“10個月、15億營收”，這是路歌網絡在新業務卡加優選[1]上取得的成績。支援這一業務開發的是由6名技術和1名産品組成的全新團隊，他們與業務人員緊密協作，從規劃新業務、組建團隊，到累計完成15億銷售額，隻用了10個月[2]。
根據尼爾森[3]每年釋出的突破創新報告，統計2012年到2016年全球上市的2萬多種創新産品，其中隻有92個在第一年内銷售達到5000萬美元（約3.5億人民币）且次年還能持續。産品從0到1，“10個月，15億”， 即便放眼全球這也是一個奇迹。
圖1：路歌在卡加優選實作了巨大的業務成功
然而，在開展此次業務前，他們正遭遇産品傳遞和創新的雙重瓶頸。每一到兩個月釋出一次正式版本，速度、準時性、品質都受到強烈挑戰；更糟糕的是，傳遞内容滿足不了使用者和業務的需要，産品研發和業務團隊之間互相質疑成為常态，商業化也一再受挫。社會意義巨大的公益産品“卡友地帶”[4]随時可能被迫關閉，團隊前景一片黯淡。
從那時起，我先後以個人和阿裡雲咨詢顧問的身份，幫助路歌設計和實施精益産品傳遞和創新體系，并以 Teambition [5] 為工具承載了這一體系。“卡加優選”是它結出的第一個果實。
本篇将講述“精益傳遞”的具體實踐和落地過程。産品傳遞和業務創新都遇到瓶頸時，應該從哪裡破局？在路歌，我們的選擇是：從提升傳遞能力開始。因為沒有高效傳遞的支援，再好的業務創新也難以落地。提升傳遞能力也是改善業務和技術團隊協作的突破口。
1. 傳遞能力改進從改變認知開始
團隊當然知道提升傳遞能力的重要性，為此也做過很多努力，但效果總不理想或者不可持續。這一次不同的是：我們決定從改變認知開始，先建立共同的認知，再落地配套的實踐。我們将介紹其中的兩個核心認知的改變。
1.1 認知1：打破效率豎井，從追求資源效率到優化流動效率
産品傳遞是一個系統工程，需要前後職能的協作，如：業務、産品、開發、運維等協作；同時也需要平行部門的協作，如：前端、後端、中台等的協同。傳統産品開發方法，更多關注各個職能和部門的獨立改進。
圖2：效率豎井是傳遞效能低改進困難的深層次原因
上圖反映了路歌當時的産品傳遞狀況。每個部門看上去都很繁忙，認為自己的效率很高。它們各自從自己的角度優化。然而，過度的局部優化反而會損害整體效率。
圖中下方的折線反映一個典型需求的傳遞時間曆程。綠色短線表示需求正在被處理，紅色長線表示需求在等待中。結果，實際工作不到兩天，傳遞周期卻超過1個月。
這就引出看待效率的兩種不同視角。從組織的視角看，各個部門關注自己的 “資源效率”——如資源的使用率、本環節的産出等。從使用者和業務的視角，我們更應該關心的是價值的 “流動效率”—— 需求的流動過程是否順暢，需求從輸入到傳遞的過程是否足夠快。
在上述情況中，各個部門看上去都很繁忙，資源效率很高；但使用者或業務感覺到的卻是另一回事，需求響應卻十分遲緩，流動效率很低。我們稱這一悖論為“效率豎井”。
效率豎井：由過度強調和優化局部的資源效率導緻，表現為：各個環節和部門繁忙而“高效”，業務響應速度卻很低。
“效率豎井”延長了傳遞周期，損害業務響應能力。更重要的是，它掩蓋系統性的問題，阻礙傳遞效能的改進。現實中，損害傳遞效能的往往都是系統性問題，如：公共環境的維護、跨職能的協同、內建和釋出的效率、接口的對齊、品質改進等。系統性的問題需要系統性的解決方案，不能靠局部視角和資訊來解決。事實上，最頑固的問題都不在局部。
“效率豎井”是組織效能低和改進困難的共同原因。打破效率豎井，是傳遞效能改進的關鍵。要想打破效率豎井，我們就必須轉換思路——從追求“資源效率”，轉化以“流動效率”核心，提升團隊持續傳遞價值的能力。
聚焦流動效率，幫助組織即時暴露阻礙順暢流動的問題，如：組織的協同、流程制度、持續傳遞工程能力、技術和應用架構等，這些往往都涉及系統性和深層次的原因。也隻有解決深層次的問題，才能真正提升傳遞效能。
1.2 認知2：機關時間有效嘗試的次數是業務創新的“黃金名額”
路歌是一家産業網際網路公司，主業是幹線物流服務。産業的特征決定其産品比純網際網路應用複雜；網際網路和産業結合的全新模式，決定其不确定性比傳統産業高很多。
面對複雜和不确定的環境，産品研發團隊要具備怎樣的能力，才能支援業務創新呢？我們認為：“機關時間内可以進行的有效業務嘗試的次數”，這是衡量産品傳遞對業務創新支援的黃金名額。
“有效嘗試”指通過傳遞産品得到（Earn）價值或從中學習（Learn）——如：學習使用者的真實訴求，學習現實中可行的業務邏輯。我們稱其為Earn or Learn——得到或學到。這才是有效嘗試的标準，要讓嘗試有效，就必須事先定義需求要達成的目标，明确需求設計背後的假設。産品傳遞後，則要分析這些目标與假設，即時調整産品設計或商業模式。
創新能力的黃金名額：“機關時間内可以進行有效業務嘗試的次數”，這是衡量産品傳遞對創新支援程度的黃金名額，而得到或學到是定義“有效”的标準。
從“機關時間内的有效嘗試的次數”這一名額看，路歌過去的産品傳遞是有問題的。首先，能嘗試的次數太少。一到兩個月的版本周期，一年可以嘗試的次數不超過10次，對于開創全新商業模式，這是不夠的。
相比嘗試的次數，有效性問題更大。路歌過去的産品開發模式，更多聚焦功能傳遞，确定一個商業模式後，就不斷的添加功能。中間會有調整，但缺乏主動和刻意的學習，成功極大依賴于初始商業模式和産品的設計。
面對高度不确定的業務，再好的創新想法也必須通過不斷疊代才能成功落地。忽略這一點，是卡加優選商業化受挫的重要原因。增加“機關時間有效嘗試次數”才能提升找到成功之路的機會，這是産品技術團隊支援業務創新的必由之路。
2. 團隊賦能實踐
建立共同的認知很重要。但，停留在口頭的認知，不會改變任何東西。關鍵是如何把它們落地為具體的實踐。通過系統的賦能實踐和工具，團隊将認知轉化為了行動。接下來将介紹其中最核心的3個賦能實踐。
2.1 賦能實踐1 —— 可視化并管理端到端的價值流動過程
“以流動效率為核心，提升團隊的持續傳遞能力”。為了做到這一點，首先要讓團隊看到需求的流動過程。
圖3：基于 Teambition，可視化端到端産品和業務價值流
我們做的第一步是可視化價值傳遞過程，上圖是基于 Teambition 工具的可視結果，我們稱之為價值流看闆。它與常見的任務看闆不同，任務看闆更多從資源視角出發，關注每個人在做什麼，優化的目标主要是“資源效率”。而價值流看闆關注的是端到端的價值流動，優化的目标是“流動效率”。
端到端的價值流可視化必須做到：
價值驅動——每一個流動單元（看闆上的卡片）都是展現完整使用者價值的業務需求；
前後拉通——可視化的目标是 “端到端”的價值流，前一個端指：從使用者問題（或業務設想）的提出開始；後一個端指：到使用者問題被解決結束。始于使用者、終于使用者。
圖4：基于 Teambition，可視化端到端産品和業務價值流（放大圖）
上圖是放大後的 Teambition 截圖，它拉通和可視化了端到端的價值流，讓團隊看到價值流動的整個過程，以及其中的等待、阻礙和積壓。有了這一基礎，團隊可以關注整個流動過程的全局，即時處理過程中的問題。通過全局和系統的優化，來縮短傳遞周期和提高價值流動效率。
價值驅動，前後拉通：為改進流動效率，團隊首先要可視化端到端的價值過程。其核心是要做到價值驅動——可視化使用者價值的流動，前後拉通——可視化從使用者問題提出，到解決使用者問題的端到端過程。價值驅動，前後拉通，是系統改進的基礎。
團隊的業務規劃、過程管理和業務回報等，都是基于價值流開展的。關于具體的操作細節，本文不再展開。感興趣的同學可以閱讀我2017年出版的圖書《精益産品開發：原則、方法和實施》[6]。也推薦你點選文末“閱讀原文”，看我們精心制作的《研發效能提升和靈活實施36計》系列視訊[7]。
2.2 賦能實踐2 ——控制并行，加速業務需求傳遞
接下來我們要做的是加速團隊傳遞。
路歌有多條産品線，每個産品線對應3到5個傳遞團隊。傳遞團隊都是全功能的，一般在10人以内，有自己的開發、測試和産品負責人，可以完成端到端的需求傳遞，包括需求分析、開發、測試和傳遞。
圖5：從産品線看闆到傳遞看闆的分層管理
上圖是我們設計的基于 Teambition 的分層看闆機制，它由産品和傳遞兩個層次構成。
1）産品層：管理産品線所有的需求。每條産品線（如卡加車服産品線）使用一個端到端的價值流看闆，包含産品線的全部業務需求，反映它們端到端的傳遞過程。産品層的目标是：端到端的流動效率，并形成價值回報閉環。
2）傳遞層：管理團隊的傳遞過程。每個團隊（如卡加優選傳遞團隊、卡加優車傳遞團隊等）維護一個傳遞看闆，接受産品層配置設定來的需求。傳遞層的目标是：快速傳遞業務需求，并保證過程品質。
這兩個層次是如何關聯的呢？産品層的需求進入“等待開發”列後，會被手工配置設定到開發團隊。我們用了 Teambition 的卡片複制功能，将産品的需求複制一份到對應的開發團隊，并自動建立與産品層原始需求的關聯。
需求進入開發團隊後，開發、測試和業務會共同澄清需求，定義驗收标準。然後，由團隊将需求拆分為具體的任務，開始開發。需求開發完成後，産品看闆上對應的需求也會變更狀态。
傳遞層的目标是快速傳遞業務需求，并保證過程品質。為了做到這一點。我們規定，團隊同時最多隻能并行3個業務需求。實際運作下來，更多時候團隊隻會并行1到2個需求——一個需求在驗收和上線準備中，另一個需求啟動或開發中。這樣做有什麼好處呢？
首先，團隊聚焦到有限的事務上，減少了工作切換、互相等待和積壓，需求傳遞的速度明顯加快。背後的道理是不言而喻的，并行兩個需求，和并行10個需求，其傳遞周期是完全不同的。實際中，我們做到的結果是，需求傳遞周期（從配置設定到團隊到上線）普遍小于1周。
其次，更有意義的是，在這一模式下，過去隐藏的問題被暴露出來了，如外部依賴問題、團隊協作問題、缺陷處理不及時的問題、內建和傳遞問題都顯現出來。過去團隊可以忽略這些問題，選擇并行去做其它事，但這些問題對效率的影響卻是真切的。限制并行，讓團隊對必須面對和解決這些問題。如果問題一再出現，就必須系統地解決根源問題，也隻有解決這些系統性的問題，傳遞效能才能持續提升。
最後，傳遞的品質得到了根本提升。得益于“執行個體化需求” （下一節介紹）實踐的推廣，在開始開發前，測試、開發和業務，共同定義需求驗收标準，建立一緻的了解。而有限的并行，讓團隊必須處理完一個需求，完成測試并修複所有缺陷後，才開始下一個需求。這樣就避免了缺陷的累積，讓系統始終處于一個品質良好的狀态。過去一直困擾團隊的傳遞的品質問題，幾乎是在不經意間就得到了解決，這對團隊和管理者都是一個“意外”的驚喜。可以說：執行個體化需求再加上即時發現并處理缺陷，是品質提升的“金手指”。
控制并行，加速傳遞：控制團隊并行開發的需求數量，可以縮短傳遞周期，即時的暴露系統問題，并提高傳遞品質。
産品層和傳遞層看闆的共同特點是：它們都以價值流動為核心。兩者互相配合，改進端到端的價值流動效率。
**2.3 賦能實踐3 —— 以終為始，通過執行個體化需求改善協作和品質
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前面引入的兩個實踐更多是關于協作流程的。光有流程不夠，團隊還需要更具體的操作實踐賦能，比如需求和品質保障實踐等。在這類實踐中，“執行個體化需求”是最具撬動作用的。
執行個體化需求的英文是Specification by Example，簡稱 SBE，直譯過來就是用執行個體說明需求，它發生在需求進入開發之前。這時，業務（含産品）、開發和測試人員共同參與，以執行個體的形式澄清需求的驗收标準，并達成一緻的了解。
圖6：團隊通過執行個體化需求實踐共同澄清需求，做到以終為始
上圖中的三角描述了“執行個體化需求”的核心概念，首先，業務、開發和測試在一起，用例子來分析和澄清需求；其次，這些例子将來會轉化為測試用例；最後，需求開發完成後，再通過測試來驗證需求。如此形成閉環，這個三角就是執行個體化需求的過程。
圖7：執行個體化需求的金字塔結構
執行個體化需求的本質是“以終為始”：“以終為始”是執行個體化需求的本質。它指的是在開發開始之前，團隊就最終做成什麼樣達成一緻的了解，并成為産品開發的依據和測試驗收的标準。
執行個體化需求的概念不複雜。它成功的關鍵是，需求澄清的效率和效果，“卡加優選”團隊都做到了。上圖是團隊執行個體化需求的例子，我們用金字塔的結構來組織需求澄清的過程：
金字塔的頂端是需求的目标，也就是解決什麼使用者或業務問題。例如圖中的目标是：“通過發夾和開卡流程的設計，讓司機實名開卡率達到40%以上”；
金字塔的中間層次是操作和操作流程——為了實作目标，系統需要支援哪些使用者操作，這些操作的流程是什麼樣的。該執行個體中包含發夾和開卡兩個操作，并針對相對複雜的開卡操作畫出了詳細的流程；
金字塔的底層是業務規則，流程中的各個操作步驟對應的業務規則是什麼樣的——什麼條件下，使用者做什麼操作，會得到什麼樣的結果。其中，既包含正常路徑——如付款成功後的提示和跳轉；也包含異常路徑——如連接配接支付寶失敗時的處理。
圖8：執行個體化需求重構了團隊的協作模式和開發流程
執行個體化需求，不僅改變了需求分析過程，還真正改變了團隊協作方式。上圖描述了執行個體化需求對産品開發過程的影響。
需求進入開發團隊的隊列（等待開發）後，業務、開發和測試立即通過執行個體化需求活動澄清需求，用結構化的方式生成需求的驗收标準。
實作過程中，開發實作這些需求的同時，團隊将這些執行個體自動化，功能實作和自動化測試開發同步完成。
實作完成後，團隊用加工好的自動化或手工測試來驗收這些需求。
以上形成的循環被稱為“驗收測試驅動開發（Acceptancetest Driven Development）”，它重構了開發過程。不但提高了需求輸入和産品傳遞的品質，還大幅提升了各個角色的參與度和協作意識，傳遞效率也随之改善。
以上介紹了3個核心賦能實踐，它們是最基礎和最具撬動作用的。得益于這些實踐的帶動，團隊還不斷改進及引入其它實踐，包括：持續傳遞實踐，持續改進方法以及自動化測試政策等，這裡不再展開，同樣請參考其他文檔[6] [7]。
3. 傳遞能力的精進——精益傳遞能力賦能業務創新
認知的改變，流程和協作實踐的賦能，加上有效的實施，團隊傳遞能力随之精進。
圖9：基于 Teambition 開放平台定制開發的度量系統——團隊血槽系統
上圖是路歌基于 Teambition 開放平台定制開發的度量平台，其中每一行是一個業務需求。團隊稱這一度量平台為血槽系統，它雖然簡單，卻系統反映了團隊傳遞的速率、品質和有效性。
我們看到，業務需求傳遞周期中位數小于一周，上線後都分析回報了業務結果，形成假設-驗證-調整閉環，做到“得到或是學到（Earn or Learn）”。
圖10：卡加優選，10個月内的疊代和釋出次數
還是以卡加優選團隊為例，10個月内我們進行了52次疊代，48次釋出，比過去有5至10倍的提升。更關鍵的，每一次疊代都有明确的業務目标，形成業務改進回報閉環。可以說，每一次疊代都是一次商業進化。團隊對疊代的本質有了新的認知：
疊代的本質是商業進化：疊代的本質不是時間盒，更不是功能的堆砌，而應該是商業進化——傳遞明确的商業目标，并形成回報，持續的進化。這樣的疊代能力，是産品技術對業務創新的最大支援。
疊代周期縮短，每個疊代都是一次商業進化，結果是“機關時間有效的嘗試次數”這一業務創新的黃金名額，得到了數量級的提升，業務創新成功的希望被再度點燃。
4. 總結
路歌公司CTO兼“卡友地帶”創始人葉聖在回顧卡加優選的成功時說：
“15億營收固然值得自豪。但，遠比營收重要的是：我們建成了跨越企業邊界的營銷服務體系，奠定了未來商業形态的基石；遠比前兩者都重要的是：過程中建立了強有力的精益傳遞和精益創新的實踐體系，成為公司未來業務拓展和增長的原動力。”
從改變認知，到實踐賦能、工具落地，團隊實作了傳遞能力的精進。10個月、52次疊代的極緻傳遞能力，加上精益創新方法，讓10個月、15億營收成為現實。
參考資料：
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路歌網絡是一家網際網路物流企業，卡加車服是路歌旗下，面向幹線卡車司機提供商業化服務品牌。卡加優選作為卡加車服的子品牌，為卡車司機提供高成本效益的包括油料、ETC、耗材、生活物資等在内的商品 。
2.之是以是10個月，是因為公司财年在2月底結束。從18年4月元件團隊，到19年2月底财年結束，統計财年的結果，前後正好10個月。
3.資料引用自《哈弗商業評論》2016.09期中的《洞悉客戶的“待辦任務”》一文，作者統計了尼爾森每年釋出的《突破創新報告》中的資料。尼爾森是全球排名第一的市場研究公司。
- 卡友地帶是路歌旗下面向卡車司機公益産品，提供内容、社群和司機間互助服務，擁有極高的使用者粘性、美譽度和使用者忠誠度。
- Teambition 是阿裡雲旗下的一款協作類産品，它幫助組織以數字化的方式高效協作和達成目标，産品開發、傳遞及創新是 Teambition 支援的一個重要場景。我本人在負責阿裡巴巴研發效能團隊方法學小組的同時，還擔任 Teambition 客戶成功首席咨詢顧問，為 Teambition 外部客戶提供咨詢服務，路歌網絡是Teambition産品以及咨詢服務的客戶。
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《精益産品開發原則、方法與實施》，何勉，清華大學出版社，2017-08-01
7.
https://www.teambition.com/article/agile