并不存在Spotify靈活模型。但很多來自Spotify的人都在談論他們的人員和流程系統是如何運作的。這一切聽起來都很棒。這就如同向人們展示一塊巧克力蛋糕，告訴他們有多好吃，然後卻說“不要吃巧克力蛋糕”。
有一個很好的理由說明為什麼你應該采納Spotify的建議，而不僅僅是直接跳進去并采用他們的所做的任何事情，包括從小隊到公會。 因為這全部與瑞典文化有關。
Spotify生于瑞典。 以下是比較美國和瑞典文化的心理研究。
| 瑞典 | 美國 |
| 關心他人和生活品質是核心價值觀。 生活品質是成功的标志，從人群中脫穎而出并不令人欽佩。 | 受到競争、成就和成功的驅動。成功的定義是“赢家通吃” - 一種在學校開始并貫穿整個組織生活的價值體系。 |
| 并不強調去維持曆史悠久的傳統和規範或觀察社會 | 衡量短期業績，每季度釋出損益表。 這也促使個體努力在工作場所内快速取得成果。 |
| 人們認為隻需要保留必要的規則，如果它們含糊不清或不起作用，就應該放棄或改變。 時間表是靈活的，在必要時進行艱苦的工作，但不是為了自己的利益，創新不被視為具有威脅性。 | 為了擷取或尋求資訊，人們并不羞于接近他們的潛在對手。 期望團隊能自力更生并展現出主動性。此外，在基于交換的工作世界中，我們看到招聘、晉升和決策是基于一個人所做或可以做的事情的優點或證據。 |
總體而言，像瑞典這樣的文化“強調個人主義和定位，以及對權力距離(Power Distance)的相對弱化。 這個價值觀代表民主福利國家，對環境的關注度很高。”
從這個角度來看，Spotify的團隊模型很有意義。部落、小隊、分會和公會都旨在産生共同的興趣，照顧人們的福祉，他們需要自主、成就感、專精和目的性。 在瑞典，像荷蘭和斯堪的納維亞等其他西歐國家一樣，“人們的工作動機與他們自己的世界領域内的自治感非常相關”（Wursten，2008）。 這些因素是一個很大的社會均衡器，有助于最大限度地減少英雄文化的負面影響。
Spotify：當你沒有模型時所擁有的模型
在最近對Spotify的采訪中，Edgar Schein強調了在Spotify内了解文化的重要性：
● 星巴克在澳洲失敗了，因為它沒有考慮澳洲現有的咖啡文化
家得寶在中國失敗，因為人們沒有考慮中國人不喜歡“自己動手”
沃爾瑪沒有考慮到在德國境内“迎賓員”以及他們為顧客購買雜貨的傾向，是一種奇怪的做法
Spotify的模型之是以有效，是因為它們符合公司的核心價值觀群組織文化。 是以，制定和分析您自己組織的文化是了解如何影響變革的關鍵。
當我參與一個新的靈活轉型時，Waisfisz在組織文化方面的工作對我來說很關鍵。 他的論文非常好地提醒我們變革的首要關注點。
資料來源：Bob Waisfisz（2015）組織文化視角。 霍夫斯泰德中心。 Itim國際
結合霍夫斯泰德(Hofstede)的文化次元，我總是有一個良好的起點去了解我将要改變的文化。 這些材料總能幫助我了解：
哪些方法會比其他靈活轉型方法更好 - 自上而下和一次性的，還是從小處開始并公開進行，抑或偷偷摸摸地搞Scrum？
如何銷售變革- 是為了“更大的利益”，長期的盈利能力，還是關于市場主導地位，我是否需要一個燃燒的平台來創造驅動力？
哪種靈活架構将比其他架構更有效- 精益及其漸進變革會比Scrum帶來的徹底變革更容易被接受嗎？ 因為高度規避不确定性的組織文化，或者具有很高的權力距離，是以像SAFe這樣的規模化靈活架構（人們可以看到熟悉的官僚層級結構）是比LeSS更好的起點？
在靈活社群中，我們現在很容易地認識到傳統的瀑布文化是什麼樣。現在是時候擴大我們的範圍，了解組織的潛在文化方面，驅動力是什麼，激勵又是什麼，然後将其作為推動積極變革的工具。
原文釋出時間為：2018-09-26
本文作者：申導Jacky
本文來自雲栖社群合作夥伴“
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