标，立足點都落在了存量使用者的營運上。而要深入營運好使用者，首先得知道使用者都有誰，對他們有多了解，他們的黏性如何，複購率如何……而要回答這些問題，有一樣東西是必須的——資料。

由于飛鶴建立了完整的專屬産業叢集，是以，無論是生産環節、供應鍊環節，還是銷售環節，飛鶴的核心資料都是現成的。

問題是，怎麼把存在于不同系統的資料彙聚在一起，按照統一的标準進行處理、加工、産出，然後賦能前端的各個業務營運？

就在這時，阿裡方面找到飛鶴，進行數字化轉型的合作，其中的資料中台項目跟飛鶴正在思考的難題不謀而合。

打造資料中台

飛鶴的資料中台搭建在阿裡雲上面。它與飛鶴的各個業務系統進行對接，将這些系統沉澱的資料都彙集到中台，根據各種業務場景對資料進行智能分析，然後用分析結果實時呈現業務狀況，同時指導各個業務營運，構成一個閉環。

2019年1月，飛鶴資料中台正式開始搭建和開發，截至目前，各種分析場景已經全部上線，并與部分前端業務營運系統進行了對接。

在前端業務系統上，除了原有的一些系統，飛鶴還自建了兩個系統。

一個是叫作“智慧導購”的業務營運平台，一個是叫作“飛鶴星媽會”的消費者營運平台，它們都以App形式在手機端運作。

智慧導購是一線導購和業務人員使用的，整合了營銷、巡店、區域管理、活動管理、會員管理等多項前端業務。

飛鶴星媽會則是消費者使用的平台，給消費者提供了各種服務，如産檢提醒、育兒貼士、寶寶喂食、專家咨詢、星媽課堂、掃碼領積分等。

“我們之前看業務，就像看一張360P的低清照片，模模糊糊，看不清局部，也看不清全貌。現在，有了資料中台，業務就像變成了一個3D高清的模型，可以上看下看、左看右看、仔細琢磨。”馮海龍對一期建成的資料中台給予了高度評價。

資料中台的建設能夠給飛鶴帶來五個方面的價值。

第一，提供統一的資料源，讓公司上下對業務能夠有統一的認知。

在很多公司，老闆看到的是繁花似錦，中層看到的是危機四伏，一線人員看到的是四處都是坑。但是，通過資料中台，大家談論的是同一個世界，看到的是同一個業務表象。

“業務人員再也不用費心思地想怎麼把事情的真相婉轉地告訴老闆，直接讓老闆看資料就行。”馮海龍風趣地說。

第二，能夠讓飛鶴變得靈活。

有了實時的資料呈現，飛鶴就能快速看到變化，然後快速決策響應。“就像有人戳我一下，我立馬踢他一腳，看到前面有好吃的，我能比别人更快跑到那兒，因為我靈活。”

第三，能夠發現問題和機會。

在一期資料中台建設過程中，就發現了很多問題。比如，積分連續幾天出現異常，一個年度内消費跨了三個奶段。

這些異常可能都跟惡意積分兌換有關，就需要提醒業務人員進行控制，并讓積分管理團隊考慮對積分制度進行優化。

當然，也能發現機會。比如，飛鶴各省市的線上線下銷量增長率會進行排名，通過排名資料，他們發現，某個城市線下排名第16，線上卻排名第1。

這說明飛鶴品牌在當地有很好的認可度。這就是一個機會，飛鶴應該在當地投入更多的線下資源，以推動線下銷量的增長。

第四，能夠倒逼業務部門實作精進。

在資料不那麼透明的時候，前端的有些業務部門營運起來會随性一些。有了資料中台，一切動作和資料都變得透明了，“它可以幫助大家重新審視業務，并逐漸精進”。

第五，資料中台是雙向的。

比如，在智慧導購業務營運平台上，導購可以清楚看到聚合後的實時使用者資料。比如，距離寶寶的生日還有幾天，上次購買的奶粉量還剩多少，一胎還是二胎，180天内參加過多少次活動，等等。

這些都是對導購的資料賦能，讓他們知道接下去該采取什麼動作跟進和服務使用者。

重構的不止是資料

資料中台的建設，讓飛鶴原來沉澱在各個業務系統裡的資料煥發了生機，并開始賦能前端業務系統。

為了讓資料中台的價值發揮到最大，飛鶴還對自己的組織架構進行了重構。

變化最大的當屬馮海龍帶領的IT團隊。在他加入飛鶴的時候，IT團隊叫資訊部，30幾号人，下面有個開發小組，隻有七八人。

一年半時間，馮海龍将資訊部擴編成了資訊中心，一共100多人，下面有兩個部門——資訊開發部和資訊管理部，光開發部就有60多人。

在馮海龍看來，頭部品牌為什麼能成為頭部，一定有很多做得優秀的地方，有自己獨有的業務模式，而這些獨有的管理特性需要深度融合在IT系統中，市場化的标準産品往往很難完美、及時地響應這些業務需求。這就需要有自己的開發隊伍。

飛鶴資料中台一期主要是為了做存量使用者營運。原來，飛鶴有多個部門都涉及使用者營運，比如網際網路事業部、品牌部、電商部，他們往往各自營運使用者。

現在，飛鶴成立了一個使用者營運中心，将所有與使用者營運相關的職能都放到了這裡，并由負責品牌和市場的副總裁兼管這個中心。

到目前，飛鶴資料中台一期建設已經基本完成。但是，無論是資料中台，還是中台裡的資料，都還遠遠沒有盡顯其能。

接下來，飛鶴将把資料中台的資料能力輸送給後端的供應鍊和生産，打造出飛鶴的智慧供應鍊和智能工廠。

事實上，資料中台沒有建設完成的一天，因為業務模式在變化，資料在更新，每出現一個變化，就需要對資料中台做出調整。

同時，無論是快消業，還是零售業，業務的差異性更多展現在前端，中台部分其實很多都是同質的。是以，像資料中台這樣的内部共享平台，對很多行業、很多企業都是适用的。

有了這樣的中台之後，企業就可以把更多的資源放到前端業務系統的開發和優化上，用中台創造的資料能力來賦能和推動公司業務的發展。

本文編輯自《商業評論》，作者陳賦明