作者| 彭鑫(公亮)
出品|阿裡巴巴新零售淘系技術部
11月中旬，作者在 TOP 100 案例和人人都是産品經理的兩次大會上分别進行了兩場關于價值傳遞的分享，結合分享後的回報焦點，立足業務整體傳遞的價值最大化，特産此文。
持續需求傳遞的痛點
▶ 沒有價值的傳遞等于沒有傳遞
随着靈活方法的普及，越來越多的團隊引入了靈活以推動業務的快速疊代、小步快跑、及時的響應市場變化。在各種靈活架構的指引下，傳遞效率得到提升，很容易的就做到持續的需求傳遞。
有了高效率的需求傳遞就一定能拿到業務結果嗎？并不盡然，需求的傳遞集合隻代表了功能的完成，并不能與業務價值劃等号。好比一個簡單的乘法公式：100 x 0 = 0，其中100代表傳遞效率，0代表業務價值，兩者結合的最終業務成果也一定是0。
是以，隻做需求的傳遞效率是不夠的，還要關注傳遞的業務價值，二者相輔相成缺一不可，共同為業務結果保駕護航。
▶ 傳遞的三大痛點
在跑靈活的過程中發現，有的團隊本身就有一些和靈活方法無關的業務問題或者組織問題，通過靈活實踐被暴露和放大，會影響業務價值的傳遞，拖累業務結果。主要表現為以下幾個方面：
- 沒有戰略目标丢失了業務主心骨
主要表現為戰略不清晰，目标不聚焦。這是許多公司的通病，往往這類公司有着美好的公司願景，比如要改變行業或成為行業第一，但戰略規劃是模糊的，也找不準定位和堅持的方向。戰略是對美好願景的長遠規劃，是遠大的目标，是公司活動的綱領和指導思想。正因為戰略是如此的重要，就特别需要管理層弄明白。
- 用堆需求的勤勞掩蓋業務規劃的懶惰
團隊引入靈活之後，就單個團隊而言運轉很好，Scrum Team的溝通效率得到了大大的提高，有着非常非常高效的傳遞。但也出現了新的問題 —— 需求越堆越多，但業務長遠的規劃沒有了，各業務團隊之間的配合也沒有了，“豎井效應”越來越明顯。正是缺少業務規劃，建立不了各業務之間的關聯關系，導緻協同作戰也越來越遙遠。
- 業務價值沒挖透卻想着天上掉餡餅
當堆了那麼多功能之後，突然發現競品剛剛推出了一個很火的活動，不是自家剛做過的嗎？我們沒火但為什麼競品火了？是自家公司的人不行嗎？是自家的使用者不行嗎？其實不是！這裡有兩個原因，一是在被誤解的“小步快跑”傳遞思想下，許多業務的價值點沒有挖透。二是職能團隊之間沒有形成關聯，隻做了功能的傳遞和自營運。試想，一個功能的傳遞如何打得過一個由産品、營運、PR、市場、管道等多職能海陸空協同的業務傳遞呢？價值挖掘不到位，就好比下圖的挖井，明知道下面有水源，但不管換多少個地方挖但總挖不出水來。
▶ 找到根因才能解決問題
歸根到底，以上問題的原因有2個。
一是創新業務的不确定性。創新業務在高速發展階段，本身有許多的不确定性，而管理機制卻不能滿足業務的需要。
二是價值挖掘的不充分性。在執行時各職能的配合沒有形成合力，例如同一個活動上線，我們靠自增長肯定是拼不過競品的全方位協同作戰的。
針對以上的問題，我們通過實踐在業務目标對齊、過程高效傳遞、組織保障配合三個方面做到持續價值傳遞，并促進業務目标的達成。
打造持續的價值傳遞
▶ 要做好價值傳遞先要做到業務目标對齊
1、先把業務價值傳遞的思想武裝起來
要做到業務價值的傳遞，就要敢于打破正常，把靈活的持續傳遞從需求領域放大到業務領域。
如下圖，中間區域是靈活方法中經典的 Scrum 運作架構（演繹後的叫法略有不同），在此基礎上增加業務的回報閉環，暨在鍊路前端增加半年一度的業務規劃和月度的産品規劃，在鍊路後端也增加了雙月一次的業務複盤。業務複盤也可以固定到月，還可以按需不定期的召集，業務複盤中還可附帶輕量級的共創，結果會關閉一些項目也會新啟動一些新的項目。
業務規劃和複盤，注定不是單業務的單項目的，一定是面向所有業務和重大項目的，規劃會上會産生新的共同目标，會有橫向的業務連結和依賴梳理。業務型PMO在此時的作用就是：當戰略目标、業務規劃不清晰時，要帶領團隊制定戰略目标、弄清楚業務規劃、找到各業務之間的連結并拉通。
2、以規劃會為價值傳遞的起點
業務規劃會是最需要 CEO、HR 打好配合戰的時候。規劃會、複盤會需要 CEO 現場拍闆給結論做決策，不要拖延。想不清楚的業務就不要啟動，業務不具備啟動條件的也不要啟動，要做到恰到好處，即所謂的天時地利人和。當然，這不是說就停滞不前，想不清楚的還要繼續想，缺特殊人才的就抓緊時間補人。HR不但要負責後勤保障，還要一同參與其中（或組織），還要根據業務的決策結果會做組織架構的調整，也還要根據需要落地招聘。
大的共創會建議放到外部的場地來開，比如沙家浜、井岡山等著名的紅色旅遊景區。一是儀式感非常強，還能做一些集體活動利于打開大家的心扉、放飛自我，為執行做好鋪墊。二是避免日常的打擾提高大家的參與度，在效率上、産出品質上都能有很大的提升。共創會的開發有很多種，本文不做詳述。
3、從唐僧團隊看目标原則
西遊記的唐僧團隊是一個非常偉大的團隊，不止如此，他們的戰略目标和個人目标的設計、支撐也做得非常好。唐僧一開口就提戰略目标：“貧僧從東土大唐而來，前往西天拜佛求經”，戰略目标清晰，簡單扼要。其實戰略還有後半句——“取得真經，普度衆生”，這與唐僧取經的願景形成了一緻，也說明了戰略是分步驟的，不同時期和階段，戰略目标也有差别。
再說唐僧團隊其他人的目标，孫悟空希望護得唐僧順利取得真經，把頭上的金箍拿掉好回花果山做他的美猴王，八戒希望取經後回到高老莊繼續做乘“豬”快婿，沙僧和白龍馬則希望通過取經這一功德改變自己的生存現狀（告别流沙河和脫胎換骨）。
這四個目标雖然各不相同，但都有共同的目标——護送唐僧取得真經，非常完美的比對唐僧第一階段的戰略目标。這就好比一個公司，每個部門可以有自己的小目标，但必須支撐大目标，同時通過達成大目标來成就個人。
我們在制定戰略目标時需要注意4個原則：比對戰略、階段聚焦、可衡量、并且一緻認同。特别要強調的是，一緻認同不但要團隊内部認同，也要橫向團隊的認同以便打好跨團隊的協同和配合戰。
4、裡程碑是強者的腳印
戰略目标制定之後，要轉化為每個業務的目标、每個項目的目标，還需要制定階段可衡量的目标以及階段的業務打法、抓手和政策。所有的拆解顆粒度至少以月為次元，不僅有目标、還要有關鍵成果的支撐。對于重營運的項目，還要拆解到周、或者是到日。
有個心理學家做過一個實驗，他讓三組人走同樣的路程去不同的村莊。第一組人僅知道村莊的名稱。第二組人知道村莊的名字和路程。第三組人不僅知道村莊的名字和路程，還知道公路旁每一公裡處就有一塊裡程碑。
由于各組對此了解的情況不同，測試的結果也不同。第一組人由于對路況一無所知，越走情緒越低落，尚未到達終點隊伍已經解散。第二組人因為知道路程，是以當他們情緒低落時，隻要有人喊“快到了”大家就又加快了步伐。而第三組人因為目标明确，階段可衡量，于是越走情緒越高漲很快到達終點，而且所花費的時間僅為第二組人的 1/5 。
在項目上，我們不但要拆解好裡程碑的目标，還要注意目标下各職能團隊的子目标對總體目标的支撐。
比如12月份要上一個聖誕節的營銷活動，定了總的目标為活動的總參與人數、留存。往下拆解到産品團隊就要保證對應的版本要盡早的發出去，保證營銷活動的 app 更新率要到達到 80% 。技術團隊的目标是要保證活動頁面的穩定性，包括記憶體使用量，流暢度。而市場團隊也會有相關的目标，比如内容量，分發量等。
要做就要認真的做，不是單點打，要充分調動各方資源，打海陸空多兵種的配合戰，保障方案落地，充分挖掘項目的使用者價值，讓收益最大化。下表可以作為目标拆解的參考。
目标明确後，還要靠快速的行動搶占市場，這是一場硬對硬的戰争，是以在過程傳遞上我們也要高效起來。
▶ 要做好價值傳遞還要做到過程高效傳遞
1、明确權責利萬事有小主
要做到高效傳遞，必須明确參與人員的權責利。我們做到了把不同職能、不能角色、不同的活動串聯到一張寬表，這樣大家能明白在什麼階段，是誰對什麼結果負責，應該協同的團隊有哪些。
如下圖所示，綠色的區域表示負責人，藍色的區域表示參與方，紅色的内容是卡口節點（關鍵内容必須經過稽核确認）。 PMO 的工作将會貫穿于鍊路的每一個環節。
這個圖表是經過凝練的粗表，在每個流程下還有更詳細的流程和分工。比如“提測釋出”的下面還會涉及 TC 評審、自測、冒煙、灰階、釋出、線上監控和復原機制等的流程，不但包括負責人，還包括規則等執行細則。關于流程，每個業務需要立足于自身的組織特點而設定不同的制度和機制，切勿完全照搬。
2、班車機制帶起業務節奏
僅僅有規則還是不夠的，還需要有節奏。業務要有業務節奏，項目要有項目節奏，好比行進中的軍隊，在統一的号令下才能做好多兵種的協同亮劍。
基于同一個産品的釋出，我們引入了班車機制，每周五做釋出評審，下一個周三正式釋出。一個産品有那麼多的業務團隊內建，點對點的釋出溝通很難做，所謂婆婆太多，衆口難調。通過班車機制的建立，我們到點發車，這樣每一個業務方和團隊，都能按着這種規律化的時間自己安排業務節奏，好比找人，給了明确的位址以及人員特征，簡單到按圖索骥自行比對即可。
3、過程透明和高效決策一起跑
在業務和項目的執行中，讓一切透明，讓資料說話是管用的法寶。通過資料的透明，能讓團隊形成賽馬，也會形成就事論事的溝通方法。
我們的看闆不止電子看闆還有實體看闆，通過兩種看闆的結合，既有儀式感，也能收集到過程資料。看闆内容除了需求看闆外，還有業務資料看闆。業務資料的看闆會依據業務的實際情況，做到每周或者每天更新資料。以上的内容，也可以使用電子看闆操作，但會配備大屏電視來落地。
為了保障大家的研發效率，站會通常會選擇在晚餐前開。白天的各種資訊可以在這個點進行收斂和同步，其後根據進展進行趕工，保障對下遊的傳遞。在站會上，不強調每個人都講，需要根據需求傳遞的最終狀态的大節點不同來重點關注。比如，風險中、阻塞中或者一個狀态太久沒移動的需求要被重點關注。有時候存在協同性高的項目，我需要聽每個站會，就會安排多個站會按順序執行。日常的項目，也會通過 SoS 站會來關注進展和風險。
為了快速響應使用者的問題，建立了需求快速決策機制、線上故障的應急機制、為降低使用者使用産品的門檻引入線上客服。客服背後有對應的日常值班小組，由各個職能團隊的小夥伴輪值，這樣既幫助使用者解決問題，又能走進使用者了解使用者痛點。日常值班小組不但解決了突發情況的快速響應問題，還能保證大家在工作上保持足夠的專注力，避免被頻繁的打斷。
目标明确，高效執行的背後是人，這一切離不開組織保障。
▶ 要做好價值傳遞更要做好組織保障
一個團隊的火力猛烈程度取決于團隊的人才優勢是否足夠，是以我們建立了員工能力模型，告訴大家我們需要到達什麼樣的段位，同時也是對外招人的衡量次元。隻有志同道合，才能萬衆一心。當然志同道合并不是說要一模一樣，人才也是需要多元化的。
一支軍隊要作戰，還需要士氣，在氛圍營造上我們注意輕量級的儀式感，大部分的内容為就地取材加以有意放大。某個項目的第一次預演會上，一個前端同學出現了多個低級的bug，每出現一次他都會說：放心，我知道問題，今天搞定。我抓住機會，把“知道問題”這個詞臨場放大為“什麼都知道”，不但緩解了相關同學的壓力，也讓整個項目氛圍變得很融洽。是以我要求 PMO 的同學必須有團隊建設的能力，部分原因也是基于這一點。
真正的勝利，是鼓舞心中的希望。通過把看起來無法達成的大目标拆解為一個個踮起腳尖可達成的階段目标，随着一個個階段目标的達成，大目标也在不知不覺間達成。讓一個個的不可能變為拿到結果，也讓大家感到成就感，證明每一個人的價值。
目标達成，我們不但讓馬兒跑得歡，還要給馬兒草吃，每個季度都會對拿到結果的優秀團隊和優秀項目進行激勵。激勵會上還有一個保留的節目，謝謝身邊同學的一起努力，拉拉手，揉揉肩。為結果買單，為過程鼓掌。
▶ 三個“一”打通業務價值
通過一系列的活動和機制的運作，最終形成了一張圖、一場仗、一顆心。
一張圖是指業務一張圖。通過不斷的跨團隊的對齊和拉通，做到了業務目标朝戰略對齊、團隊和項目的需求朝業務目标對齊、開發任務和傳遞朝需求對齊，建立了目标分解樹，做到了上下有效支撐，左右橫向對齊。
一場仗是指行動一場仗。通過一系列的活動比如業務規劃會、需求排期會、站會、班車機制等形成統一指揮，核心圍繞業務目标，能做到業務快速調整，人力部署快速響應，在過程中建立了節奏感。
一顆心是指團隊一顆心。通過生産關系梳理群組織過程結構優化，從分散的團隊到弱矩陣再到虛拟的特性團隊，組織上充分授權，通過透明化的協作、和一系列大大小小的戰役建立起戰友情，凝聚了整個業務團隊的戰鬥力。
通過半年的努力，相比上一個半年，通過雙周疊代和按需釋出産品版本的釋出頻率降低到10天一次（提升了220%），需求的Leadtime也降低了167%。在業務結果上，兩個關鍵的名額增長超過預期，完成度達到108%，而當初在定目标時沒有人覺得這一目标能達成。
持續價值傳遞的靈活價值觀
在持續價值傳遞的路上，我對靈活的四個價值觀也有了更多的了解和補充。
個體和互動就是要打破職能邊界、對齊目标、確定步調一緻。在互動的過程中不過2個事情：讓業務更清晰更可執行，讓過程更透明執行更高效。
可工作的軟體不但快速傳遞真實的使用者價值，還要與客戶協作共建有價值的産品，傳遞上，不隻關注研發效能，也要關注傳遞的業務價值，兩者相輔相成，我們要“在一起”。
響應變化就是提供系統性的項目管理架構，幫助業務創新、試錯。項目管理的過程中，我們要善用套路和方法，但也不唯方法論。不管碰到什麼問題，我們總有辦法解決和克服。
總之，通過持續、深入的做價值傳遞，讓業務目标、項目目标對戰略目标形成有力的支撐并聚焦，橫向團隊做到目标對齊海陸空的協同出擊，在執行過程中要做到過程透明、資料透明，建立日常節奏和應急機制，快速響應業務新機會、及時解決使用者碰到的問題。對于階段結果，要做到及時激勵，及時複盤，及時修訂。最終我們要做到業務一張圖、行動一場仗、團隊一顆心，通過合力持續傳遞價值，讓業務拿到結果，個體獲得成長。
One More Thing
淘系技術部依托淘系豐富的業務形态和海量的使用者，我們持續以技術驅動産品和商業創新，不斷探索和衍生颠覆型網際網路新技術，以更加智能、友好、普惠的科技深度重塑産業和使用者體驗，打造新商業。我們不斷吸引使用者增長、機器學習、視覺算法、音視訊通信、數字媒體、移動技術、端側智能等領域全球頂尖專業人才加入，讓科技引領面向未來的商業創新和進步。
請投遞履歷至郵箱：[email protected]
了解更多職位詳情：
2684億成交！每秒訂單峰值54.4W！這樣的團隊你想加入嗎？擷取更多技術幹貨，關注「淘系技術」微信公衆号。