《卓有成效的管理者》筆記

1、卓有成效是可以學會的

德魯克認為，組織中的管理者通常會遇到四種情況，而他自己基本無法控制。每種情況都會向他施加壓力，将工作推向無效，使機構運作不靈：

管理者的時間往往隻屬于别人，而不屬于自己
管理者往往被迫按照老一套方法開展工作
隻有當别人（上司或旁系團隊成員）使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性
管理者身處組織之内，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。具體來說，在組織内部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。例如企業機構的成果需要通過外部客戶的認可和購買來展現。組織存在的唯一理由，就是為外部環境提供良好的服務

為了應對這些情況，德魯克認為，作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：

知道如何利用自己的時間，他們會有系統地工作，來善用有限的時間
注意使自己的努力産生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻。他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：别人期望我做出什麼成果？
把工作建立在優勢上，例如自己的技術優勢，善于利用自己的長處，上級、同僚和下級的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事
集中精力于少數主要領域
善于做出有效的決策。他們知道一項有效的決策，總是在”不同意見讨論“的基礎上做出的判斷，它絕不會是”一緻意見“的産物。他們需要的是正确的戰略，而不是令人眼花缭亂的戰術

對“體力工作”而言，我們所重視的隻是”效率“。所謂效率，可以說是”把事情做對（to do things rignt）“的能力，而不是”做對的事情（to get the right things done）“的能力。

體力工作的成果，通常可以用數量和品質來衡量。但現代的社會，是一個由組織化的機構形成的社會。其中的每一個結構，包括軍事機構，都在把重心轉向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。

我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們隻能協助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果她的工作缺少有效性，那麼他對做好工作合做出貢獻的熱情很快就會消退，他将成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

知識工作者并不生産本身具有效用的産品。他不産生有形的産品，例如挖一條水溝、制造一雙鞋或一個機械零件。他生産的是知識、創意和資訊。這樣的産品本身并無用途，隻有通過另一位知識工作者，把他的産品當做投入，并轉化為另一種産出，它們才具有實際的意義。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也将隻是毫無意義的資料。

在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。

在主觀人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人隻不過是别人的上司而已，甚至是許多人的上司，但是他們的行為，并不能對組織的經營能力産生重大的影響。制造業的工廠領班大多就屬于此類，他們隻是”監工“而已。他們管理許多人的工作，是以他們确實是主管，但對下屬的工作方向、工作内容、工作品質及工作方法，他們既無責任，也無職權。是以他們的工作，大部分還可以用效率和品質來衡量和考核。

與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。知識工作者不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡，即所謂的為結果買單，為過程喝彩。

所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣都是合法的。基于知識權威所做的決策，與進階管理層所做的決策具有相同性質。大部分的經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政上司其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄範圍也許相當有限，但在他的天地裡，他卻是一位管理者。

較高等級動物的大部分機體，如資源儲備、食物供給、能量供應以及體内組織等等，都是為克服及抵消其本身結構的複雜性，以及與外界的隔離性而服務的。

但是，一個組織決不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續後代就算成功了。組織是社會的一種器官，隻有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。但是，當組織的規模日益擴大，并且看起來日益成功時，其内部的種種事務也将變得更多，這些事務将占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其能以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。

對于組織外部資訊的搜集，存在一個很關鍵的問題，外部情況往往是質的性質，難以量化，它們還不能稱之為事實。所謂事實，應該是已經認定，已經分類，并且已确知其關聯性。在我們對其量化之前，必須先掌握一個概念，那就是：必須先從無數現象中抽象出某一具體的特性，并對其命名，然後才能進行計算。

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。

2、掌握自己的時間

關于管理者任務的讨論，一般都從如何做好計劃說起，這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計劃，很少真正發揮作用。計劃通常隻是紙上談兵，或者隻是良好意願而已，很少能夠真正實作。

有效的管理者并不是一開始就着手工作，他們往往會從時間安排上着手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後他們管理自己的時間，減少非生産性工作所占的時間。最後，再将”可自由運用的時間“，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：

記錄時間
管理時間
統一安排時間

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生産程式的産出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生産程式裡，最稀有的資源，就是時間。

管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生産性的和浪費時間的事務上。非經理人員也不見得好到哪裡。他們也同樣會受到各種占用時間的要求的轟炸，這對他們的生産力一點作用也沒有，但他們卻不能不應付。

每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面看起來，每件事情似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。

但是，即使是隻想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花費的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。

每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能将時間做整塊的運用。

與其他的知識工作者建立關系尤其費時。不管出于什麼原因，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們是不是把自己看得過分重要，知識工作者對其上級主管及同僚所要求的時間，往往比體力工作者多得多。

知識工作者隻能自己制定工作方向，是以他必須了解别人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。是以，知識工作者需要資料，需要讨論，還需要知道他們，這都是極為費時的。而且，他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同僚的時間。

知識工作者要想取得成果和績效，就必須着眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，将目光由自己的工作轉到成果上。由他的專業轉到外部世界，因為隻有外部世界才有績效可言。

一起工作的人數越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多，而真正用于工作的時間就越少了。是以大型組織隻有在大量耗用其管理者的時間之後，才能變得強大有力。

另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。

所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個機構設計理想的組織，應該沒有任何會議。每個人應該都能了解他工作所必須了解的事，也應該都能随時獲得他工作所必須的資源。

原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示機關設定不當。會議太多，表示本應由一個職位或一個機關做的工作，分散到幾個職位或幾個機關去了。同時表示職責混亂，以及未能将資訊傳送給需要資訊的人員。

3、我能貢獻什麼

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得将自己的工作與長遠目标結合起來。他常自問：對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？他強調的是責任。

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：

自己的工作，包括工作内容、工作水準及其影響
自己與他人的關系，包括對上司、對同僚和對下屬
各項管理手段的運用，例如會議或報告等

一個人如果隻知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那麼不論其職位多高，也隻能算是别人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他職位較低，也應該算是“進階管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。隻有外部世界才是産生成果的地方。

是以，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的機關與整個組織及組織目标的關系。隻有這樣，他才會凡事都想到客戶。事實上，一個組織之是以存在，不論其産品是商品、是政府的服務，還是健康醫療服務，最終目的都是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。是以重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。

“貢獻”一詞在不同場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：

直接成果
樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新确認
培養與開發明天所需要的人才

對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，這必将有損于其服務的組織，也必将有損于與其共事的同僚。

管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為了适應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，是以滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。

一個人如果想成為管理者，換句話說，如果願以貢獻為目标，就必須使自己的産品，即他的知識能為别人所用。

如果我們能自問：我對組織能有什麼最大的貢獻？這就是等于說：我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才能有助于我對組織作出貢獻？我應該将我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的标準？

發展心理學研究發現，一般人都是根據自己設定的目标和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。

4、如何發揮人的長處

有效的管理者能使人發揮其長處。他知道隻抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為實作目标，必須用人所長，包括其同僚、上級、本身隻所長。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

我們可以設定一個組織，使人的弱點不緻影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設定得有利于充分發揮員工的長處。

一位小企業家精通财務，但可能因不懂産銷而受困。而在大規模的企業中，一位僅懂得财務的人卻可能極具生産性。這就是所謂人才和平台的關系。

有效的并不是不知道人有缺點。但是他了解他的任務，在于如何使某人充分發揮其優勢才幹，而不斤斤計較他的弱勢點。對于員工的弱勢點，完全可以不安排其做這方面的工作，而主要安排其做他擅長做的事情。

但現實中，有很多管理者做不到這點，他們往往是“因事用人”，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途。物色的對象，往往隻是一味“最不至于出錯”的人選

有效的管理者，第一項任務就是要将自己管轄下的職位都設定得合情合理。一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。隻有“讓平凡人都能做出不平凡事”的組織，才是好的組織。

有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務。他們不喜歡籠統地說某人是個“能人”，而隻會說某人在完成某項任務方面是個“能人”。這些管理者總是結合具體任務來尋找别人的長處，以達到用人之長的目的。

5、要事優先

過去的成功和活動，往往演變成“經營管理上的自我主義的資産”，并且是神聖不可侵犯的。但是，這些過去的成功和活動最需要無情的檢讨，否則組織的血液都流失到這種自我之中了。而且，這種“經營管理上的自我主義的資産”，往往占用了組織中最能幹的人才，卻還說那是“值得的”。

一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務。他會問：這件事現在還有繼續做的價值嗎？

如果認為沒有價值了，他便立即停手，而将時間精力轉移到其他隻要做得好，便能使自己更為有效的任務上，也能促使他的組織更為成功。

在決定哪些應該優先、哪些可以延後這個問題上，最重要的不是分析，而是拿出應有的勇氣來。

以下是幾條可以幫助确定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：

重将來而不重過去
重視機會，不能隻看到困難
選擇自己的方向，而不盲從
目标要高，要有新意，不能隻求安全和友善

在企業經營方面，成功的事業，不是遷就現有産品線來開發新産品的事業，而是以開發新技術或開發信事業為宗旨的事業。化機會為成果，肯定比解決舊問題更有生産性。解決舊問題，總不過是恢複昨天的平衡而已。

6、決策的要素

決策具有以下五點特征：

要确實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就隻能通過一項建立規則或原則的決策才能解決
要确實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出為的“邊界條件”
仔細思考解決問題的正确方案是什麼，以及這些方案必須滿足那些條件，然後再考慮必要的妥協、适應及讓步事項，以期該決策能被接受
決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動
在執行的過程中重視回報，以印證決策的正确性及有效性

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會隻滿足于解決表面現象這類的問題。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

若要化決策為行動，首先必須明确無誤地回答下面幾個問題，

誰應該了解這項決策？
應該采取什麼行動？
誰采取行動？
這些行動應該如何進行，才能使執行的人有所遵循？

7、有效的決策

有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正确的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。