虎嗅注：2021年是充滿變數的一年：監管、裁員、疫情、中美關系等重要的變量深刻影響了我們所處的商業世界。在2022年，這些變量會帶來更大的不确定性。虎嗅試圖通過對50家明星公司的年度系列總結，發現它們在2022年即将面臨的核心問題，來更深入地了解2022年即将到來的挑戰和不确定性。年度系列總結分為三篇，分别涉及大消費、硬科技和金融地産。
本篇将解讀19個大消費相關公司遇到的19個核心問題。
出品｜虎嗅原創
作者｜Eastland、苗正卿、黃青春
設計｜王楠楠
2021年，消費、電商和文娛領域發生了很多大事件，比如超級主播因“稅”退隐江湖、阿裡和美團因為“二選一”壟斷分别被重罰182億元和34.42億元，以及微信生态開放、“飯圈”亂象被整治等。
在這些足以改變公司和行業命運的大事件背後，“天花闆”是這些行業面臨的一個共同痛點。
2021年國内網際網路流量也觸達天花闆，意味着過去那個粗放的流量時代徹底結束。今年11月，位元組傳出國内廣告收入停止增長的消息，這是位元組2013年開啟商業化以來首次出現“增長危機”。從618到雙十一，大淘系也隻保持了溫和的增長态勢，而非繼續爆炸式增長。在2022年，擺在大淘系面前的是針對流量和使用者的精細化深耕。
即使在頻頻一夜成名的新消費領域，天花闆問題也越來越凸顯。網際網路基因的元氣森林遇到了産能和管道的天花闆，這家估值最高的新消費公司正在傳統管道中尋找新的增長空間。
在美妝圈内，花西子最受關注的問題也是“增長天花闆”，“2020年至今，花西子就像是卡在了一個GMV區域内，它可以穩居前兩名的（本土彩妝）的位子，但很難在大促周期外，突破月3億元GMV。”
傳統消費領域的天花闆由來已久，茅台和海天味業隻能通過提價來擷取增長空間，但這明顯不是長久的解決方案。
2022年，這些明星公司必須回答的一個問題是：如何突破自己面臨的天花闆？這事關公司自身的成長曲線，也事關各個細分市場的競争格局走向。
電商頭部公司頻頻換帥，凸顯出這一行業面臨的改變壓力
01 大淘系：超級主播消失，戴珊掌權
在淘寶和天貓曆史上，2021年注定篇幅甚多。
這一年大淘系經曆了人員大調整，阿裡官宣戴珊即将接任蔣凡成為大淘系新掌門，而阿裡B系和淘系的徹底打通也被視為公司二十餘年曆史上的關鍵調整之一。
這一年大淘系經曆了主播之變，從雪梨到薇娅，兩大淘系主播均因“稅”的問題退隐江湖。超級主播的消失，對淘系直播整個生态的影響可能是質變，畢竟對于大淘系而言，超級主播一直是品牌之外最重要的投放方之一。
隐藏的變化還有很多。在2021年下半年，淘寶、天貓多個事業部都發生人事變動，以淘寶直播為例，今年9月道放接任玄德成為淘寶直播負責人。而在12月初，天貓好房也發生了架構調整，14名高管發生變動。
從賬面看，2021年大淘系并未處于自己的“黃金周期”，從618到雙十一，大淘系隻保持了溫和的增長态勢，而非繼續爆炸式增長。在三季度财報中，整個阿裡電商業務實作營收1268.27億元，同比增長33%，但客戶管理收入僅同比增長3%。實際上，在剔除高鑫零售并表因素後，電商業務收入同比增速僅為12%——去年同期增速為62%。
大淘系在2021年所經曆的，意味着過去那個粗放的流量時代徹底結束了。在2022年，擺在大淘系面前的是針對流量和使用者的精細化深耕。随着中國國内的網際網路流量見頂，這将是所有網際網路公司和電商平台的思路。9月，天貓釋出了新品牌戰略，并提出要繼續成為D2C（直接面向消費者）平台：品牌在天貓平台開的店鋪屬于品牌自己，品牌可以在平台上直接營運使用者，并把使用者變成自己的會員，這些改變帶來的結果在未來可能會更為清晰。
伴随戴珊即将上任，B系和大淘系的打通将會是2022年的關鍵命題。其實從目前看，B系的淘特、淘菜菜已經展現出了較強的拉新力。以淘特為例，在18個月時間裡，淘特年度活躍消費者超2.4億，僅在一個季度内淘特淨增使用者已經超過5000萬人。在2022年“三淘關聯”到底會帶來怎樣的增量，将是全行業關注的焦點。
但這并非輕松答卷。
在大淘系的基本盤市場，内容電商平台正在以咄咄逼人的态勢崛起；而在淘特、淘菜菜關注的下沉市場、社群電商等領域，已經盤踞了一衆大廠。這也是擺在23年曆史阿裡面前的一個關鍵考驗：在2022年，到底在激烈競争中會展現出怎樣的态勢？其實對于阿裡這樣體量的公司而言，一城一地的得失已經不是關鍵，“得勢”比“得分”更重要。
02 京東：穩健有餘，拉新不足
京東用整個2021年，證明了自己很穩。
一到三季度，京東的淨利率分别為2%、0.3%、1.3%，正如京東對自己的描述“持續保持低利率營運”。
物流和新業務的持續投入，是京東低利率的關鍵因素。以物流側為例，在将近一年的時間裡，京東增加了500個倉庫，這相當于京東倉庫總數的40%——這也導緻過去一年的時間，成為了京東史上建倉最快的“基建周期”。在新業務上，第三季度，京東新業務虧損達20.73億元，同比擴大72%。
京東高層在今年的财報電話會議上曾公開表示，“京東的核心能力一直是供應鍊，我們更有能力保持業務的穩定。”某種意義上，基于第一方供應鍊、自建物流體系的京東，在2021年進一步實體化，而這也讓京東的模式和“賬面”趨于“穩”。
不過這種“穩”展現在使用者增速上時，聽起來就不那麼美好了。第三季度，京東活躍使用者數達5.5億，同比增長25.0%，同比增速放緩，新增活躍使用者2030萬，略低于市場預期的2491萬。
擺在京東面前的挑戰恰恰是使用者量。目前阿裡、拼多多、美團的使用者量均超過6億，京東以使用者量排在第四，但從使用者增速角度看，由于拼多多、美團大舉進軍社群電商并基于此持續拉新，兩家大廠的使用者增速高于京東。這意味着，在未來一段時間内，京東可以會“穩居”江湖第四。
但從另一個角度看，這可能并非壞事。因為京東在做使用者精細化深耕，據财報資料顯示，第三季度，京東整體使用者的平均購物頻次同比提升23%。值得注意的是京東對于年輕一代的吸引，據悉18到25歲消費者在京東的消費頻次上升明顯，由于這批年輕人的“價格敏感度”相對較低，且他們對即時滿足等環節的需求明顯提高，這為擁有自建物流體系和第一方供應鍊的京東開創了機會。
其實2021年，“二選一”的取消對京東而言也是一個視窗期。在今年雙十一，京東服飾整體新品量為去年同期的15倍，全新入駐品牌量較10月日增長超10倍。随着直播帶貨生态發生劇變，2022年京東或迎來品牌入駐潮，從這個角度來看，對京東的挑戰很可能是“如何承接這波品牌潮，并深耕紅利”。或許為了消化這波紅利，京東需要在自己“穩健”基因之外，增加一些“突變勇氣”。
03 美團：賬面寒冬，增收不增利
在10月收獲公司史上最大罰單後，美團在11月迎來了公司史上“最虧”季報，調整後淨虧損額為55.3億元創下美團紀錄。
但隐藏在賬面“寒冬”背後的，是美團頑疾：“增收不增利”現象。在持續投入新業務以及外賣等政策調整的影響下，這可能會成為美團的“新常态”。
衆所周知，在頂住罰款壓力、外賣成本壓力的情況下，美團毅然決然地繼續奔走在以零售為核心的新業務中。某種意義上，美團在這一領域已經“落子無悔”——從去年9月至今，美團圍繞新業務的投入已經超過百億元。
2021年，美團在試圖扭轉被動局面。一方面美團在外賣等業務上重建“補貼流量引擎”；另一方面，美團調整了部分社群電商的布局點位，并優化了地方BD人員結構，進而優化成本。
但不可否認的是，美團并非在進行“單機模式”。在本地生活領域，抖音系已經以咄咄逼人的态勢襲來，而在社群電商領域美團、拼多多、阿裡正式上演“大廠三國殺”。
顯然，每一個戰場，都需要美團破釜沉舟進行“國戰”。
于是美團在今年進行了近些年最大規模的架構調整，35歲左右的精英人才被大規模抽調到幾個核心前線業務，而在高管體系内美團也進一步縮減的“抉擇流程”提高了效率。
有知情人士說，美團準備在2022年“放手一搏”。這或許并非虛言，因為2022年在度過“罰款承壓期”和消化“外賣成本”後，美團起碼在财報層面會迎來一個相對寬松的“布局周期”，簡言之在2022年某段時間内，美團在核心業務上就算進一步加大投入，也不會導緻公司現金流過度承壓或者财報過于難看。
04 抖音：興趣電商是正解麼？
2021年，梁汝波接棒張一鳴以後，無論公司架構調整、業務推進節奏還是商業化速度都慢了下來。
尤其今年11月，位元組傳出國内廣告收入停止增長的消息，這是位元組2013年開啟商業化以來首次出現“增長危機”，鑒于此電商便成為撐起位元組跳動商業天花闆的新引擎，資源和重心自然會向着電商業務偏移。
2021年12月，抖音電商正式推出獨立APP“抖音盒子”。
一方面，淘寶、京東這樣的傳統電商平台流量來源于搜尋，品牌能通過投放和營運輕松搶占相應類目的市場佔有率，等于說搜尋流量成了推廣及提高ROI的工具；反觀抖音的興趣電商，主要流量邏輯将繼續沿用位元組系的算法邏輯，推薦算法會限制頭部玩家的流量攫取，進而根據商品和視訊内容的受喜愛程度用算法來分發自然流量。本質上這就是“貨找人”的模式，平台依靠算法向使用者推薦直播間進而拉動消費，而非給使用者提供主動消費的入口。
另一方面，作為抖音電商業務的獨立産品，可以打造完整的電商生态區隔使用者認知，培養使用者消費習慣并通過複購産生場景強化；其次，抖音盒子之于抖音的關系類似于點淘之于淘寶，拆分電商業務後抖音内容生态會變得更純粹，也減輕了電商填充率過高造成的使用者體驗消耗，否則随着電商業務越來越大，會使抖音變得越來越臃腫。
不過，抖音“興趣電商”和傳統電商大盤相比，依舊隻是低頻次或低密度行為，更強需求還是需要類似傳統電商的“貨架”承載——即電商平台也需要擴充更多内容SKU，以增長使用者黏性，提高使用時長及留存率。至于内容SKU與貨架電商的商品SKU相比，其在商品展示豐富度及多樣性上無疑是進化形态。
從這兩年多直播電商發展路徑看，其商業邏輯等于将促銷常态化，這從根本上并不符合生意的邏輯，直播電商如果不改變其利潤配置設定邏輯就是把所有省去的代理商利潤做了一次轉移，況且直播還強依賴于信任背書，本質上在削弱品牌原有影響力，是以大品牌這部分流量擷取粘性存疑。
2022年短視訊行業進入存量争奪階段，内容SKU的使用者體驗及内容供給也變得更為重要。抖音大力扶持直播電商，将直播電商作為戰略推進，尤其花大力氣的達人及明星直播會變得不可持續，因為其連續性存在很大問題。直播終究還是要回歸到效率與收益上來。
05 快手：抛棄“流量饑渴症”？
2021年2月5日，快手與笑臉相迎的資本會師港交所後，其與抖音分庭抗禮的憧憬便化為泡影。而在“熬”過2021上半年後，快手明顯加快了向網際網路大廠蛻變的速度。
一方面，通過大刀闊斧的組織架構調整，逐漸從過去依據職能劃分的組織架構體系向事業部制架構轉型，自上而下修複公司的管理困境；另一方面，内容（ 奧運會、短劇、新知播等）生态的豐富提升了使用者粘性和社群活躍度，也跳出了過去單一的内容叙事偏見。
2022年，快手必須抛棄“流量饑渴症”，向市場回答好快手電商與抖音電商差異化在哪兒？
在商業化程序中，私域流量會讓平台在資訊流廣告變現方面顯得遲鈍且吃力。快手在2022年商業化提速的同時會将變現範圍擴大至公域流量。畢竟公域的流量更大，品牌、創作者皆需要更大的公域流量曝光，快手也需要公域流量廣告變現。
而且，私域流量雖然對廣告變現不好使，但其對直播電商、打賞卻非常好使。淘寶、京東等傳統貨架電商強調的核心是貨，流量喂養下的一切手段皆為提升毛利所服務；但快手電商靠“内容+社交”驅動，在主播信任背書下購買轉化率遠高于行業均值，買家的平均月複購率超過65%，形成了獨特的消費場域。
快手電商的核心優勢是電商達人主播+産業帶白牌供給，是以今年提出“大搞品牌”需要在貨的供給端攻克傳統品牌的弱點。
另外，快手要切電商的蛋糕，品牌是繞不過去的第一道坎。如今，快手一、二、三線城市使用者占比開始上升至15%、30%、24%（合計已達69%），使用者結構正随着基數的壯大變得日益多元。快手上一二線使用者對品牌需求的缺口巨大，更應加速提高品牌商品在GMV中的占比，降低白牌商品的比例。
第二道坎，則是平複主播之間的“價格混戰”。過去，“家族模式”成功驗證了快手私域勢能為主播帶來的生存優勢，内容、老鐵、生意構成了一個自洽的商業閉環——内容成為承接人格化的載體、老鐵帶來強信任與高粘性、生意沉澱商業價值。如果兩者能保持共生共榮的關系當然皆大歡喜，但往往事與願違，頭部主播加速膨脹同時開始挑戰平台，具體表現便是辛巴叫闆平台、複播封路、炒作退網等一系列事端。
是以，2022年快手要為老鐵提供更極緻成本效益的貨品，這包括傳統認知意義上的品牌（如安踏，可口可樂）+新銳品牌（如pmpm，冰泉）+快手生态裡崛起的品牌（朵拉朵尚，韓熙貞，黛萊皙）+傳統意義上的白牌（有商标，無品牌力）；另外，快手要把“信任電商”更好落地，包括電商基礎治理+行業屬性特色服務+人（主播）與人（粉絲）感情連結以後對交易帶來的改變。
漲價似乎成了傳統消費公司為數不多的可選項
06 貴州茅台：更高的“天花闆”在哪裡？
茅台是獨一無二的，兼具奢侈品、投資品屬性的消費品。
研究茅台要注意兩個問題：
一是木秀于林風将摧之，而且茅台市值已超過2.5萬億。資本市場市值最高的公司有多高，大家心目中有無形的“天花闆”。假如與市值1、2萬億美元的微軟、蘋果在同一個資本市場，茅台或許可以到1萬億美元。但A股市場目前容不下市值5萬億的茅台。
另外，茅台提價也是個敏感問題，毛利潤率超過90%，不能以原材料、人力成本上升為漲價的由頭。作為國企上司，茅台管理層面臨阻礙、風險，難免顧慮重重。好在茅台可以通過“提直降代”，在實質上提高出廠價，近年來已收到顯著效果，但這是漸進式改進。是以“提價預期”一再落空。
二是茅台也是整個白酒闆塊的天花闆。切不可因茅台“太貴”轉而投資其它白酒股。白酒是夕陽産業，“量平價增”是業内人士及投資者的美好願望，近年來銷量一直在單邊下滑，這個過程是不可逆，不是什麼“周期”。
極少數高端白酒，追随茅台以奢侈品身份“活下去”，正如機械表行業衰落後，瑞士名表活了下來。但與瑞士鐘表百花齊放不同，茅台在高端白酒市場具有壓倒優勢。有些大樹能“庇佑”樹蔭下的小草，有些大樹下寸草不生。茅台恐怕是後一種。
不妨想一想：在現實中，茅台能帶動其它白酒的消費還是擠壓其它白酒的生存空間。所謂“既生瑜何生亮”，宴會東道上高端白酒為的是面子。假如世間無茅台，上五糧液、泸州老窖、山西汾酒還算有面子。世間有茅台，主人舍不得，上其它“高端白酒”，是掙面子還是丢面子。上了茅台不會上五糧液，不上茅台或許不好意思上五糧液。
07 牧原股份：肉價見底，股價飛起，你敢追嗎？
把2000年~2002年、2002年~2006年、2006年~2010年、2011年~2014年的資料列出來，可以清楚地看出4個“豬周期”。但當年身在其中的從業者對市場走向隻能連猜帶蒙，甚至連周期的長度是2年、3年還是4年都無法未蔔先知。
中國生豬養殖行業目前所處的“豬周期”從2016年開始。但“黑天鵝”、“灰犀牛”，如非洲豬瘟、新冠疫情等，造成“紊亂”，生搬硬套前幾個周期将面臨很高誤判風險。
某個出現周期性波動，根本原因是供給彈性差。基于樂觀預期的新增産能，不會馬上進入市場使價格下跌，讓賣方“住手”。一段時間之後，大量新增産能向市場傾瀉産品，價格暴跌。于是産能萎縮，價格重新獲得支撐。
經曆多個豬周期之後，從業者、消費者、投資者，乃至整個社會都自以為“心中有數”。例如，牧原在豬肉價格下行時逆勢擴張；養殖全行業虧損時，牧原股價逆勢飙升。生豬産能沒有與肉價同時進入低谷時，甚至有可能在2022年H1出現峰值。豬肉價格進一步上漲的預期減弱，牧原股價亦大幅回落。
總之，不能簡單套用所謂的“豬周期”，隻能回歸“豬周期”的生的原理，密切關注能繁母豬數、存欄數、生豬出欄價格等資訊。
08 海底撈：第二波“關店潮”會來麼？
2019年9月5日，虎嗅《沸騰海底撈，泡沫知多少》一文認為：“2018年以來，海底撈營收快速增長的主要原因是猛開新店。截至2018年末，466間門店中430間位于中國大陸，36間在海外。2019年6月末，門店總數達593間，其中550間位于中國大陸的116個城市。”
針對當時對海底撈的熱捧，《沸騰》文作者認為：“海底撈高估值的基礎是開店“又快又好”，但對中國大陸能容納多少家海底撈不應盲目樂觀。有預測說是3000家，這有點扯。能否把現有550家翻倍到1100家，還保持5000萬以上的單店收入，要打個大的問号。”
截至2020年6月末，海底撈門店擴張到1597家，2021年海底撈宣布關店300家。海底撈還通過投資新的快餐品牌搞外延式擴張，目前8個品牌中有4家出現閉店歇業情況，“第二波關店潮”恐将到來。
海底撈以服務著稱，口味配不上它的名氣。如今光環已經暗淡，留心觀察可以發現，海底撈“等位”現象大幅減少，非節假日、非核心商圈的海底撈中午有空位。
海底撈盛極而衰，再次證明消費股沒有長期投資價值，隻是短期炒作标的。
09 海天味業：“醬油自由”之後怎麼辦？
投資消費股的基礎假設是業績隻漲不跌。對于在買方市場“撲騰”的企業，該假設根本站不住腳。比方“生活富裕了，注意營養了，彙源果汁銷售和利潤肯定差不了”，“民以食為天，呷哺呷哺業績的确定性很強”。人們也許會消費更多果汁，會一直鐘愛涮肉，但不會隻喝彙源、隻吃呷哺。
海天味業旗下醬油銷量連續二十四年居全國第一，毛利潤率保持在50%左右，被稱為“醬油茅”，最新市值4500億、市盈率超過70倍。
研究海天味業應注意兩個問題：
第一，調味品（包括醬油、味精、食醋、料酒等17個“子集”）雖不是夕陽産業，但也沒什麼成長空間。例如醬油，2015年總需求量為1000萬噸，2020年需求僅為686萬噸。因為國人早已實作“醬油自由”，經濟發展、食物鮮美，醬油使用量不增反減。
第二，中國人會永遠使用醬油，但沒理由永遠使用海天醬油。不說全聚德、狗不理、東來順，前些年火爆彙源果汁、呷哺呷哺早風光不再，海底撈已開始關店。
還是那句話——消費股沒有長期投資價值，隻是短期炒作标的。10年後海天醬油未必還是龍頭，70倍市盈率虛高了。
10 瑞幸咖啡：危機真的過去了麼？
瑞幸不想把門店打造成“一杯咖啡泡半天”的地方，門店不論作為“自提點”還是外賣配送的出發點都是履約鍊條中的樞紐，相當于天貓的菜鳥、京東的物流體系。
瑞幸咖啡有兩把殺手锏：
一是資料驅動。瑞幸從外送起步，通過下單品類、頻度、金額、時段、地段等資料給使用者畫像，指導門店選址、品類調整、口味優化、促銷政策及供應鍊、配送人力等方面的排程。日常營運中，店長也不必為明天配備原材料的數量操心，店員教育訓練也相對簡單。“資料驅動”是瑞幸咖啡極速擴張的基礎。 二是培養使用者口味。中國沒有飲用咖啡的傳統，絕大多數“小白領”在大學畢業前沒有喝過現磨咖啡。通過補貼降低門檻，瑞幸讓自己成為“年輕人第一杯現磨咖啡”，堅持一、兩年就能培養起對瑞幸口味的認同。
拼多多也靠補貼起步，但使用者忠誠的對象是廉價而不是拼多多。咖啡是嗜好品，口味偏好天然是主觀的。瑞幸剛起步時，網上“難喝”之聲四起，現在很少聽到了。
接近瑞幸高層的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理層竭盡全力去梳理新的商業模式，“根本性的挑戰是對商業模式的質疑。”該人士透露，明面上人們隻看到瑞幸處于輿論風口浪尖，但更深層的是瑞幸底層商業模式被質疑：那套瘋狂開店+高額補貼的粗放模式難以為繼。
如今喜茶、奈雪的茶等茶飲公司已紛紛推出咖啡産品，而線上明星品牌三頓半的咖啡店已經于9月在上海開業。經過了2020年的動蕩後，逐漸恢複元氣的瑞幸或将面臨新的“圍城”——由一批本土咖啡新勢力構成的新咖啡江湖。
在初期的社交和流量紅利消失之後，新消費品牌都不同程度地遇到了成長瓶頸
11 泡泡瑪特：下一個爆款IP在哪裡？
泡泡瑪特試圖解決産能煩惱。
知情人士告訴虎嗅，王甯（泡泡瑪特CEO）、司德（泡泡瑪特聯合創始人）從九月開始，長時間出差廣東，并在東莞等“玩具産業帶”尋找更多優質代工廠。
産能成為了泡泡瑪特頭上的“達摩克裡斯之劍”。
2021年2月-3月，泡泡瑪特出現了“斷貨”危機，多款泡泡瑪特核心IP系列盲盒，線上上和線下管道均出現“無貨”或大幅度延長預售期的情況。核心IP盲盒“DIMOO暹羅貓”，在2月底上線後，發貨日期一度被調整為10月底。
到了6月，四川等區域城市，依然存在“斷貨”之困。小劉鴨系列産品在四川市場火爆後，在成都等地泡泡瑪特門店中，該系列盲盒一度“消失”。
成立至今，泡泡瑪特的生産環節采用代工模式，其核心工廠主要位于廣東。泡泡瑪特采用了MTO模式（面向訂單生産）他們一般會至少提前兩個季度把設計圖發往工廠并下單，然後由工廠迅速生産。
隐藏在“斷貨”背後的，是更為激烈的潮玩賽道競争格局。
據悉，國内優質的玩具代工廠産能有限，且集中于廣東、華東等區域。2020年泡泡瑪特上市，帶起了一波潮玩創業潮，甚至一些飲料、零食公司也開始布局潮玩。而這些品牌的訂單，瞬間“擠”向廣東等地的玩具代工廠。
這導緻在玩具代工領域，産能越發稀缺。供給側的變化餘波，也作用到了需求端。當更多品牌更多品種潮玩湧向市場後，擺在泡泡瑪特面前的關鍵挑戰是：更多潮玩選項出現在年輕人面前時，年輕人兜裡的錢是有限的。
這成為泡泡瑪特的深層挑戰，相比于崛起的歲月，泡泡瑪特在2021年遇到了更為激烈的市場競争、更為善變的消費者以及他們并未明顯變鼓的錢包。
在2022年，泡泡瑪特需要回歸玩具的本質：給人足夠的新鮮度，以及足夠的趣味性。
這是擺在泡泡瑪特幾百位設計師和公司龐大設計配套團隊（PDC團隊，POP Design Center）
面前的挑戰——研發出新的類似Molly、PUCKY、Dimoo等爆款系列的新IP。畢竟在上市之後近一年的時間裡，泡泡瑪特并未推出全新的爆款IP，它依然在倚靠多年來幾大核心IP和衆多聯名款、授權第三方IP維系版圖。某種意義上，泡泡瑪特急需新創意。
12 元氣森林：“超車陣痛”與傳統世界
元氣森林想用三五年的時間，走完傳統飲料公司二三十年的路。
2021年1月底，元氣森林某代工廠臨時通知元氣森林全線停工。到了5月，又有一家瓶蓋供貨商臨時“毀約”，沒過多久瓶坯供貨方也出現了斷供情況。
這隻是元氣森林在2021年在産能側遇到挑戰的一抹縮影。
在管道端，元氣森林遇到了來自傳統世界咄咄逼人的“反攻”：在終端管道，部分傳統飲料品牌開始全力阻擊元氣森林，甚至多方圍繞“冰櫃”上演“全武行”。而在便利店、賣場等管道，部分國際大牌開始降低身段，主動向管道示好，于是一些曾經的“盟友”投向大牌懷抱。
于是，我們看到元氣森林在2021年一改往昔政策，開始回歸了飲料賽道的底層規律：自建可控工廠、拓展線下管道、深度耕耘經銷商。從2020年7月至今，曾經完全依靠代工+重注電商管道的“輕體量”元氣森林迅速進化為了擁有5個飲料工廠、超過18.3萬個傳統管道終端的“重資産公司”，甚至它的年度目标也變得頗具傳統味道——2021年線下管道銷售額目标為75億元，是其線上目标的9倍有餘。
以工廠為例，目前元氣森林在“五大工廠”計劃中已經投入超55億元，而全部投産後總産能将超過50億瓶——值得注意的是，在元氣森林的自建工廠模式下，它将完善包括瓶蓋、瓶坯、料液、包裝物料等多元度的自産能力。回歸傳統飲料底層邏輯的元氣森林，正在被資本市場重新評估。據悉，截至2021年底，元氣森林經過兩輪新融資，投後估值已經超過150億美元。
但元氣森林尚未到喝下慶功酒的時刻，比如在急速擴張後，元氣森林需要面對“消化陣痛”：整個元氣森林團隊的員工總數已經超過7000人。2020年12月至今，元氣森林擴招近50%，其中來自傳統飲食企業的人才占比超過70%。
以及，元氣森林還需要直面無數模仿者。
眼下，元氣森林需要思考的是，在2022年如何真正在傳統世界打勝仗：由小超市、小賣鋪、餐飲店、公園、批發市場甚至村口小鋪構成的像毛細血管一般的飲料世界。
13 花西子：“困在”國風裡？
花西子依然是國貨美妝GMV第一，但它遇到了增長天花闆。
2020年，花西子年度GMV達到30億元，在7月超越另一本土品牌後，花西子幾乎自此“鎖定”每個月本土彩妝GMV第一的位置，但花西子的GMV總是徘徊在2億元左右。
以2020年2月為例，當時花西子GMV為2.88億元。而在2021年前三個月，花西子的月度GMV分别為2.85億元、2.88億元、2.77億元。而在2021年7月到9月，花西子的GMV分别為1.9億元、2.7億元、1.8億元。
一位資深業内人士告訴虎嗅，在美妝圈内，大家對花西子最關注的問題就是“增長天花闆”，“2020年至今，花西子就像是卡在了一個GMV區域内，它可以穩居前兩名的（本土彩妝）的位子，但很難在大促周期外，突破月3億元GMV。”
當這個問題被延展開來後，最終就變為了花西子的未來預期及估值：作為尚未上市的銷量最大的本土彩妝品牌，年GMV在30億~40億區間内的花西子到底應該估值多少呢？
值得玩味的是，多位業内人士認為，花西子“成也國潮”，但重“民俗風、民族風”的品牌調性，也讓花西子無法輕而易舉成為真正意義的“大衆品牌”。
某平台負責人告訴虎嗅，2020年至2021年，在将近24個月的時間裡，花西子展現出了很強的“穩健感”。就算面對其他大牌降價降維打擊，花西子依然“GMV堅挺”。“這意味着花西子有一批核心使用者。”但從另一個角度來說，在長達24個月時間裡銷量趨于“穩健”對于一家新品牌而言真是好事麼？
或許，花西子需要學會“叛逆”。
以及在更深層的次元下，花西子需要回歸本質：産品本身。截至目前，花西子高度依賴代工，有知情人士告訴虎嗅，部分花西子營銷中主推的“技術優勢”，其專利握在代工方而非花西子手中。而一位小紅書美妝創作者表示，花西子的外形設計給她的品質感，高于産品本身給她的體驗感。“未來花西子需要在産品本身下功夫。”
而這也是花西子需要在2022年解決的問題。随着主播帶貨模式發生質變，深度以來直播間的花西子或将重新建構自己的流量邏輯，而它将面對的新消費者也将是更為挑剔、善變的00後群體，此時“國風”并非高複購的保險絲。
14 奈雪的茶：學會長大
奈雪在2021年6月30日的上市像一場成人禮。
它不僅需要持續直面變幻莫測的股市，也需要學會被世人以超大号“放大鏡”關注每一個食安細節，甚至奈雪需要重新了解流量、拉新、複購、點位——在競争更為激烈的2021年茶飲賽道，每一個品牌都在尋找“未來密碼”。
而深藏于所有挑戰背後的關鍵邏輯是：在疫情影響下，粗放式的茶飲成長模式被徹底改寫，整個2021年奈雪都在從粗放成長向精細營運進化。
開源節流，成為了奈雪的“主題旋律”。以門店模型為例，成本更低、投入産出比更高的“奈雪的茶PRO門店”占比大幅度提高。這種在2020年11月推出的門店模型，不僅減少了面積、優化了SKU結構，也進一步控制了人力成本：在2021年前六個月，超過90%的奈雪新門店，均為PRO類型，這種變化，讓奈雪走出了虧損期，2021年上半年，奈雪門店經營利潤達3.85億元，同比增長497%。
但門店模型調整，并不能解決奈雪的所有煩惱。比如，對于擁有超2萬名員工、700餘家直營店的奈雪而言，人效、營運效率成為了生死關鍵。甚至這已經成為2021年茶飲乃至咖啡賽道從業者的必答題。于是奈雪史無前例地開始在數字化上大筆投入：在上半年奈雪投入4830萬元用于科技能力建設，這相當于奈雪半年收入的2.2%。
與之同時發生的，是一場線上蝶變。在不知不覺中，奈雪正在改變自己的流量邏輯。在2021年前6個月的時間内，奈雪的茶門店“店内收銀”占比已經降低至27.8%，如果對比一下2018年的92.5%，不難看出這種改變的程度。
但線上化，對奈雪而言并非一場已經完成的考卷。實際上圍繞線上化的深層問題，是高效轉化和深耕私域，是以2021年微信小程式成為了奈雪發力的關鍵。但其實這也是衆多茶飲和咖啡品牌正在做的事，也就是說在一場有着多位考生的考場中，奈雪需要找到自己的小程式和私域玩法。
2022年，奈雪最關鍵的挑戰或正在于此。目前奈雪的活躍會員數超過740萬（2021年第二季度），這相當于奈雪的基本盤，但如何提高這批核心使用者的複購率及消費頻次？這其實并非隻是技術可以解決的問題，比如在越發激烈的茶飲賽道，高速疊代的核心SKU，已經是各大品牌的主戰場——畢竟誰都希望成為下個季度的爆款。
15 和府撈面：高速擴張“後遺症”
面，在2021年餐飲創投圈出盡風頭。
和府撈面無疑是其中代表，8億融資規模也創下2021年面品類融資金額的新紀錄（總估值達70億元）。
但估值最高的這碗面，并非毫無煩惱。今年7月，和府撈面因“老鼠”事件公開緻歉。而在抖音、小紅書、B站等平台，人均50元的和府撈面被多次吐槽“貴”“味道尚有優化空間”。
而在部分投資人和業内人士看來，和府撈面的故事極具代表：通過9年的時間，和府撈面把自己從充滿煙火氣的面館，進化為了一個資本喜歡的“數字化模型”：它有近400家門店卻有可以支撐1500家門店的供應鍊體系；它建立了面圈少有的資訊化系統，并基于此沉澱了350萬會員。
作為資本喜歡的面館，和府撈面在2021年奔走在擴張道路上。據悉，2021年，和府撈面平均每2天就新開一家門店，這是創業以來和府撈面擴張速度最快的周期。
但在資本加持下的高速擴張，正在給和府撈面帶來挑戰。比如在規模急速擴大狀态下，如何保持營運效率；以及伴随規模而産生的越發複雜多變的食品安全問題。今年7月，上海某和府撈面門店員工在發現死老鼠後，通過送餐口将死老鼠“扔”回後廚。公開資料顯示，部分和府撈面門店基層員工，通過一天的教育訓練即可上崗。
有知情人士告訴虎嗅，在急速擴張後，和府撈面在2021年面臨人才、新門店營運等一系列“消化挑戰”。“尤其是人才方面的挑戰巨大，品牌可以迅速找到點位，但是想迅速培養出一批核心人才，極為困難。”
而有一位投資人曾告訴虎嗅，今年多家“面館”獲得了融資，這是因為在餐飲賽道缺少足夠多的好标的時，主食系的面品類是最容易标準化、連鎖化的，而在這之中有9年曆史的和府撈面更容易被投資人“給予厚望”，但這位投資人坦承，資本雖然希望和府撈面迅速擴張點位，但也擔心和府在人才梯隊上的“短時間培養壓力”。
擺在和府撈面桌上的考卷其實不止于人才。圍繞和府撈面，“味道”一直是關鍵詞。而這也成為和府撈面需要持續直面的考題：資本喜歡的餐飲模式，和消費者喜歡的好味道，是否存在天然鴻溝？
文娛是受到政策改變最大的領域之一，這也在商業模式方面帶來了很大變數
16 知乎：為恰飯這麼拼值得麼？
2021年，赴美上市的知乎面臨着資本市場及監管層面的多重壓力：一方面源于中概股大盤的波動及資本對于知乎商業化前景的擔憂；另一方面則在于社群商業化很容易使使用者産生烏托邦崩塌的幻滅感，即小衆的專業主義與大衆的商業主義天然有不可彌合的沖突。
2021年也是知乎大刀闊斧改版和新業務的驗收期，付費小說、視訊直播以及為加重公域流量掌控和配置設定權的改版，都展現出了知乎商業化的決心。
可是，無論強推視訊、直播還是改版後對視訊内容優先級的提升不可避免帶來了内容水化、氛圍劣化、群像集中化，這讓一些老使用者變得無所适從——知乎不再像一個正在生長的生态，反而更像正在接受資本催熟的狡黠“商人”，有人将此解讀為，“知乎上市後對商業化和資料增長的癡迷，正在使其發展産生動作變形”，即擴張失當使知乎變成了other。
這種變化并非悄無聲息，其實從知乎2018年開始擁抱商業化已顯端倪，隻不過2021年表現的更為赤裸、更為劇烈、更讓人無所适從。
不可否認，社群使用者群體泛化必然會出現“衆口難調”的問題，但知乎的問題并不能完全歸咎于此，知乎的使用者區隔、内容分層及推動機制已經滞後于平台的擴張和生長速度，兩者的錯位才是症結所在。
如今的知乎時間線上充滿了黨同伐異的争論，問題、回答均處于一種緊繃、激烈的狀态，這勢必會降低使用者的體驗；其次，知乎掠奪了創作者的删評權，公私域的混淆讓評論區常常陷入失控。甚至，當深度讨論也變得聒噪時，知乎便不再是那個有溫度的社群。
誠然，一家公司商業化程序中不可能處處照顧社群氛圍、文化、使用者體驗；但知乎掉入資本叙事的窠臼之後，連官方策劃和營運都在合作外部達人，反而對于知乎自身作者的開拓和扶持不冷不熱，這種倨傲的營運方式碾碎了依舊在平台耕耘創作者的商業價值奢望。
17 騰訊：喪失嗅覺
2021年，騰訊依舊是一台高速運轉的“賺錢機器”，但這一年對騰訊卻充滿了動蕩——不論是反壟斷持續深化對其投資版圖與業務協同的重構，還是遊戲在大環境沖擊下不得不重組營收結構，騰訊都在持續消化來自内外界的巨大壓力。
過去很長一段時間，騰訊對于中國網際網路生态的威懾力主要基于兩張王牌，一是社交，二是資本。雖然騰訊交出了半條命給合作夥伴，可它已成為貫穿數萬家企業、百億就業崗位的連結管道，一旦騰訊通過持續的底層技術、數字化投資将成為廣義的網際網路入口。
尤其在中國移動網際網路業到了使用者、流量趨于見頂的成熟期，監管會更側重産業網際網路的推進與建設，這也意味着騰訊走到了重構生态的關鍵時期。
這一點在遊戲業務顯現的尤為明顯，雖然國内的遊戲産業不過一個數千億的盤子，但騰訊在整個産業鍊條上從研發到管道都有不可撼動的市場地位，整個産業無出其右。
不過，2021年《原神》以一己之力撕開了傳統管道的防線，正在重塑管道格局——一方面，源于自2019年版号政策全面實施後，遊戲過審數量驟減，遊戲産業由粗放發展邁入精品化存量競争；另一方面，源于好作品的市場号召力正在逐漸削弱傳統管道的統治力。
此前很長一段時間，流量效能放大了手機廠商的管道優勢，管道帶來的收益蓋過了流量投入；然而如今傳統管道躺賺模式産生的收益越來越低。源于此，僅2021年，騰訊就投資、增持了80家遊戲廠商，整個行業為之側目。
這背後，既有基于阿裡、位元組等競争對手加大遊戲領域投資布局的對沖；也有提前布局新銳力量防止再錯失爆款的審慎。畢竟，米哈遊的《原神》、阿裡的《三國志戰略版》、莉莉絲的《萬國覺醒》紛紛放棄傳統應用商店轉投TapTap獲得了空前的成功，這在一定程度上印證騰訊正在喪失對管道的絕對統治力。
更深層次隐憂在于，騰訊正在喪失嗅覺，沒有看到遊戲風向改變的本質——《天刀》不符合最新趨勢，《王者榮耀》或将被《英雄聯盟》替代，《原神》《鬼谷》都不是自己的。是以，騰訊才會短期内密集在遊戲領域“地毯式”掃貨，試圖用資源解決問題，而這輪投資狂熱可能要到下一款《王者榮耀》出現才能緩和。
18 B站：我不會賺錢？
2021年，B站命運如同過山車一般跌宕起伏，不僅在二級市場經曆了股價的巨大波動，而且使用者對于B站的态度也呈現出兩極分化。
一方面，過去B站遊戲業務從以聯運發行獨代為主，從2020年開始投入遊戲自研，但整個2021年在遊戲市場并未掀起太大水花，即便新品遊戲釋出會一股腦釋出了16款新遊戲，但Q3、Q4财報中遊戲業務表現都顯得中庸——這無疑是一個危險的信号，過去的支柱業務如今反倒“拖了後腿”。
不過，B站尚處在快速發展期，且“視訊化”趨勢對于視訊平台具有巨大紅利，平台需要在快速發展時期進行果斷投入（包括使用者擷取、社群生态建設、研發等等），尤其遊戲投入無非博一張未來船票。
其次，抛開獵殺中概股的蕭瑟大環境，資本市場的變臉，因為B站核心盤番劇、鬼畜等内容在使用者泛化過程中被生活區内容極大稀釋，這些内容在抖音、快手都有，完全形不成壁壘。一旦将B站與抖音、快手拉到一個陣線去搶使用者，其算法和營運能力都要墊底。
最後，視訊網站的核心是流量變現，盈利手段無非廣告、電商。問題是，B站不僅不敢大大方方把廣告縫補進視訊，還要小心翼翼的人使用資訊流推送廣告——因為bilibili董事長兼CEO陳睿很早就公開承諾B站不做貼片廣告，此舉無疑奠定了B站的社群氛圍和平台調性，代價是徹底将B站與視訊貼片廣告割裂成對立面，使用者對廣告的抗拒甚至比其他平台更敏感。
B站2021年财報亦顯示，其費用率水準并未得到顯著改善，“燒錢”效率依舊太低。這也就不奇怪，為什麼有人說B站正在快手化、愛奇藝化。
綜上，2022年B 站必須要回答兩個問題，一個是遊戲自研能力如何，拿産品說話；另一個則是以B站産品特性被核心使用者标簽化後，市場丞待看到B站管理層給出不一樣的産品定位，并與抖音、快手形成内容區隔，即在“短視訊變長，長視訊變短”内容趨勢下，B站如何發力中視訊讓自己成為既有内容供給能力又有品牌影響力的生态。
19 微網誌：隻剩半條命
2021年，監管對于畸形飯圈文化、粉絲追星的層層加碼，可謂要了微網誌的“半條命”。
發轫之初的微網誌，颠覆性地改變着人際交往的模式，催生出一些新的社會組織與動員方式，網友樂于在微網誌上針對具體問題進行建設性讨論，微網誌也能均衡好各個領域的流量配置設定，進而形成強大的輿論場和群體性意見。源于此，“圍觀改變中國”的口号一度成為飄揚在微網誌陣地的旗幟。
隻可惜在後來發展過程中因為種種原因，微網誌逐漸褪去了早期賴以成名的媒體及名人屬性，平台一步步出落成娛樂明星紮堆的流量池。
2022年，手握46個垂類、把控Z時代輿論陣的微網誌依舊能在中文網際網路占據一席之地，但微網誌在公共性以及生态上也越來越喪失自我，變得面目可憎——尤其，當明星通稿、電商推廣及小廣告無孔不入時，使用者口碑也是以急轉直下，于是躲在螢幕後的人們不願再“熱烈交談”。
如今的微網誌，早已打造出一套成熟的廣告産品線，具體到産品中涵蓋開屏、熱搜榜、首頁資訊流、搜尋框、評論區等，這些位置均可根據客戶需求安插廣告。
估算微網誌熱點流資訊密度，30條微網誌大概有5~6條廣告的頻次，其加載率大概在20%~25%。這個比率資料，是DAU水準與其接近的抖音的一倍，快手的五倍以上。這在微網誌最新一期财報中也得到了例證——微網誌釋出的2021年中期報告顯示，廣告在主營業務上貢獻了超過85%的收入，依舊是微網誌賴以生存的基本盤。
微網誌像網際網路上的“電線杆”一樣，貼了滿滿當當的廣告。究其原因，随着黑産的崛起和廣告變現模式日趨成熟，微網誌要将流量變現最大化，外顯的閱讀、點贊、轉發等都被裹上了利益的裘衣，灰色産業鍊讓資料與金錢劃上了等号。
在這場“唯資料論”的虛假繁榮狂歡中，連熱搜都成了一門“生意”——雖然微網誌多次出面否認，但這已經成為行業公開的秘密。在此基礎上，明星、網紅、品牌方、乃至普通使用者都能通過“鈔能力”滿足自身的資料需求。
甚至，當平台其他流量入口被廣告商分食殆盡後，評論區自然淪陷為下一個資料維護的重要陣地，控評變得越來越普遍，高贊評論也變得越來越具有欺騙性，而整個評論區也在經過商業化傾紮後節節敗退，變成了各類小廣告紮堆的集散地。
等于說，灰産的反噬加劇了微網誌優質廣告資源的缺失，而婚紗攝影、植發、整牙，治痘等廣告成為折中的選擇，且這類廣告在微網誌充沛的娛樂流量滋養下建構了一個個消費主義陷阱，亦建構了一個流量導向的異化社群。
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