關注成員成長
很早之前，現代管理之父德魯克提出過一個影響深遠的觀點，“21世紀的組織，最有價值的資産是組織内的知識工作者和他們的生産力。”現代企業的各位管理者，遇到最大的兩類問題就是戰略群組織，看不到、想不到、做不到，這“三不到”的問題歸根結底都是人的問題。能夠看到、想到、做到“重視人才”的企業，成功的機率總是會大那麼一點點的。你的公司呢？
阿裡有一句話流傳甚廣，“員工是公司借給你的資産,你的責任就是讓他增值。”作為組織力溢出的阿裡，這句話是很值得我們深思。早年在阿裡的時候，曾在内部分享時聽馬老師明确地說過，阿裡巴巴就是“客戶第一、員工第二、股東第三”，當然這條至今應該也沒有變過。相信“客戶第一”這句大家都認，“員工第二”呢，你怎麼看？
作為一個企業，活下去是最大的使命，公司的各位管理者都需要在不同的層面不斷的思考，如何才能夠讓企業持續發展，并且越來越好。在不斷向外看、向外尋、向外學的過程中，希望都留出足夠的時間給内部，給成員。
（感謝校寶小夥伴提供的照片）
成員的判斷标準
團隊成員在成長時，其實很希望獲得類似玩遊戲時打怪更新的快樂體驗的，是以我們需要給團隊成員一個可以看得見點得亮的技能樹。這個技能樹是團隊成員成長的判斷标準，一般HR是稱之為“勝任力模型”，但我這邊主要是自己的一些經驗總結和知識沉澱，還不夠成熟和體系化，是以大家當做是簡化的判斷标準即可。這個判斷标準包含三塊内容，能力、經驗、認知，分别對應于“你能做什麼”，“你做了什麼”，“你知道什麼”。
首先是左下角的能力這塊，這塊是絕大部分管理者都熟識的，也是應用相對最好的。我這邊簡單的再做了一下小分類，以開發的同學為例，專業能力我們會關注開發語言的學習能力、架構的應用和改造能力、技術重難點的攻堅能力、故障問題的定位能力等等；通用能力我們會關注了解能力、總結能力、表達能力等等，高階一些我們會關注共情能力和上司力等等。這塊有很多更體系化的歸類描述，我就不班門弄斧了。
比較希望引起大家關注的是其他兩個判斷标準，關于經驗和認知。
關于經驗
經驗和能力很容易搞混，判定你能做這個事情，你就應該有相關的經驗。其實這裡有一個誤區，能力獲得的方式有很多，直接看書習得和親身經曆獲得。不是說看書習得的能力就不是好能力，但是作為管理者，我們問問内心，如果要做一個項目，是找一個已經做過很多次項目的同學，還是一個可以把項目管理說的頭頭是道但沒有實操經驗的同學？不是全面否定紙上談兵，但确實紙上得來終覺淺啊。對于經驗，這是需要關注的第一層。
需要關注的第二層是失敗的經驗。成功經驗很寶貴這個就不展開了，大家很容易了解。大家可以停下來考慮一下看，有過成功經驗但沒有失敗經驗的人，他去重複成功之路時，這個路徑的适應性到底有多強？很多時候是突破認知的，突破的是他自己的認知，更是啟用這個成員的管理者的認知 -- 因為我“不知道自己不知道”（這個我們一會展開聊）。我們一定要小心那些赢了但不知道怎麼赢的人，相對的，那些失敗過的人，即使是赢了，他對于成功，也是會保持敬畏和反思的，這個思維很重要！然後，使用有失敗經驗的人也需要小心，我們不要去用屢戰屢敗的人，運氣這麼差不行啊（開個玩笑）。但我們确實是要敢于去用屢敗屢戰最後能赢的人。
（我老大推薦給我的一本老書《大敗局》，也推薦給各位）
舉個栗子，在運維屆有一個千年老梗，“我執行了rm -rf /，現在怎麼登入不上去伺服器了”。有過這個經曆的同學應該這輩子會被運維界封殺。但是，我們思考一下，這個失敗的經驗真的是永不錄用的點嗎？做了這個事情的小菜雞，在真的了解了自己做了什麼之後，他對于運維、對于系統甚至對于知識，應該這輩子都會有敬畏之心了吧，對他自己來說，一個指令、一個參數、所處環境沒搞清楚，絕對不會再去冒冒然執行的了；對團隊來說，這樣子的人成長起來以後是可以交出自己的後背的。（話外音：如果不幸有雷同的故事，我們應該思考一下制度規範、管理限制、執行監督這塊，這些東西以及和這些東西有關系的人，更應該被重點關注！）
關于認知
認知是一個很大的話題，前面的描述“知道什麼”，更多的是你沉澱的知識的多少，這裡想跟大家具體聊的是“怎麼去了解和認識自己”。認知的四階段，成員的自我認知，是直接影響他的成長的。
我舉軟體項目的一個栗子幫助大家感受一下。“我們要去快速占領小程式的入口，誰來看看怎麼做一個小程式”，這時候，前端一兩年經驗的小白跳出來了，我來吧，web端移動端的我都做過了，小程式也不會有什麼不一樣的；與此同時，從後端轉去前端的技術專家提出了不同的看法，小程式看起來是一個不太一樣的技術體系，我們還是先去研究一下再做判斷。
不知道自己不知道，這個狀态其實在團隊中很多的，一個人是很難完整的在這個狀态裡的，有可能是一時，也有可能是一事。我們一定要能夠正确地識别出來，在這個狀态中是比較盲目，比較沖動，也比較無畏的，就像故事中的小白一樣，這不是一個好的認知狀态。
知道自己不知道，這個狀态在團隊中其實也很多，絕大部分優秀的人都是在這個狀态被識别出來的，而不是大家以為的“知道自己知道”。我個人認為這是一個比較好的認知的起步狀态，很像是一個腳已經放在起跑器上的跑步運動員，重要的是，發令槍也在他自己手上。這個狀态的中的同學總是很謙虛，有敬畏之心，行事相對謹慎。
知道自己知道，這是一個比較優秀的狀态了。這個狀态中的同學，知道自己知道的邊界，會盡力把事情控制在自己可控的範圍内。
不知道自己知道，這是一個卓越超凡的狀态了。這應該是一種打通了任督二脈去學習武林絕學的感覺吧。
成員的成長輔導
經驗相關
前面一節提到，我們要放開對失敗經驗的成見，敢于啟用有失敗經驗的同學。那對内，我們也應該要敢于讓同學嘗試可能失敗的事情，也應該要放開必須成功的緊箍咒。成功學的書很多，我們卻硬要來聊聊如何幫助“失敗”（因吹絲挺）。
我們首先明确，我們不是為了失敗而失敗，是為了成功正視失敗。在成功的道路上，我們允許荊棘也允許坎坷。怎麼做？首先第一點，“控制黑邊界”，失敗是一個完整徹底不可控的失敗，還是一個部分暫時掌握中的失敗，差别很大。我們一定要控制好失敗的邊界，失敗盡量不影響最終結果，失敗盡量不影響太多成員。盡可能讓可能的失敗在掌握中，前期，管理者一定付出大量的腦力、體力和心力，就可能出現的風險點做出充分的預估，做好完善的保障，保證出現失敗時整體可控。第二點，“總結全經驗”，有沒有做總結分析，有沒有做思考沉澱，是衡量這次失敗價值和意義的分水嶺。沒做總結，白失敗了，經驗值都給别人了。出現了失敗，不但要總結，還要盡可能的全面總結，這個當事人自己要把這個失敗的前世今生總結到位，把再來一次可能成功的路徑一定要找到位。同時，跟這個失敗有關系的所有同學，要一起參與進來，不是來讨伐的，是來一起思考、一起共創的，從不同緯度、不同角度，把這個事情的上上下下裡裡外外弄個清清楚楚明明白白。（這個事情上，曾經地阿裡“太白”--白老師、現在的校寶COO--傑哥，宇宙無敵，隻要這個陣地他敢把旗子插上去，就沒有我們不敢沖上去的，原因就在這裡，帶着大家赢，輸了也是赢，最終一定赢。）最後第三點，“出發再啟動”，已經失敗的同學再次踏上征途，無論之前的總結多麼的到位，心情總是有所起伏的，出發前，作為管理者一定要做好啟動的動作，要告訴他，為什麼再出發，再出發為什麼能赢，把成功的路徑指給他看，重點就是要把他的狀态調整到位，要把他的情緒引導到位。
認知相關
認知四個狀态中，最不好的狀态就是“不知道自己不知道”，如果深陷這個狀态無法自拔的同學，建議不要去做隻有神才能做到的事情了。但對于隻是某一時間段或者是某一個具體事情上無法突破的，我們要盡可能的輔導幫助。如果真的是一個好的同學，從不好的狀态“不知道自己不知道”到起步的狀态“知道自己不知道”，我們要做的事情其實也比較簡單，就是讓他看到。比如之前小程式的故事中，在小白看到了技術專家拿出來的技術可能性分析、技術方案後，我相信他會進化的，畢竟我們大部分人都是這麼過來的。“看到”是不好的狀态進行躍遷的基本輔導手段，後面的狀态的躍遷，需要的是更多成員自身的主觀能動性了，我們之後有機會再聊。
成年人不會輕易改變自己，除非他自己想改變，認知的變化可以了解為改變一個人的心智，其實是一件非常難的事情，是以如果你有幸做到了，請相信，你隻是遇到了一個優秀的同學，不代表你就是一個優秀的管理者了。
大道至簡
最後跟大家分享傳奇CEO-傑克·韋爾奇在《商業的本質》說的一句話，希望大家能在管理之路上越走越實。
語雀原文連結在此