整理 | 鄭玥
早在 2017 年，中科院曾經組織過一場關于「該不該鼓勵科學家創業」的辯論會，會上，旗幟鮮明的反對者施一公說，「人不可能一邊做大學教授，一邊做公司的管理人員，一邊還要管金融，這是把才華和智慧用到了錯誤的地方，本末倒置了。」也有人認為，應鼓勵科學家創業。
而幾年間，越來越多的科學家走上創業舞台。
中科院計算所研究員及博士生導師陳天石創辦寒武紀；香港中文大學資訊工程系教授湯曉鷗創立商湯科技；加州大學洛杉矶分校統計學博士朱珑創立了依圖科技；慕尼黑大學計算機博士、人工智能和機器學習專家餘凱創立地平線。今年，由沈向洋創立的 IDEA 粵港澳數字經濟研究院更引領了一波科學家創業潮。
政策環境開始顯露出鼓勵科學家創業的傾向。2021 年 12 月 24 日，十三屆全國人大常委會第三十二次會議表決通過了修訂後的《中華人民共和國科學技術進步法》，其中「加大職務科技成果權屬改革力度」成為一項重點。這意味着科研人員将通過股權、期權、分紅獲得激勵，以此激發創新。
資本對于頭部科研學者也頗為青睐。近年來，各大頭部投資機構的「硬科技」投資案例呈明顯增勢。以經緯創投為例，近年來大部分投資都圍繞硬科技布局，經緯創投創始管理合夥人張穎不久前寫過一篇文章《給科研/技術背景創始人的 9 條建議》，在創投圈内獲得相當的反響，在近期舉辦的閉門分享科創彙中張穎也表示，科創浪潮中，頭部科研學者可以輕松拿到融資，成為創始人，「但從科研學者轉換成合格的企業家，是漫長的過程。」
如何有效管理組織？從科學家邁進台階，成為具備企業家素質的合格創業者——開始成為諸多投資人和創業者關注的話題。
科學家群體的特征對其創業面貌有着不小的影響。「這一波的創始人跟過去的移動網際網路的創始人有很大差別，他們專業性較強，有時會固執一點。」張穎說。
世界需要硬科技，需要創新性的科學技術通過商業不斷給社會帶來價值。在這個底層邏輯上，手握科學技術的科學家們站出來創業是個必然趨勢。
從科研項目到商業化産品的一般路徑是怎樣的？過程中創業公司容易犯哪些錯誤？從科研人員到創始人的角色轉換中，有哪些重要認知？中美關系對當下科研背景創始人和科研屬性公司，有何影響？
以下内容來自 12 月 22 日，經緯創投首期科創彙閉門分享，經極客公園整理釋出。
01 東方空間聯席 CEO 姚頌：我遇到的三個問題
2015 年，我從清華電子系畢業後，成立了一家 AI 晶片公司深鑒科技，兩年半後賣給美國的一家晶片公司賽靈思。做了很多的思考後，我最後決定追求解決航空這個重大問題，因為站在人類族群角度，航空是必須解決的一環。
東方空間聯席 CEO 姚頌 | 圖檔來源 經緯創投
兩次創業過程中，親身經曆了三個需要科研背景的創業者們注意的問題。
第一，研究者出生的創業者要沉下心做純粹的工程，不能隻看重研發。做一個全新的算法固然很開心，但算法拿到實際場景沒辦法直接用，要反複調參數，一個星期後大家就厭煩了。因為這樣，很多人不願意做工程，隻願意做最前沿的研發，但研發後有 90% 多的時間是需要做純粹的工程。是以要逼迫大家以專業工程師的角度要求自己，而不僅是研究者。
第二，公司的經營決策不能是個民主的行為。當時我們做 AI 晶片，選擇了無人機市場——因為要做一個新硬體産品，大概需要一年打磨才能有較高的可靠性，成本是以也較高，無人機市場可以接受一個相對高的成本。
但第一款無人機量産後，我發現，這個市場天花闆太低了，而且 70% 的量是大疆一家出的。是以我頂着全公司的壓力說必須轉型。當時所有的工程技術人員都反對，因為大家花了大半年的心血全白費了。但我做了很多的市場調研，還是做了決定，最後做了輔助駕駛跟智慧安防。
（編者按：張穎對此提到：「當一個公司做最終選擇時，作為創始人一定要知道，這是少數人的選擇，大多數人都會反對。但是一個公司的經營壯大永遠不是一個民主的行為，少數人正确決策，帶着大多數人往這個目标堅決地死磕，最終才能赢得勝利。）
第三，适當時候要借力。在 2018 年，深鑒科技同車廠已經進展到深度合作，他們主動付費讓我們測試，結果非常不錯，但進入量産前最後一階段測試後，卻遲遲收不到客戶訂單，直到我們官宣被賽靈思收購以後，客戶才火速簽約。是以，創業者在商業合作中需要深度了解行業内部除了表層名額外的一些考量。
02 三疊紀創始人成森平：從科研到商業的路徑
我是一位連續創業者，今年是我創業的第十一年。三疊紀在 2015 年創辦，專注于 3D 列印技術應用于制藥這件事情，這項技術是對底層制藥技術的革新。制藥行業的高門檻、長周期、強監管，讓行業難以被新興技術撼動。技術的原創性看兩個次元，一是專利布局的深度和廣度，二是能否做成行業标準。
制藥行業新興技術從科學、技術到商業化是有路徑可循的，首先要有一個科學假想或科學理論，然後開發出工業級的技術，再到産品的立項和注冊申報，再往後就是新技術的商業化驗證。
科技創業起始需要雙向思維形成閉環。我的聯合創始人在科學技術領域已經深耕了 30 多年，屬于正向思維。我擁有 11 年的創業經曆，善于逆向思維。我們兩個在合作的時候就形成了從科技到商業的閉環。如果沒有形成這樣的閉環，在公司發展過程中，很有可能出現大方向的轉換。
三疊紀創始人成森平
很多時候會有一個錯誤：認為好的技術、好的科學理論會帶來有市場競争的産品，最後會迎來比較好的商業回報，實際上，這之間并沒有一定的因果關系，每一步是下一步的基礎，但是并不産生必然的結果。
對于制藥行業的新興技術來說，除了技術有優勢，IP 有保護，注冊申報的通路順暢以外，還要考慮臨床價值和商業價值。
這裡分享一個過往的教訓。在 2016、2017 年的時候，我們專注在精益求精做藥物傳遞技術的道路上，我們把聯合創始人手繪的十幾個藥物劑型的設計，安排了好多科學家去做。
但有一天我們發現不對了，因為需要花幾個小時和投資人講這些研究工作背後的思考和資料，于是我們果斷把那些系統的研究工作停掉了，保留了其中研究得比較充分，但是相對簡單的幾個藥物劑型設計，用在後續産品的快速開發上。
技術跟産品的目标不一樣，技術的目标是以追求先進性、獨特性，展現在好的論文和好的專利上，産品需要滿足使用者需求和市場需求。
技術、産品和商業，各自應該長成什麼樣？
第一，技術上要可工業量産，成本可控。
第二，産品需要兩個「率」：開發的高效率，系統的成功率。
第三，在商業次元上，對制藥行業來講，主要是患者需求和市場需求。
03 供應鍊困擾和解決途徑
姚頌：我在晶片行業時沒有受到供應鍊的困擾，因為電路闆或者一些基礎元器件的供應在國内比較成熟，而且我們的制程是 28 納米，沒有受到先進制程或者 5G 等等的出口限制。
現在在做的航天行業，供應鍊的問題就非常有趣。
經常有人問一個問題，說為什麼中國航天的發射的價格是 SpaceX 的三倍、五倍，甚至更高？這裡面一個核心原因是我們的供應鍊成本居高不下。
因為航天公司目前為止，還不能像消費電子公司一樣對供應産品進行完整的品質檢驗。因為航空系統非常複雜，檢測到每一個東西最終在火箭裡的實際作用也不太可能。是以航天公司隻能依賴于先前和供應商合作的信任關系，無法解除關系去尋找更合适的供應商。這是個很大的困擾。
但反過來講，這也是你建立整個公司最新的核心競争力的一個方式，其他人可能受制于供應鍊，如果你能獨立做一套依托于中國基礎工業的供應鍊，你的效率會提升非常多，成本也可以下來。
中國是世界上唯一一個擁有全品類所有工業能力的國家，理論上你想找到工業的供應鍊應該能找到。隻是由于我們沒有品質測試能力不敢去找。如果我們能用汽車行業的供應鍊替代某一部分航天的供應鍊，可能成本直接下降到原來的三分之一，如果能用民用工業的供應鍊，再替代汽車供應鍊，可能成本再下降一半。這是我們持續做的事，非常長遠，這個過程至少以五年來計。
成森平：在加工商上，中國的加工鍊條非常豐富，但是非标機械加工商卻比較難管理。在同一個加工廠，有可能三批東西回來都是不一樣的，最終采用的方式是我們自己寫工藝，嚴格工藝步驟，隻有這樣才能保證品質。
04 成森平：提前預測項目的風險釋放點
3D 列印制藥新興技術這個項目周期長，難度很大。（編者按：是以要把長周期分成不同的階段，在中間釋放風險。）有不少風險釋放點，突破這些釋放點之後公司的存活率會大大增加。
過往，公司有三個比較大的風險釋放點。第一在工程學上，要想讓 3D 列印裝置變成一種制藥行業的工業化裝置，它必須做到 3D 列印裝置的穩定且精密。我們的技術團隊對裝置進行了十餘次疊代，最終把列印精度控制在了制藥領域可接受的範圍内。這叫核心技術突破，最後會轉變成真正的有商業保護力度的專利。
第二個釋放點是與結構制劑有關，三疊紀用 3D 列印技術做了一種新型制劑，稱之為結構制劑，但是模型和理論再好，最終要展現在人體的臨床資料中。在 2018 年第一次臨床資料出來的那一刻的緊張氣氛，我至今還記憶猶新，結果是一次性達預期的，我們成功了。那是一個非常大的風險釋放點，如果成功了說明前面的 3D 列印工藝和結構制劑控制釋放的理論都沒有問題，但如果不成功，鍊條的每一環都可能是問題所在，我們要繞回去再花 2-3 年的時間進行研究。
第三個是注冊申報（法規部門的認可）。任何新興技術拿到藥物的臨床批件都是一個重大的法規突破，比如 AI 制藥技術與合成生物學制藥技術，最終進入臨床的産品屈指可數，我們為之努力了 2 到 3 年的時間，最終首個産品 T19 在今年 1 月份獲得了美國 FDA 的新藥臨床試驗準許 (IND)，它是全球第二款向美國 FDA 遞交注冊申報的 3D 列印藥物産品，也是中國首個進入注冊申報階段的 3D 列印藥物産品。
我總結做科研和創業的三個不同的點。
第一個是次元，科研講究深，創業講究寬。
第二是核心能力，科學研究想象力非常重要，想象力能讓科學變成技術突破。但是做公司，執行力放第一位。
第三個次元，則是關注的點不同，科研工作者關注的是靜态的層面，事物、現象、資料這些東西，但是做公司需要關注動态的格局、時局和人物，這些更加複雜一些，怎麼做切換很重要。
經緯中國創始人 張穎 | 圖檔來源：經緯創投
張穎對此建議，科研技術創始人都可以仔細思考，公司發展會有哪些核心轉折點出現，包括之前的複盤，和對未來的預測。如果要想讓這些核心轉折點出現，那麼在底層邏輯裡還需要做什麼，才能導緻它們出現。這些核心轉折點不是随随便便，或是自然而然發生的，一定是科研技術創始人的主動行為、營運手段、團隊更新、更充裕的資金、對節奏感的把握、真正了解産品等等，才能讓它出現。值得去認真思考，總結提煉方法論，為以後攀登更高的高峰做準備。
從科研人員到創業者，因為思維、角色的轉換，标志着對成就的評價方式也轉變了。這需要創業者做出角色切換，和取舍。從商業需求倒推技術比對，科研背景的創始人要舍棄一定的雄心，放下驕傲，在很多情況下，基于成本和量産的考量，需要技術的降維而非更新。
科學家能否創業的答案是肯定的，應否創業的趨勢是鼓勵的，而在這波科技創業熱潮中，趕上好時代不代表人人都能成功，創業的困難不因科學家身份而減少。科學家創業「長版很長，短闆不少」，如何避坑，如何在不擅長的企業經營層面彌補短闆，是科技創始人需要審視的地方。
*圖檔來源：經緯創投
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