SAFe 4.5參考指南：面向精益企業的規模化靈活架構
SAFe 4.5 Reference Guide: Scaled Agile Framework for Lean Enterprises，Second Edition
［美］迪恩·萊芬韋爾（Dean Leffingwell）等著
李建昊 陸媛 譯
第1章
SAFe基礎
1.1 精益 – 靈活上司者
管理層僅僅承諾品質和生産率是不夠的，他們必須知道自己應該做些什麼。這項責任是不能委派給其他人的。
—— W. 愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）
摘要
精益 – 靈活上司者是終身學習者，他們擔負着成功采納 SAFe 并實作傳遞成果的責任。他們通過學習、展示、教授和輔導 SAFe 精益 – 靈活原則與實踐，授權和幫助團隊建構更好的系統。
SAFe 的哲學理念很簡單：作為團隊的推進者，精益 – 靈活開發方法的采納、成功運用和持續改進的最終責任是由企業的經理、主管和高層管理者來承擔的，隻有他們可以改變和持續改進大家所使用的系統。是以，上司者必須接受教育訓練，并成為教育訓練師，用學習者的方式思考和處理問題。正如戴明所說：“這項責任是不能委派給其他人的”。許多采納 SAFe 的企業需要采用一種新的上司風格，也就是真正的教導、授權和激發個體成員與團隊發揮他們最大的潛能。
詳述
SAFe 精益 – 靈活上司者是終身學習者和老師，他們通過了解和展示精益 – 靈活理念和 SAFe 原則，幫助團隊建構更好的系統。這些上司者采取如下的行為。
＃1——引領變革
引領一個組織向精益 – 靈活的行為、習慣和成果進行變革的工作，是不能委派給他人的。然而，精益 – 靈活上司者要表現出變革的緊迫性，與大家溝通這種緊迫性，為成功進行轉型建立一份計劃。上司者必須了解和管理變革的流程，當問題出現時及時進行處理和解決。采用原則#2——運用系統思考，是SAFe實施路線圖成功的關鍵。
＃2——知曉方法，強調終身學習
創造一個促進學習的環境，鼓勵團隊成員與客戶和供應商建立關系，并給團隊成員更多的展示空間。努力學習和了解新的開發方法，包括精益、靈活和現代管理實踐。建立和培養正式及非正式的學習與改進小組。博覽群書，擴大閱讀的廣度，與他人分享閱讀觀點，并在相應的環境中發起讀書俱樂部活動。
允許員工自己解決問題。幫助員工識别問題，了解根本原因，找到解決方案，并且提供組織支援。當員工和團隊犯錯誤的時候，為他們提供必要的支援，隻有這樣才能做到持續學習。
＃3——發展員工
采用精益的上司風格，專注于開發團隊成員的技能和職業發展路線，而不僅僅是作為一個技術專家或任務協調員。建立一個對成功共同負責的團隊。學習共同解決問題的方法，同時發展員工的能力，增強員工的參與和承諾。尊重員工和企業文化。
＃4——鼓舞和遵循使命，最小化限制
通過最小化的、明确的工作需求，實作使命和願景。去除那些消極的政策和流程。基于價值建構靈活團隊和版本釋出火車。了解自組織、自管理的團隊。建立一個安全的環境，讓大家學習、成長和互相影響。為每個價值流建構一個經濟視角的架構，并教導企業中的每一個員工。
＃5——去中心化的決策
（更多資訊可參考 3.9 節）
建立一個決策架構。通過設定使命、發展員工、教授問題解決等，對團隊進行授權。上司者主要負責制定和傳達戰略層面的決策，這些戰略決策通常不會經常發生，一經制定将會持續相當長一段時間，也會對經濟收益産生重大的影響。除了這些戰略層面的決策，可以把其他決策授權給團隊利用去中心化的方式進行。
＃6——釋放知識工作者的内在動力
（更多資訊可參考 3.8 節）
了解薪酬在激勵知識工作者中的作用。創造一個互相影響的環境。消除任何可能導緻内部競争的基于目标管理（MBO）方法。改造人員評估體系以支援精益 – 靈活原則和價值觀。提供使命感和自主性，幫助員工實作對學習新技能和提升已有技能的掌握力。應用靈活人力資源（HR）的原則和實踐。
開發經理的角色
SAFe 與精益和靈活開發的原則是一緻的，所強調的價值觀包括：盡可能自治、自組織、跨職能團隊和靈活釋出火車（ART）。SAFe 支援一個學習型管理組織架構，它包括得到授權的個人和團隊、快速和基層的決策。在這種環境下，以往在傳統方式中對員工每天具體活動的指導就不再需要了。
然而，員工仍然需要有人幫助他們進行職業規劃，設定和管理期望和薪酬，并提供積極的輔導，以提高自身的技術能力、業務能力、個人和團隊協作能力，以及有效的職業目标。認識到所有的員工同樣有權利成為高績效團隊中的一員。
自組織的 ART 并沒有獲得獨立的财務預算，也不能獨立定義自己的使命。因為它是實作戰略的一個要素，是以這仍然是一項管理責任。在傳統的方式中，以上大部分責任是由開發經理這種傳統角色來承擔的，在采用了精益 – 靈活開發方法後，這些責任其實并沒有消失。然而，在 SAFe 中，這些責任就落到了那些在新的環境中能夠适應、調整和成長的人身上。
責任
開發經理（或是負責系統開發的工程經理）是一位管理者，他能夠展現以上提及的精益–靈活上司力的原則和實踐。此外，管理者負有對其直接下屬進行輔導和個人職業發展的責任，也應負責消除障礙，并積極地參與到員工的系統開發工作中。他們對于價值傳遞負有終極責任，以下是對于開發經理責任的總結。
人員和團隊發展
- 吸引、招聘和留住有能力的員工
- 建立高績效團隊，為員工和團隊建立使命與目标
- 指導員工的個人職業發展
- 傾聽和支援團隊進行問題識别、根本原因分析和決策
- 參與制定和管理者工的福利、補貼和晉升制度
- 消除障礙并參與系統開發和實踐，支援精益 – 靈活開發
- 對于團隊人員配置設定進行巧妙的控制，處理團隊無法解決的問題，必要時引導個人的改變
- 評估績效，包括團隊的輸入；提供管理者的輸入、指導和糾正措施
- 作為團隊的靈活教練和顧問
- 一方面保持與團隊足夠接近，進而可以為團隊提供幫助，成為一名勝任的管理者；另一方面與團隊保持适當的距離，為團隊留出空間，讓他們自己解決問題
項目群執行
- 幫助建立靈活裡程碑和路線圖，以及團隊建設的計劃
- 幫助開發、實作和傳達經濟有效的架構
- 參與檢視和調整工作坊，通過幫助清除系統的障礙和實作持續改進待辦事項條目以支援團隊
- 保護團隊免受不相關和不必要的幹擾
- 協助釋出火車工程師（RTE）和解決方案火車工程師（STE），進行項目群增量（PI）計劃準備會議，以及 PI 計劃前、後會議
- 參與 PI 計劃會議、系統示範和解決方案示範
- 建立與供應商、分包商、咨詢顧問、合作夥伴、内部和外部利益相關者的合作關系
- 為團隊和靈活釋出火車（ART）提供必要的資源，進而成功實作其願景和路線圖
- 鞏固和強化基本型 SAFe 的實踐
- 通過引導和參與價值流映射來識别系統中的延遲
協調一緻
- 與釋出火車工程師、解決方案火車工程師和系統的利益相關者協作，確定戰略主題的統一和有效執行
- 與系統架構師／工程師、産品經理、産品負責人（PO）協作，建立清晰的内容權威性
- 不斷地協助多個團隊，保持系統使命和願景的協調一緻
- 幫助確定業務負責人（BO）、共享服務團隊和其他利益相關者的參與
透明
- 創造一個“事實友好性”的環境
- 提供自由和安全，讓員工個人和團隊能夠自由創新、實驗，甚至偶爾失敗
- 與所有的利益相關者進行開放和坦誠的溝通
- 確定待辦事項清單和資訊雷達對每個人都清晰可見
- 賦予生産力、品質、透明度和開放性比内部政治更大的價值
内建品質
- 針對軟體、硬體和固件，增量式采納内建品質的實踐
- 了解、教授或發起技術能力開發，進而支援高品質的代碼、元件、系統和解決方案
- 培養實踐社群（CoP）
- 了解、支援和應用靈活架構及精益使用者體驗（UX）
參考資料
[1]Liker, Jeffrey and Gary L. Convis. The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development. McGraw-Hill, 2011.
[2]Manifesto for Agile Software Development.
http://agilemanifesto.org/.[3]Reinertsen, Donald. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.
[4]Rother, Mike. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill, 2009.
1.2 核心價值觀
尋找那些與你有相同價值觀的人，大家一起去征服世界。
——約翰·拉岑貝格（John Ratzenberger）
SAFe的四大核心價值觀是協調一緻、内建品質、透明和項目群執行，它們是最基本的信念，也是SAFe有效實施的關鍵。這些指導原則可以幫助每一位參與到SAFe投資組合中的實踐者規範自己的行為舉止。
SAFe是基于精益和靈活原則的，兼具深度和廣度。這就是SAFe的基礎，但是它的理念是什麼呢？
SAFe堅持四項核心價值觀：協調一緻、内建品質、透明和項目群執行。下文将分别描述每一項價值觀的内容，如圖1.2-1所示。
營運企業就像駕駛汽車一樣，如果不能保持協調一緻，就可能會産生很多問題。比如，操控方向和根據方向變化進行響應就會變得困難（參考資料 [1]）。即便是每個成員都清楚目的地，但由于缺乏協調一緻，汽車也不可能把他們帶到那裡。
為了能夠跟上快速變革的節奏、應對紛繁複雜的競争、協調分布在不同地點的團隊，企業都需要做到協調一緻。盡管向靈活團隊進行授權的做法很好（甚至是最好的選擇），但是無論靈活團隊有多麼優秀，企業的戰略和協調一緻絕對不是每個團隊情況的簡單疊加。相反，協調一緻必須要基于企業的業務目标。以下是 SAFe 支援的保持協調一緻的一些方法。
- 從投資組合的戰略和投資決策出發，映射到戰略主題和投資組合待辦事項清單，然後傳遞到願景、路線圖和 SAFe 各層級的待辦事項清單。“持續探索”從不同的利益相關者小組和多種資訊來源收集資訊和觀點，確定待辦事項清單中的條目進行了正确的優先級排序和梳理，并且可以交給團隊進行實作。所有這些内容都是可視化的、可讨論的、可解決的、透明的。
- SAFe 對于工作内容負責的授權角色有非常清晰的線路，從投資組合層出發，涉及主要的産品和解決方案管理者的角色，一直延伸到團隊層産品負責人的角色。
- 對傳遞的期望和承諾是通過 PI 目标和疊代目标進行協調同步的。
- 通過确定的節奏和同步機制確定協調一緻，或者僅在合理的财務狀況和時間範圍内，可以做适當的調整。
- 項目群架構、使用者體驗指導群組織治理，有助于確定解決方案的技術性、健壯性和可擴充性。
- 基于目前的環境和演進的狀況，使用經濟的優先級排定方法，可以保持利益相關者
持續地、認同地、滾動式地參與優先級排序。
但是，協調一緻并不意味着或鼓勵指令和控制。恰恰相反，事實上，協調一緻支援自主性和去中心化的決策，它允許執行價值傳遞的實施者可以更好地做出本地化的決策。
w.愛德華茲·戴明有一句名言：“檢查既不會提升品質，也不會保證品質。檢查進行得太遲了。品質，無論高低，都已經存在于産品中了。品質在産品和服務中是無法被檢查的，隻能内建進去。”
内建品質能確定解決方案中的每一個要素都符合品質标準，品質并不是“後來增加的”。内建品質是精益開發流的前提條件，如果沒有品質，組織的運作可能伴随着大量的沒有經過測試和驗證的工作，這可能會導緻過度的返工和更慢的傳遞速度，這都是不好的結果。毫無疑問，内建品質對于大型系統而言是至關重要的，品質是強制性的。
軟體
簡單地說，你不能擴充那些蹩腳的代碼。靈活宣言明确提出專注在品質上：“堅持不懈地追求技術卓越和良好設計，靈活能力由此增強”（參考資料 [2]）。解決面對快速變化的軟體品質問題，需要演進有效的實踐，以及那些被極限程式設計（XP）強烈推薦的架構指導：
- 測試先行：測試驅動開發（TDD）、接收測試驅動開發（ATDD）和行為驅動開發（BDD）
- 持續內建和持續部署
- 重構
- 結對工作
- 共同所有權
硬體
同樣，沒有人能夠擴充蹩腳的元件和系統。硬體元素（如電子、電器、流體力學、光學、機械、包裝、熱學等）都很少涉及“軟性”元素。硬體中的缺陷會帶來更高代價的變更和返工成本。以下推薦做法可以避免這些缺陷：
- 頻繁的設計周期和內建（參考資料 [3]）
- 協同設計實踐
- 基于模型的系統工程（MBSE）
- 基于集合的設計（SBD）
- 對開發和測試基礎設施進行投入
系統內建
最終，不同的元件和子系統（軟體、固件、硬體和其他元素）必須共同協作，進而提供有效的解決方案級的行為。以下這些實踐可以支援解決方案級的品質：
- 頻繁的系統和解決方案級的內建
- 對于功能性和非功能性需求在解決方案級的測試
- 系統和解決方案示範
合規
企業采用 SAFe 來建構那些世界上最大型和最重要的系統，很多這樣的系統是無法承受失敗所帶來的社會和經濟成本的。為了保護公衆的利益，就需要應用額外的規則或者嚴格的合規需求。為此，建構高保障性系統的 SAFe 企業在精益品質管理系統（QMS）下，定義了自己的實踐、規則和流程。這種系統需要確定開發和成果能夠與相應的規則和合規标準相吻合，同時又能提供所需要的證明文檔。
與之相反，大多數靈活開發團隊不需要建立這些正式的傳遞件。他們隻需要使用團隊待辦事項清單、持續的測試用例，以及代碼自身來描述系統行為即可。然而，在合規的環境下，很顯然企業需要開發和維護一套軟體需求規格說明書（SRS）來支援确認和驗證。事實上，沒有必要在最開始的時候大量地生成 SRS 文檔。也就是說，隻要有可能，這些所需要的文檔和工件可以作為正常工作流動的一部分，由靈活團隊使用靈活工具和自動化的形式增量式地進行建構。例如，靈活工具可以用于生成 SRS 或者跟蹤矩陣。
解決方案的開發是很困難的，工作往往會出錯或者無法按計劃進行。如果沒有開放性，就很難找到事實，而隻能基于假設做出決策，也缺乏資料的支援。沒有人能夠解開這些謎團。
是以，就需要信任。因為如果沒有信任，就無法建立高績效的團隊和項目群，也無法建立（或重建）信心以做出和履行合理的承諾。信任表現在，當進行內建的時候，一方完全信賴另一方的工作，尤其是在遇到困難的時候。如果沒有信任，工作環境中就會缺少很多樂趣和激勵。
建立信任是需要時間的，透明性是建立信任的推動因素，它提供了一些實踐：
- 企業高管、投資組合經理和其他利益相關者可以看到投資組合看闆和項目群待辦事項清單，他們對于每一個 ART 和解決方案火車的 PI 目标都有清楚的認識。
- ART 可以清楚地看到團隊待辦事項清單，也可以看到其他項目群的待辦事項清單。
- 團隊和項目群會做出短周期和可視化的承諾，并且兌現這些承諾。
- 檢視和調整工作坊可以邀請所有利益相關者共同從經驗教訓總結中建立改進待辦事項清單。
- 團隊和靈活釋出火車（ART）可以清楚地看到投資組合業務和使能史詩，他們能夠可視化地看到這些舉措。
- 進展是基于對于可工作解決方案的客觀度量進行的。
- 每一個人都能了解團隊和項目群的速度及在制品（WIP），企業戰略和執行能力是可視化和協調一緻的。
當然，如果沒有團隊的執行力和持續的傳遞價值，SAFe 中其他要素所發揮的作用也就很有限了。是以，SAFe 非常重視聚焦在可工作的系統和所産出的業務成果上。曆史經驗告訴我們，當很多企業開始采用靈活團隊進行組織轉型時，他們通常會在進行大型解決方案的傳遞過程中，處理可靠性和有效性問題時遭受挫敗。
ART 的建立就是為了解決上述問題，而且 SAFe 将實施聚焦在項目群層級上。從另一個角度來看，價值流的傳遞能力又依賴于 ART 和解決方案火車的傳遞能力。
幸運的是，在團隊方面，可以通過使用協調一緻、透明性和内建品質，讓團隊有一種“風從背後吹來”的感覺，進而讓團隊專注在向前的工作執行中。通過團隊的努力，解決那些複雜的難題，同時團隊可以基于檢視和調整工作坊形成閉環，在每一個PI 中執行得越來越好。
當然，項目群執行并不僅僅是基于團隊、自下而上的。想要成功的擴充精益 – 靈活的執行，不僅僅需要團隊的參與，也需要精益 – 靈活上司者的積極支援，上司者能夠把内部上司力進行有效整合，使之面向客戶結果。這樣就可以為團隊和利益相關者建立一個持續的、有意義的工作環境。
以上就是成功的團隊和項目群的工作方式，這也是企業在員工參與、生産力、品質和上市時間等方面獲得成功的原因，而且企業也願意繼續享受這個成功的過程！
[1]Labovitz, George H., and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.
http://AgileManifesto.org.[3]Oosterwal, Dantar P. The Lean Machine: How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development. Amacom, 2010.
1.3 精益–靈活理念
所有工作都始于精益－靈活理念。
——SAFe作者
精益 – 靈活理念是SAFe上司者和實踐者在擁抱靈活宣言和精益思想的過程中，所産生的信仰、假設和行動的融合。它是采納和運用SAFe原則與實踐的個人基礎、知識基礎和上司力基礎。
SAFe基于三大知識體系：靈活開發、系統思考、精益産品開發（參考資料 [1]）。
靈活開發提供了必要的工具，授權并鼓勵團隊達到前所未有的生産力水準、品質和參與程度。但是，想要擴充到整個企業層面，就需要一個更為廣泛和深入的精益 – 靈活理念來支援精益和靈活開發的執行。是以，精益 – 靈活理念包含以下兩個主要方面：
- 精益思想——精益思想在SAFe精益之屋中展現出來了（如圖 1.3-1 所示）。在這幅圖中，“屋頂”代表目标是傳遞價值；“支柱”通過尊重個人與文化、流動、創新和堅持不懈的改進，來支援目标得以實作；精益上司力則為其他一切奠定基礎。
- 擁抱靈活——SAFe 是完全基于靈活團隊及其上司者的技能、資質和能力而建構起來的。靈活宣言提供了一個價值體系和一系列原則，作為成功實施靈活開發的基本理念。
了解和應用以上知識，有助于建立出精益–靈活理念，它是新型管理方法和增強型文化的一部分，提供了驅動成功進行SAFe轉型所需要的上司力，并有助于個人和企業實作其目标。
精益的SAFe之屋
精益思想雖然最初起源于精益生産，精益思想的原則和實踐同樣可以應用于軟體、産品和系統開發中，當今其應用範圍是深遠和廣泛的（參考資料 [2]）。例如，Ward（參考資料[3]）、Reinertsen（參考資料 [4]）、Poppendieck（參考資料 [5]）和 Leffingwell（參考資料 [6]）等人都描述了精益思想的各個方面，他們把精益的核心原則和實踐付諸産品開發的環境中。綜合所有這些要素，受到豐田公司的精益之屋的啟發，我們提出了精益的SAFe之屋，如圖1.3-1所示。
目标——價值
精益的目标是毋庸置疑的：在最短的可持續前置時間内傳遞最大的客戶價值，同時向客戶和社會提供所能達到的最佳品質。高昂的士氣、安全的實施、客戶的滿意，這些都是更深遠的目标和收益。
支柱1——尊重個人和文化
一種精益 – 靈活的方法是無法自己實施或者開展實際運作的，而是由人來執行所有的工作。尊重個人和文化是基本的人類需要。當人們得到了尊重，就會得到授權演進自己的實踐并進行改進提高。管理層激發團隊成員做出改變，進而朝向更好的工作方法。同時，團隊和個人也要學習問題解決和反思的技能，然後進行适當的改進提高（參考資料 [1]）。
文化是這種新的行為背後的驅動力，這就需要企業及其上司者首先做出改變。尊重個人和文化這條原則，也應該擴充到與供應商、合作夥伴、客戶，以及更廣泛的社群關系，進而支援整個企業。
哪裡有積極變革的緊迫性，哪裡就會逐漸實作文化的提升。首先，了解和實施 SAFe 的價值觀和原則；其次，傳遞成功的成果；最後，文化的改變自然就會随之而來。
支柱2——流動
成功實施 SAFe 的關鍵是建立一個持續的工作流動，基于持續的回報和調整，并支援增量的價值傳遞。持續的流動可以促進更快的價值傳遞、有效的内建品質實踐、堅持不懈地改進，以及基于事實的有效組織治理。
流動的原則是精益–靈活理念的最基礎的部分。這些原則包括了解完整的價值流、可視化和限制在制品（WIP）、減小批次規模和管理隊列長度。此外，精益會聚焦在識别和持續減少延遲成本和消除浪費（沒有價值的活動）。
精益–靈活原則提供了針對系統開發的流程、新的思維方式、工具和技術的更好的了解，使上司者和團隊成員可以從基于“階段–門限”的流程，轉型成DevOps和持續傳遞流水線，進而可以擴充整個價值傳遞流程的流動性。
支柱3——創新
盡管“流動”支柱建構了價值傳遞的堅實基礎，但是如果沒有“創新”支柱，産品和流程都将會停滞不前。為了支援精益的 SAFe 之屋的關鍵組成部分，精益 – 靈活上司者鼓勵開展如下實踐：
- “走出辦公室”，進入實際的工作環境中，到現場感受價值傳遞和産品建立與使用（所謂的“現場管理”（gemba））。正如大野耐一所說，“有用的改進不可能在桌子上發明”。
- 為員工提供創新的時間和空間，促進有明确目标的創新。創新很少出現在對資源的 100% 利用或者持續的“救火”工作中。SAFe 的創新與計劃（IP）疊代就提供了這樣的創新機會。
- 應用持續探索——是一個流程，可用于持續探索市場和使用者需要，并定義願景、路線圖，以及一系列的特性，進而實作這些需要。
- 應用創新核算方法（參考資料 [7]）。建立非财務的、真實有效的度量名額，進而提供對于創新中重要元素的快速回報。
- 與客戶一起驗證創新，當收益假說需要改變時，不帶任何憐憫和愧疚地轉向。
支柱4——堅持不懈地改進
第4個支柱是“堅持不懈地改進”。通過持續反思和流程改進，鼓勵學習和成長。持續的危機意識可以促使企業積極追求改進的機會。建議上司者和團隊成員按照以下方法執行：
- 對組織和開發流程的整體優化，而非局部優化。
- 實事求是，快速行動。
- 使用精益工具和技術，确定無效性的根源，快速應用有效的對策。
-
在關鍵裡程碑上進行反思，以開放的心态識别和處理所有層級流程中的不足。
基礎——上司力
精益的基礎是上司力，這是團隊成功的根本推動力。成功采納實施精益–靈活方法的終極責任，是由企業的經理、主管和高層管理者來承擔的。正如戴明所說，“這項責任是不能委派給其他人的”（參考資料[8]），包括那些精益–靈活倡導者、工作組、項目群管理辦公室（PMO）、流程團隊、外部咨詢顧問或者其他第三方。是以，想要取得成功，上司者必須接受這些新型創新思維方式的教育訓練，并展現出精益–靈活上司力的原則和行為。
精益思想與靈活類似，但是也有所不同。靈活實踐通常是引入一個基于團隊的流程，而并不包含管理層。不幸的是，這種情況不太容易進行擴充。相反，在精益–靈活開發中，管理者成了擁抱精益價值觀的上司者，他們有能力參與一些基礎實踐，主動消除障礙，在驅動組織變革和促進堅持不懈地改進時扮演積極的推動者角色。
靈活宣言
在20世紀90年代，為了應對瀑布式開發方法所面臨的挑戰，湧現出了很多更加輕量級的、更加考慮疊代執行的開發方法。在2001年，倡導這些方法的思想領袖們聚集在美國猶他州的雪鳥小鎮，雖然大家所提出的方法各不相同，但是與會者一緻認為這些不同方法所遵循的共同價值觀和信仰，最終提出了《靈活軟體開發宣言》（參考資料[9]）。這是一個轉折點，它有助于統一方法，并開始在更大的範圍之内推廣這些創新方法的益處。靈活宣言包含了一組價值觀聲明和一組原則，如圖1.3-2和圖1.3-3所示。
靈活宣言通過各種各樣的靈活方法，為授權的、自組織的團隊提供靈活實施的基礎。SAFe将這個實施的基礎擴充到了大型團隊的級别，并應用精益思想了解和持續提升系統，進而支援多團隊的各項關鍵工作。
[1]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell. SAFe Distilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
[2]Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.
[3]Ward, Allen, and Durward Sobeck. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.
[4]Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.
[5]Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley, 2006.
[6]Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley, 2011.
[7]Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.
[8]Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Educational Services, 1982.
[9]Manifesto for Agile Software Development.
1.4 SAFe 原則概述
人們常說：“我們的問題是不同的”，這其實是最常見的錯誤，它困擾着全世界的管理者。
這些問題确實各不相同，但有助于提升産品和服務品質的原則在本質上卻是相同的。
——W. 愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming ）
SAFe基于九條恒定的、基本的精益和靈活的原則（如圖 1.4-1 所示）。這些基本信條和經濟概念對于 SAFe 的角色和實踐起到了鼓舞和描述的作用。
為什麼聚焦在原則上
建構企業級軟體和網絡實體系統，是當今業界面臨的最複雜的挑戰之一。例如：
- 建構具有數百萬行代碼的軟體和系統
- 融合複雜的硬體和軟體互動
- 跨越多個并發的平台
- 滿足需要和要求嚴格的非功能性需求（NFR）
當然，建立這些系統的企業也變得越來越複雜。他們比以往的規模更大，地域上也更加分散。合并和收購、分布式跨國（跨多國語言）研發、離岸外包，以及獲得成功所需要的快速增長，這些因素都是解決方案的一部分，但同時也是問題的一部分。
幸運的是，我們有一個良好的和不斷發展的知識體系，有助于我們應對這一挑戰。這個體系包括靈活原則和方法、精益和系統思考、産品開發流動的實踐、精益流程和産品開發等。許多思想領袖已經率先走上了這條探索的道路，給我們提供了大量的書籍和參考資料。
SAFe的目标是綜合一些相關的知識體系，并從數以百計的部署實施中收集經驗教訓。它建立了一個內建的、被驗證過實踐的系統，這些實踐可以提高員工參與度、加快産品上市時間、提升解決方案品質和團隊生産力。然而，前文也提到了行業挑戰的複雜性，每一個企業面臨的挑戰都有所不同，也就不可能找到一個通用的适合所有情況的解決方案。這就意味着需要根據實際情況，對 SAFe 架構進行一些剪裁和定制化處理，SAFe 中所推薦的衆多實踐也不一定适用于所有情況。是以，我們一直緻力于通過 SAFe 提供基礎的實踐、合理和恒定的原則。這樣我們就能有信心讓 SAFe 适用于各種常見的場景。
當這些實踐遇到問題時，基本的原則可以指導團隊確定他們繼續朝着精益之屋的目标前進：“在最短的可持續前置時間内，為人類和社會提供最佳的品質和最優的價值。”這同樣也是有價值的。
SAFe的實踐以九個基本原則為基礎，這些原則是從靈活原則和方法、精益産品開發、系統思考，以及成功企業的觀察不斷演化而來的。針對每一條SAFe原則都有一篇具體的文章加以闡述。而且，這些原則也處處展現在整個規模化靈活架構中。下面将簡述每一條
SAFe原則。
原則 #1——采取經濟視角
以可持續的最短前置時間為人類和社會傳遞最優的價值，需要對系統建構者所負使命的經濟狀況有最基本的了解。精益系統建構者努力確定每天的決定都是在一個适當的經濟環境下做出的。主要包括開發和溝通增量價值流傳遞的戰略和建立價值流的經濟架構，他們定義了在風險、延誤成本（CoD）、營運與開發成本之間的折中權衡，并且支援去中心化的決策方式。
原則 #2——運用系統思考
戴明觀察到，在工作環境中所面臨的問題需要了解勞工所使用的系統。而且，系統是複雜的。系統中有許多已經定義的、共享目标的互相關聯的元件（包括人員和流程）。為了能夠改進提高，每個人都必須了解并緻力于系統的目的；也就是說，優化一個元件并不能優化整個系統。在 SAFe 裡，系統化思考被應用于建構整個系統的組織以及正在開發中的系統，同時也用于獲悉該系統在其最終使用者環境中如何運作。
原則 #3——假設變異性，保留可選項
傳統的設計與生命周期實踐使人們在整個開發過程的前期就選取單一需求并設計可能的實作選項。然而，如果起始點就錯了，那将來的調整将會花費太長時間，并将導緻一個未達最佳的長期設計。一個更好的方式是，在開發周期内更長時間地保留多個需求和設計選項。使用經驗資料來收窄關注點，進而産生能夠創造更好經濟效益的設計方案。
原則 #4——通過快速內建學習環進行增量式建構
通過一系列短疊代的方式來增量地開發解決方案。每個疊代産生一個內建的可工作系統增量，後面的疊代都基于前一個疊代的工作成果進行建構。這些可工作增量可以快速獲得客戶回報和降低風險，并且也可作為最小可行産品（MVP）或者原型用于市場測試和确認。此外，在早期，快速回報的結果允許系統建構者在必要的時候“轉移”到另一個行動方向。
原則 #5——基于對可工作系統的客觀評估設立裡程碑
業務負責人、開發人員和客戶将共擔責任，確定新的解決方案投資将帶來經濟效益。順序式、階段 – 門限式的開發模型設計，就是用來應對這種挑戰的，但過往的經驗表明，它并不能像期望的那樣降低風險。在精益靈活開發模型中，每個內建點都提供了一個客觀的裡程碑，進而可以頻繁地進行評估并貫穿于整個開發生命周期中。這種客觀評估提供了财務、技術，以及符合目标的治理，進而確定持續投資将産生與之相比對的回報。
原則 #6——可視化和限制在制品，減少批次規模，管理隊列長度
精益企業努力達到一種可持續流動的狀态，進而，新的系統的能力可以從概念到盈利快速且可見地實作。實作這種流動的三個主要關鍵是：
1.可視化和限制在制品（WIP）的數量，進而限制對實際生産能力的要求
2.減少工作項的批次規模，以促進工件在系統中的可靠流動
3.管理隊列長度，進而減少對系統新的能力的等待時間
原則 #7——應用節奏，通過跨領域計劃進行同步
節奏為開發活動建立了可預測性，并提供了韻律節拍。同步能夠促使人們同時了解、解決并內建多個視角。應用開發節奏和同步，加上定期的跨領域計劃，提供了所需要的工具，可以在産品開發不确定性的情況下有效運作。
原則 #8——釋放知識工作者的内在動力
精益–靈活上司者都很清楚，知識工作者的構想、創新和敬業通常并不能被激勵薪酬所激勵。畢竟，個人目标會導緻内部競争，甚至有可能破壞必要的合作，乃至無法實作更宏偉的目标。提供自主性、使命感并盡可能減少限制，将會獲得更高水準的員工敬業度，并為客戶和企業産生更好的成果。
原則 #9——去中心化的決策
實作快速的價值傳遞要求快速的、去中心化的決策。這樣做，可以減少延誤、改善産品開發流動、促進更快回報，并能根據具體的上下文資訊産生更有創意的解決方案。然而，有些決策是戰略性的、全局性的，并且這些決策具有足夠的經濟規模足以保證中心化決策的收益。由于這兩種類型的決策（中心化集中決策、去中心化分散決策）都會發生，是以至關重要的一步是建立一個确定的決策架構，進而確定價值的快速流動。
第3章将對SAFe的九個原則進行詳細的描述。
[1]Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley, 2011.
1.5 SAFe 實施路線圖
既能指明宏觀方向又能擺脫細節，這是許多上司者引以為自豪的地方。但是僅有全景圖，甩手掌櫃的上司方式在變革環境中是行不通的，因為變革最難的部分，也是可能令其癱瘓的部分，就存在于細節之中。
所有成功的變革都需要将模糊的目标轉化為具體的行為。簡言之，為了轉變，你需要制定關鍵行動。
——奇普·希思和丹·希思，《瞬變：如何讓你的世界變好一些 》（Dan and Chip Heath, Switch: How to Change Things When Change Is Hard）
SAFe實施路線圖包括一幅概覽圖和12個步驟，描述了一系列戰略和有序的活動，這些活動是在成功實施SAFe中已經被證明的有效方式。
在規模化的環境中要達成精益–靈活開發的業務收益，并不是一件簡單的事情，是以SAFe也不是一個簡單的架構。在實作SAFe的收益之前，組織必須接受精益 – 靈活的理念，并了解和應用精益–靈活的原則。組織必須識别價值流和靈活釋出火車（ART），實作精益–靈活投資組合，内建品質，并建立持續價值傳遞和DevOps的機制。當然，文化也必須得到進化。
基于經過驗證的組織變革管理戰略，SAFe實施路線圖和一系列指導文章描述了企業可以采取的步驟或“關鍵行動”，進而可以通過有序的、可靠的和成功的方式進行SAFe的實施。
為了實作期望的組織變革，上司者必須編寫“關鍵行動的腳本”，正如 Dan Health 和 Chip Heath 的描述（參考資料[1]）。在确定采用SAFe的關鍵步驟時，數以百計的世界上最大的企業已經走上了這條道路，成功的采用模式已經變得越來越清晰。圖1.5-1展示了一個相對标準的實施模式。
雖然實施方法各不相同，而且在企業中很少有能夠完全按照順序逐漸進行實施的，但是我們知道，那些能夠獲得最佳成果的企業通常是遵循與SAFe實施路線圖類似的路徑得以實作的。SAFe實施路線圖包括以下12個步驟：
1.達到引爆點
2.教育訓練精益 – 靈活變革代理人
3.教育訓練企業高管、經理和主管
4.建立精益 – 靈活卓越中心
5.識别價值流和 ART
6.建立實施計劃
7.準備 ART 的啟動
8.教育訓練團隊和啟動 ART
9.輔導 ART 執行
10.啟動更多的 ART 和價值流
11.擴充到投資組合
12.保持和提升
本節作為啟動的概述，可以讓你開始詳細地探索這些步驟，并了解如何将其應用到自己的實施中。第2章将描述SAFe實作路線圖的每個步驟。
[1]Heath, Chip, and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Crown Publishing Group, Kindle Edition.
[2]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell. SAFe Distilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
1.6 SAFe 咨詢顧問
隻有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。
——蘋果電腦
SAFe咨詢顧問（SPC）是變革代理人，他們把SAFe 的技術知識與提升公司軟體及系統開發流程的内在動機結合起來。他們在成功實施SAFe的過程中起着至關重要的作用。SPC來自許多内部或外部角色，包括業務和技術上司、投資組合/項目群/項目經理、流程上司、架構師、分析師，以及咨詢顧問。
一種關鍵角色和一項關鍵需要
正如我們在實施路線圖描述的一系列步驟，改變企業的開發實踐和行為是一項重大的挑戰。為了實作有意義的和持久的變革，約翰 • 科特指出，需要由利益相關者組成一個“足夠強大的指導聯盟”（參考資料 [1]）。這樣的聯盟需要：
- 具有能夠為變革設定願景，指引方向，并消除障礙的上司者
- 具有能夠實施具體流程變革的執行者、經理和變革代理人
- 具有足以引起重視的組織信譽的員工
- 具有能夠做出快速、明智決策所必需的專業知識
在那些新引入SAFe的企業中，以上這些工作都需要經過教育訓練的SPC來承擔。
SPC作為知識型的變革代理人，參與到SAFe實施路線圖的絕大部分活動中。具體說來，他們的責任如下：
- 達到引爆點——他們傳達業務需要、緊迫感和變革願景。
- 教育訓練企業高管、經理和主管——他們溝通新的概念，提供方向和宏觀教育訓練。SPCS 向上司者、管理者和利益相關者教授引領 SAFe 教育訓練課程。
- 建立精益 – 靈活卓越中心（LACE）——SPC 協助 LACE 建立和執行變革待辦事項清單。
- 識别價值流和靈活釋出火車（ART）——SPC 與利益相關者一起合作，了解價值的流動，識别價值流和 ART，進而找到啟動的最佳機會。
- 建立實施計劃——SPC 參與建立實施計劃，溝通将要啟動的變革，并建立度量。
- 準備 ART 的啟動——SPC 幫助 LACE 計劃和準備 ART 啟動。他們輔導上司者并幫助協調建立新的靈活團隊。他們自己開展教育訓練或者找外部講師進行教育訓練，這些教育訓練覆寫的角色包括：高層管理者、主管、開發團隊、專業的角色（比如産品負責人、産品經理、Scrum Master、釋出火車工程師（RTE））。他們也會參與到啟動火車和待辦事項清單準備的工作中。
- 教育訓練團隊和啟動 ART——SPC 通常會直接計劃和執行 SAFe 快速啟動活動或其他實施政策。他們針對團隊自己開展教育訓練或者找外部講師進行教育訓練，并參與初始的、關鍵的活動，如項目群增量（PI）計劃會議，以及檢視和調整（I ＆ A）活動。SPC 幫助确立 ART 啟動日期，以及 ART 和團隊活動的月曆。
- 輔導 ART 執行——SPC 輔導上司者和利益相關者建立并維護願景、路線圖和項目群待辦事項清單。他們輔導團隊、産品負責人、産品經理、架構師和 RTE。他們也參加 Scrum of Scrums 和系統示範，引導 I&A 工作坊，并跟進後續的改進活動。最後，他們幫助團隊建立 DevOps 文化和理念、持續傳遞流水線、基礎設施，以及相關的靈活技術實踐。
- 啟動更多的 ART 和價值流——SPC 緻力于使新的變更代理人能夠增強組織能力以支援新的價值流，啟動更多的 ART，并擴大 LACE 的影響範圍。他們溝通進展，強調突出早期獲得的成就。
- 擴充到投資組合——一旦精益 – 靈活實踐獲得了動力，SPC 就可以開始傳遞投資組合實踐，并将其推動到公司的其他領域，包括精益預算、精益投資組合管理、更加精益的 CapEx 和 OpEx 方法，以及靈活合同。他們還傳達戰略主題的價值。
- 保持和提升——企業的精益實施永無止境。SPC一直保持着長遠的視角，包括提高品質、培養精益– 靈活的人力資源方法、通過繼續教育支援增強的技能開發，以及建立實踐的社群（CoP）。它們鼓勵自我評估（參見6.1節的讨論），并幫助執行價值流映射。
需要多少SPC
乍一看，上面的清單似乎令人畏懼。沒有一個SPC能夠獨自完成這一切。然而，從廣義上看，SPC的知識和技能不能僅僅局限于選出的少數幾個人身上。相反，許多新興的精益–靈活業務的上司者必須掌握這些獨特的新能力。這意味着大多數公司将需要許多SPC （可能每100個開發人員就需要3～5個SPC）來驅動和保持實施工作。
教育訓練SPC
SPC必須接受教育訓練，以适應其新角色，并獲得執行其責任所需的技能和工具，以及指導和教導其他人實施和支援變革。實作此目的的最佳方法是參加實施 SAFe4.0教育訓練課程，并獲得SPC4證書。這個為期4 天的課程可使SPC成為上司變革的變革代理人。參與者會學習如何有效地應用 SAFe 的原則和實踐，以及組織、教育訓練和教練靈活團隊。他們還會學習如何識别價值流、設計和啟動 ART，以及幫助建構和管理精益投資組合。
在整個企業中擴充精益–靈活還需要教育訓練所有從事這項工作的人員。為了使之具備實用性和成本效益，SAI 公司支援教育訓練師的教育訓練、扇出模型、授權SPC教授 SAFe課程，以支援實施中的其他關鍵角色。這提供了負擔得起的教育訓練政策，并提供了教育訓練師所需的完成公司範圍内的變革任務。
我是 SPC，我現在該如何做
參加教育訓練的人員通過考試後，就成了經過認證的SPC，他們可以獲得各種有用的SPC資源（
https://www.scaledagile.com/spc-resources/）以友善采納SAFe。他們也可以得到授權，教授
https://www.scaledagile.com/becoming-an-spc/#TrainingOthers中列出的一組特定課程。
[1] Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.