【訪談】羅萊大資料中心總經理王歆：老司機的全管道之路

1、全管道對于企業的價值與意義

大家都認為全管道是一種商業模式，但是從全管道的本質來說，它并不是一種新的商業模式。以5000萬以上的企業來看，本身的資訊化建設或者傳統管道的建設已經具備了一定水準。這種能力的水準，其實在嚴格意義上來說，我們稱之為理性思維，或者說無損耗的使用過程中，在現有基礎裡面就能夠将自己的業績再拔高。全管道恰恰就是為了符合這樣的一個規律。全管道的根本定義應該說是企業資源再利用。當你的業績達到上億的時候，其實部門牆已經開始産生，全管道恰恰是把各個部門的資源進行有效整合。企業做全管道的本質意義是把自己的現有資源做恰當的共享和合理的分享。

2、企業如何完成全管道業務建構

全管道永遠不會停留在某個階段，比如說目前做好了“商品在什麼地方不重要”，馬上我會做“誰來賣這商品不重要”，做完了第二階段之後會是“以什麼價格賣不重要”。我這裡表達不是說低價傾銷，因為全管道未來最主要的目的是增強客戶體驗。如果一定要定義全管道的建設怎麼完成，我們隻是說是在此刻，我們認為是合理的，可以産生真正意義上商業價值的全管道是怎麼樣完成。目前，全管道首先做到一個貨品通和會員通，就對于我們此刻的服裝企業說算是達成了此階段的完成。

3、全管道建設過程中的難點

全管道本身就是一個分享和共享的難點，如果一定去定義，其實我們稱之為利益的重新切割。因為做全管道本身的初衷，很重要的意義是做大市場，把盤子做大。但事實上，在盤子做大的過程中，就一定會在短期過程中或在某個節點，會犧牲某一個組織的利益。在這過程中，你如何去讓這個組織心甘情願地把自己利益犧牲掉，這是目前為止，我們在做全管道過程中一個非常重要也非常難攻克的一個營運問題。在這樣的過程中：第一，如何去破利益分享的困局；第二，在傳統企業裡面去做全管道時，一般都是傳統人員在做全管道推廣，他不具有網際網路思維，他的推廣相對比較硬，很難快速地把這種業務模式、遊戲規則、營運體系去占據人的心智。是以這個過程中，我認為在企業裡是這兩大難點。

4、目前羅萊全管道建設所處階段

基于全管道，我歸總起來：第一，5月我們上市公告，已經融了12.5億建設一個家居一體化的購物場景；第二，我們要建構一個在羅萊體系下面有上萬名員工，能不能讓每個員工按照鄧巴指數去輻射150人，這時我們就能夠很輕松地服務到上千萬名的顧客，如果活躍率隻有30%，也就是說要300萬名，照目前客單價幾千塊，就很輕而易舉産生幾十億的營業額。這也是全管道的一種，我們稱之為會員的全管道。很多人更加了解叫會員通，會員通隻是會員全管道的一個基礎動作，它并沒有上升到會員營銷場景的再應用。

5、品牌企業對于接入阿裡全管道的取舍

阿裡的全管道布局所設想的應用場景跑太快，我們傳統的零售商沒能跟得上。比如說阿裡會不會去幹一些，消費者要買江南布衣、他推銷歐時力這類的事情。未來所有資料，我們叫資料銀行也好，叫資料資産也好，或者說叫資料的電力系統也好，其實未來阿裡的全管道，我們就把它了解成一個電力公司、水力公司，我想用的時候就直接拿過來。當然達成這種場景的過程是一個漫長的過程。憑什麼這些傳統企業願意把資料共享給阿裡，阿裡又用什麼方式共享資料，反過來貢獻給具體傳統企業。目前來說，如果一定要定義的話，其實中小企業更加喜歡阿裡資料的開放和自己的資料給到阿裡。對于我們這種稍微具有一定規模的企業，是不願意的。這不願意有很多原因，可能隻是觀念問題，因為其實還回到人的劣根性，誰都不願意第一個共享。

6、羅萊的“大家紡小家居”戰略與“私享家”

今年5月25号，我們正式對外公布12.5個億的融資，其實這件事情就是在搞大家紡小家居。品類擴張是一定的，我們做品類擴張的一個原則，是以睡眠為原點，以睡眠延伸出來的産品，比方說床上四件套，還可以延伸出來很多東西。跟睡眠一系列相關的産品，我們都有可能去經營。最近我們也幹了一件非常有意思的事情，叫“私享家”。新上海人最大的痛，是沒房子，是以他們都普遍在租房子。他們一般不太可能租大房子，我們就想出來，如何幫助這批人去提供一些房屋租用空間節省。你冬天的被子拿到我們店裡面，我幫你存儲、洗滌。當這種服務一旦承接下來，并且是免費做的時候，他這一年被子放在我們這，如果他再有去更換産品的想法，我們就是第一選擇品牌。

7、羅萊資訊中心新模式：接客系統與羅萊币

羅萊的IT人員在編數大概40人，每個人都各司其職。40個人需要面對整個羅萊所有員工，包括加盟商。很多問題集中在一兩個人身上，壓力很大。假設羅萊系下面有一萬名員工，每人一年報修兩次，平均每個IT人員每天接待70多件報修。使用者根本搞不清出了問題到底找誰，于是我就想：作為使用者，他根本不關注是什麼問題，他隻管報修、隻管描述，然後再由背景人員主動接單。嚴格意義上叫ITSM（IT報修系統）。40個員工背景統一看一個看闆，問題一旦出現，員工搶單。問題出現時，有些報修人并不清楚怎麼描述問題，他隻需要拿個手機去拍照，然後我們的人反過來打電話給他。從使用者體驗和問題快速修複的角度來看，都得到很大提升。第一，讓IT員工的工價得到平衡；第二，使用者體驗變得很好。但在搶單過程中，很多80、90後認為這是工作，沒什麼意思。我們玩微信紅包的概念，讓他每接一單都能收到紅包，是一個随機金額，于是在整個IT的維護系統後面再加一層羅萊币。隻要他完成并且使用者沒有差評，就有一個随機紅包到他賬戶裡。随機金額不大，最重要是他服務完以後，有一兩塊錢的激勵。羅萊币是我們企業内部的一個虛拟币，能夠1:1直接提現到微信錢包。為了防止刷單，中間加羅萊币。紅包一旦發出去是沒辦法再扣回來的，但是錢一旦放在羅萊币裡，我能随時扣回來。

8、優秀CIO需具備的能力

我比較佩服的CIO都是轉型成功的CIO。轉換成實際名額：第一，CIO必須得懂業務。其實看一個CIO到底優秀不優秀，隻要看他在跟業務部門的開會過程中，能不能夠引導業務部門去規劃業務流程。然後再看第二點，引導業務部門之後，能夠把引導的東西再分解下去，給自己團隊去實作。當這兩點他能做得到，那麼這至少是一個80分以上的CIO。從企業角度來看，企業方如何找到一位适合自身情況的CIO。今天企業的出發點是從技術角度去找CIO，其實應該從業務角度上去找CIO。我們反觀一些龍頭企業裡面的CIO，會發現很多CIO都是營運出身。企業找到優秀CIO，一個很核心的要點是能夠站在營運角度上去引導營運。IT經理我們稱之為維護，就是維穩；IT總監我們稱之為驅動，當别人給了業務訴求，他能夠驅動這個業務穩定發展；CIO不僅要做維穩、驅動，他還要做掌舵者。現在很多人是披着CIO的擡頭幹着IT經理的活。對于CIO的定義：能夠主導業務流程的制定方向。

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