根據Scrum指南，Scrum Master負責確定團隊了解并實踐Scrum。Scrum Master通過讓Scrum團隊遵守Scrum的理論、實踐和規則來完成這項工作。
Scrum Master是Scrum團隊的服務型上司，Scrum Master幫助那些在Scrum團隊之外的人知道他們與團隊的互動，哪些對團隊有幫助，哪些沒有。Scrum Master通過幫助團隊内外的所有人之間的互動方式以使得Scrum團隊産出價值最大化。
Scrum Master角色擁有許多的姿勢和極大的多樣性。一個偉大的Scrum Master能夠意識到這些多樣性，并知道應該在何時，根據實際的情況和環境來應用它們。這些都是為了幫助人們了解Scrum的精神。
Scrum Master可以作為一名：
服務型上司：關注于團隊成員的需求，以及通過實作組織的價值、原則和商業目标進而提供價值給顧客的人。
引導者：搭建讓團隊合作的舞台，并提供清晰的邊界。
教練：關注每一個個體的思想和行為，并教導他們，讓團隊處于持續的提升，組織處于和Scrum團隊真切合作的狀态。
管理者：對管理阻礙、估算浪費、管理過程、團隊的健康、自組織的邊界和文化負責。
導師：把靈活的知識與經驗傳授給團隊。
教師：確定團隊了解并實踐Scrum和其他相關的方法。
清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙。
變革大師：營造一個可以使Scrum團隊繁榮發展的文化。
這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經驗。在這些經驗之外，我加上了在看書、讀文章和觀看視訊時發現的内容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解，以及我為什麼讓自己從靈活教練變成了100%的Scrum Master，這個改變背後的原因也是我寫出這篇文章的動機，希望你能喜歡。
盡管上面提到的Scrum Master的8個姿勢也許看起來像是常識，但是它們并不是常見的實踐。Scrum Master的角色經常會被誤解，被認為是：
書記員：在Scrum中的事件裡抄錄筆記，把整個Sprint計劃、每日計劃、需求提煉的讨論和回顧會中的承諾都記錄下來。我在一個客戶那裡真實地經曆過這件事，他們希望Scrum Master每周可以做四個小時的抄寫員。
秘書：在每一個人的日程中安排所有的Scrum事件，并保證團隊時間表在節假日和休息日的更新。
Scrum警察：嚴厲的遵守Scrum條款，并對團隊目前情況和環境不做任何考慮。如果你不按照Scrum指導行事，那麼你做的就是錯的。
團隊老闆：所謂的"服務型上司"，但實際上隻是團隊的老闆。老闆決定雇傭誰和解雇誰。老闆決定某人是否應該加薪。
行政人員：如果你需要在JIRA、TFS或者其他工具中做一些改變，那麼Scrum Master将是你的好夥伴。他把每一個工作流銘記于心。
主持人：每天早晨，團隊通過Daily Scrum把狀态更新給主持人。這可以給Scrum Master提供用于寫給他的上司的每日狀态報告必要的資料。
超級英雄：這是鳥，這是飛機，這是超級Scrum Master！！！在每一個障礙真的成為障礙之前掃清它們。英雄對于解決問題時産生的腎上腺素十分上瘾。這和團隊無關，這有關于提升他作為英雄的地位。
咖啡店員：為你的團隊成員提供咖啡并沒有什麼問題。這很學院派。但是如果你一天的主要目的就是為團隊提供咖啡的話...那麼你就會失去成為一個Scrum Master的關鍵點。
就像上面提到的，這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經驗。對Scrum Master的誤解是很好的例子。很多時候，我都把Scrum Master的角色履行成了Scrum警察、團隊老闆、超級英雄等等。這不是我最成功的經曆。盡管我宣稱要促進自組織，但我并沒有給予團隊任何實作機會。我更像是一個項目經理或是團隊老闆，卻給了自己一個Scrum Master的頭銜。
通過詢問和回報，從其他的Scrum Master獲得的學習，以及閱讀那些和Scrum有關的書籍，我慢慢的提升自我。在部落格上貼出前面提到的8個姿勢也同樣是這個旅程的一部分。
創造一個對Scrum Master角色更好的了解是我個人的使命。我不譴責我所提到的誤解。我想提供一些不同的觀點，并邀請人們重新構想Scrum Master的角色。
考慮到我個人的使命，我需要進行一次重要的轉變。我需要通過案例使人們更好的了解Scrum Master這個角色。是以，我決定把"靈活教練"從我的社交媒體個人資訊中移去，并用"Scrum Master"進行替代。100%的Scrum Master。盡管這看起來隻是一個很小的改變，但是當我提出這個提議的時候，還是引起了一些關注：
"你應當堅持做靈活教練。作為一個自由職業者，這是一個更受歡迎的職位頭銜。"
"不，别變成Scrum Master，你得到的收入會變少！"
"為什麼你不稱呼自己為Scrum專家？靈活轉變教練？企業變革大師？"
"至少稱呼自己為進階Scrum Master或者首席Scrum Master!"
"所有酷炫的玩意都是靈活教練搞得；作為一個Scrum Master，你會被你的Scrum團隊卡住。"
"Scrum是熱詞，一年之内就可能過氣了！"
但是，不要稱呼自己為Scrum Master，否則你作為自由職業者的事業将會被詛咒! 我需要變得誠實一些，這些關心确實讓我有了一些思考，除了最後一個。如果Scrum正在被炒得火熱，那麼它應該已經風靡了21年了。這真的是相當古老的事情了。而且可能還會繼續在接下來的21年進行。在那個時候，Scrum将會42歲，它将正式成為生命、宇宙及任何事情等終極問題的答案。 但是，Gunther Verheyen的預言将會成為現實： "Scrum未來的狀态将不再會被稱為Scrum，我們現在稱為Scrum的東西将會變為規範，一個用于軟體行業的新的範本将會占據地位并讓組織圍繞着範本進行徹底改造。"
是以我為什麼把我的頭銜從靈活教練改為了Scrum Master？讓我通過Scrum的價值觀來向你解釋。
我想要處理我個人遭受的挫折，這些挫折在前面章節裡描述到，是因為對Scrum Master角色的誤解所帶來的。我想承諾我自己去幫助個人、團隊群組織，去提高他們傳遞有價值産品的能力。我想承諾我自己去打造一個充滿了團隊、合作和愉悅的環境。我相信Scrum Master是在打造這樣的環境中的關鍵角色。我想不僅是通過提供Scrum Master課程的方式做出貢獻，而是自己去履行這個角色。通過實際案例進行指導，踐行你宣揚的觀點，就好像自産自銷，等等。這是我嘗試去實踐的承諾。
我相信專注，為自己創造一個引人注目的願景，把它轉換成可以觸摸的目标然後聚焦實作它們，這是對我最好的工作。當把我自己擺到靈活教練的崗位上時，我無法感到專注，而像是一個空貝殼。每一個組織看起來都充斥着靈活教練。盡管我并不是針對靈活教練，而我隻是沒有把我自己當做靈活教練。一個靈活教練需要擁有關于看闆方法、XP、精益以及所有不同的規模化方法和架構的知識與經驗。
盡管我能夠假扮成一個靈活教練，但我不是靈活教練，我是一個Scrum Master。我想成為Scrum團隊的一部分。作為一個Scrum Master，我對其他的架構和方法感興趣。作為一個Scrum Master，我能夠向組織在這些領域提供我的意見。但是如果一個不同的方法能夠更好的适應于組織，我會帶着團隊去和在那個領域擁有更多經驗的人進行接觸。
我專注的履行Scrum Master的角色，作為一個Scrum Master，我為研發團隊、産品負責人群組織提供教導。作為一個自由職業的Scrum Master，我嘗試讓自己變得空閑一些，這樣我就可以教導其他的Scrum Master，以此方式嘗試去確定對Scrum架構的可持續的使用。 作為一個Scrum Master，我嘗試成為服務型上司、引導師、教練、沖突協調員、管理者、導師、教師、障礙移除者以及變革代理人。每一件事的目的都是為了幫助人們了解Scrum的精神。隻有帶着真實的專注，我相信才可能以Scrum Master角色所有不同的姿勢活着。
隻有通過展現勇氣，真實的承諾和專注才有可能。有勇氣說"不"。你需要勇氣去進行選擇。我選擇了成為一個Scrum Master。是以，我對靈活教練的角色說不。我所做的每一件事的都被稱為都是Scrum。我會寫關于Scrum的文章、在Scrum的事件中進行讨論，并提供Scrum的教育訓練。我将會成為對Scrum社群活躍的貢獻者。當然，我會在其他靈活事件，例如極限程式設計日，來獲得鼓舞，每一件事都是為了更好的履行Scrum Master角色的目标。
作為真實的人，我嘗試尊重我接觸的每一個人。通過向他們展示真實的自己來尊重其他人。保持開放、真實和正直。正如Geoff Watts所列舉的： "尊重中一個巨大的元素是擁有正直。正直包含了誠實、堅持、可信任和強大的道德準則。"
我在Prowareness公司(荷蘭的一家靈活咨詢公司)的時間裡，我曾經得到過"最正直雇員"的獎項，接收對自己正直的描述是一件值得驕傲的事情。我的目标不是赢取"正直獎項"，而是變得更加真實。
這恰恰是那些使我把自己的角色描述從靈活教練改成Scrum Master的原因。作為一個Scrum Master，我覺得我很真實。盡管這兩個角色的差異對一些人來說或許感覺上很模糊，但是靈活教練對于我來說并不是一個合适的稱呼。 為了表示對客戶的尊重，我選擇成為一名Scrum Master。我可以向客戶提供一般的靈活教練的服務，也可以提供優秀的Scrum Master的服務，我選擇了後者。
對于我來說，開放和透明是自我的信仰。對我而言，開放和透明是不言而喻的。我就是這麼一個所見即所得的人，我會對我做的事保持透明。我将會通過分享我所有的洞察、錯誤和作為Scrum Master學來的内容來提供開放性。不僅僅是那些做得好的素材，也有那些我做錯的素材。這些經驗的分享将會通過文章、演講和教育訓練進行。
是以從現在開始，我會把自己定位成一個Scrum Master。一個100%投入的Scrum Master。隻要Scrum Master會使我做真實的自己，我就會一直實踐這個角色。因為我至少可以做到向别人展示一個高保真的真實的我自己。
服務型上司力和靈活所提倡的勇氣、開放、尊重、專注以及承諾的價值觀相一緻。它是Scrum Master角色的主幹，是以成為我們首先要介紹的角色立場。在這一部分，将介紹什麼是服務型上司、服務型上司和靈活宣言的聯系，以及Scrum Master要如何扮演一個服務型上司。
服務型上司力是一種理念，以及一系列豐富個體生命、建構更好的組織、最終創造一個更加公正、關愛的世界的實踐。。服務型上司力是有潛力在整個社會中創造積極改變的的生活和工作的一種轉變方式。服務型上司力關注合作、信任、共情以及倫理角度上的權力的使用。 服務型上司力包括：
服務他人，而非自己
不通過職位上司
持續的上司力
幫助他人成長、盡可能高效地表現自己
對團隊成員，無私的管理
促進真正的團隊意識
利用團隊集體的力量
服務型上司力的創始人羅伯特.K.格林列夫将服務型上司描述為，"服務型上司首先是一個服務者。它源于人們想要奉獻的天然感受，而後，有意識的選擇使一個人渴望成為上司。測試人們是否是服務型上司的最好的方法是：那些被服務者的個性是否更加成熟？他們在被服務的同時，是否變得更加健康、智慧、自由、自主，并且更有可能成為服務者？同時，對社會上享有最少特權的人的影響是什麼？他們會從中受益嗎，或者至少不會被剝奪更多的權益？" 服務型上司的目标是加強團隊合作，提高個人參與度。他們創造一個參與性的環境，通過分享權力和決策權來激勵員工。 一個服務型上司：
專注于建構信任的基礎
激勵賦權和透明
鼓勵合作
是一個寬容接納，能夠真正傾聽的富有同理心的人
道德、關愛，把他人的需求放在第一位
謙卑、知識淵博、積極、懂社交并且有情境感覺意識
靈活宣言中也可以找到服務型上司力的特征。"個人和互動高于流程和工具"，"客戶合作高于合同談判"的靈活核心價值觀清晰地強調了對合作互動的重視，服務于他人（團隊成員）而非自己，并且通過支援個人成長來提高團隊績效。
靈活宣言的十二條原則中涉及到服務型上司的是： "激發個體的鬥志，以他們為核心搭建項目。提供他們所需的環境和支援，相信他們能夠達成目标。" "業務人員和開發人員必須互相合作，項目中的每一天都不例外。"
靈活指南将Scrum Master描述為Scrum團隊的服務型上司。Scrum Master不是團隊的大師，而是鼓勵、激勵，使大家能夠凝聚為一個團隊、并發揮他們最大潛能的大師。Scrum Master是一個服務型上司，他專注于團隊成員和他們服務的人（客戶）的需求，他的目标是使團隊實作的結果，群組織價值觀、原則以及業務目标保持一緻。
Scrum Master通過以身作則、尊重及對靈活團隊組織和效益的有效影響力來上司團隊。Scrum Master也通過價值觀、勇氣、承諾及固執來引領團隊。固執地擁有強烈的信仰、擁有強烈的改變組織的意願。
作為一個服務型上司，Scrum Master有責任：
以服務型的過程來建立Scrum，而非指揮型過程
引導開發團隊發展為自組織團隊
通過健康的沖突和辯論上司團隊
教授、輔導、指導組織和團隊采用并使用Scrum
保護團隊免受幹擾和外部威脅
幫助團隊識别、移除、預防障礙
鼓勵、支援團隊，使團隊能夠發揮全部潛能和能力
通過例如産品待辦清單、沖刺待辦清單、每日站會、審查、可見的工作區等方式釋出資訊，以建立透明性
確定團隊内的合作文化
服務型上司力被證明是Scrum Master角色的主幹。它的理念和實踐增加了團隊合作，建立出一個适合個體蓬勃發展、持續發展的工作環境。作為一個服務型上司，Scrum Master可以幫助團隊踐行靈活勇氣、開放、尊重、專注和承諾的價值觀，發揮團隊全部的潛力。
本章是有關Scrum Master作為教練角色的。我們常常認為Scrum Master是團隊的教練，幫助團隊發揮出最好水準去達到沖刺目标。本章中，我将描述教練是什麼，并分享Scrum Master作為教練時可采用的三個視角。
有很多很好的定義可以用來描述教練。我最終的定義是："教練是釋放一個人的潛能，使他們發揮出最高水準。幫助人們學習而不是直接教他們。"
其它好的定義如下：
"教練的終極目标是幫助客戶更好地了解他們自己，使他們能充分發揮自己的潛能。"
"高效的教練技術是指引而不是強制規定。"
"促進他人效能、學習和發展的藝術。"
"教練縮小了想去做和實際做的差距."
通過波西亞-唐頓的網站（自私程式設計），我偶然發現了 "高效能教練的7個習慣"。Scrum Master可以采用這些習慣，檢查她或他是否正在用一種成功機率最高的方式去進行輔導。她描述的習慣有：
以身作則。這也就是說，教練會踐行他們信奉的價值觀和原則，并将他們了解的工具和技巧應用在自己身上及工作中。
以終為始。教練會從目标出發，找出從A到B最有效快捷的方式
制定可持續發展的步伐。周圍的人都失去理智的時候，教練會保持冷靜。
動腦思考，用心感受。教練會兼顧思維和情感。解決問題的時候，教練會同時運用邏輯思維以及同理心。
吸引，而非強推。教練等待且時刻準備好有人前來求助。教練創造并提供學習機會而不是把他們的想法、建議和觀點強加給其他人。
少說多聽。教練不急于對他們聽到的内容做評判，耐心聽的同時等其他人說完。
像溪流一樣涓涓教誨。教練是有耐心的、務實的且活在當下。
描述Scrum Master作為教練，可以從三個不同的角度出發：個人，團隊群組織。指導個人專注于思維模式與行為，指導團隊做持續改進，指導組織真正地與Scrum團隊協作。考慮麗莎-阿德金斯說過的："教練技術不是關于給出建議，而是關于幫助人們想出他們自己的解決方案。如果你問對了問題，他們常常會給予有效的幫助。"
解釋所需要的思維模式與行為模式，幫助個人發現新的視角和可能性。
影響團隊成員個人用好Scrum。
幫助每個人在他或她的靈活旅程中邁出下一步。
倡導一種持續改進的思維模式，創造一種學習文化。
幫助團隊解決難題，解決沖突。
指導團隊發展進步 "直到成員知道如何最好地從彼此身上學習。
改變那些妨礙做好Scrum的态度，思維模式與行為。
指導團隊成員互相給予開放而誠實的回報。
幫助組織傳遞高品質高價值的産品，取得驚人的成果。
指導整個組織做産品管理，專注于持續地為産品增加商業價值。
支援并鼓勵組織與Scrum團隊互相協作并合作 。
通過一些研究，我已經為Scrum Master作為教練建立了一個簡潔的描述。除了分享了關于"教練"最常見的定義，本章還包括了可用來描述Scrum Master作為教練的三個角度。指導個人專注于思維模式與行為，指導團隊做持續改進，指導組織真正地與Scrum團隊協作。
本章描述Scrum Master如何作為一位引導師服務産品負責人和開發團隊。我會從引導師的定義、常見誤解以及一位優秀的引導師應該具備的特質三個方面來介紹。
"引導師幫助團隊了解團隊共同目标，帶領團隊針對共同目标制訂計劃。也正因如此，引導師是一個始終保持'中立'的角色。這意味着他/她并不會将某個特定角色的觀點帶入讨論。" 引導師需要具有的關鍵技能（以及其他的一些重要技能）如下：
幫助和激發團隊更好地達成目标。
在内容上保持中立，不站隊。
支援團隊中的每個人努力思考并實踐最佳解決方案。
引導和鼓勵團隊協作并且努力争取協同優勢。
具有魅力型權威，可以通過感召團隊獲得支援和追随。
當我向人們詢問如何了解Scrum Master作為引導師服務團隊時，通常能夠得到的答案隻有1個：Scrum Master負責組織安排Scrum事件（通常指5個會議：每日站會，Sprint計劃會議，Sprint回顧會議，Sprint評審會議以及需求梳理會議）。誠然，Scrum Master對Scrum的過程負責，支援并帶領團隊一起進行持續改進。
Scrum事件是Scrum過程中非常重要的一部分。盡管Scrum Master本身并不一定要參與到每個會議中去，但他必須保證 ：
團隊在Sprint中使用時間盒的概念，緻力于生産已完成的、有價值的、可釋出的産品增量。
團隊在每日站會中以Sprint目标為方向檢查團隊工作進度
團隊在Sprint計劃會議中從産品待辦清單中抽取一些條目進行讨論、計劃并達成一緻意見。團隊需要有信心在目前Sprint中完成這些條目，以保證産品負責人制定的目标和政策可以如期達成。
團隊在評審會議中示範和檢查目前Sprint産出的産品增量，同時根據需要對産品任務清單進行調整。
團隊在Sprint回顧會議中回顧并調整一些做法和流程以嘗試優化或解決一些有可能阻礙團隊程序的問題。 這裡最大的誤解是組織安排Scrum事件是Scrum Master作為引導師唯一需要做的事情。然而，一位優秀的Scrum Master，作為引導師可以做更有效更有力量的事情。
就像在前面引導師的定義中提到的那樣，引導師幫助團隊了解并達成共同目标，引導和鼓勵團隊協作，與團隊一起改進流程，努力達成協同效果。基于這一定義，引導師所要做的遠遠不止主持Scrum事件。
在Geoff Watts的《Scrum Mastery》一書中，他将引導定義為Scrum Master的基本技能和行為。"Scrum Master始終在為團隊、産品負責人群組織的目标服務。如果這些目标中産生了沖突和沖突，他們将從長遠考慮并做出妥協與讓步。" 一位Scrum Master必須：
引導團隊内部和團隊所處環境走向關系良好、協作充分和溝通順暢的方向。
引導團隊執行Scrum流程并且對流程進行持續改進。
引者團隊與團隊所在組織的順利融合。
引導團隊更有目的、更高效地進行Scrum事件。
引導團隊有效達成團隊（甚至個人）目标。
Lyssa Adkins在她的《如何建構靈活項目管理團隊》使用了一個非常好的定義： "作為引導師，Scrum Master需要為團隊創造可以承載他們所有想法和創意的'容器'。這個容器可能是會議議程上的一系列問題，也可能是一些輕量級的或者靈活的結構，以確定團隊有足夠合适的架構來支援他們的目标，足夠積極的環境以鼓勵更加充分的協作，在那裡每一個絕妙的點子都會被正視。教練創造容器，團隊創造内容。"
是以，一名Scrum Master通過設定目的明确的舞台并提供清晰的邊界以供團隊一起讨論他們的奇思妙想。 這裡還有一些優秀引導師需要具備的特質：
設計和上司能夠幫助團隊達成目标獲得成果的會議
通過有力地提問，激發團隊産生新的洞察和觀點
了解式傾聽，而非反應式傾聽
培養強大的團隊而非強大的個人
引導、促進而非親力親為
懂得如何使用靈巧的引導方式
每一個Scrum事件都有其明确的目的以回答這個問題：我們為什麼要開這個會議？一位優秀的引導師必須保證每個事件目标清晰明确，方法簡單有效，有效達成目标。上文提到的Scrum事件的目标是實質性的，通過有效的引導，Scrum Master可以在每個事件中謀求更多的價值。 很好引導的Scrum事件的特點是： - 每日站會的氛圍保持适當的壓力，這些壓力是為保證品質、達成承諾和識别阻礙而産生。 - 計劃會議中産品負責人和開發團隊精誠合作，關注商業價值的産出。所有的團隊成員都對目前工作有充分的了解，主動參與确定Sprint目标并努力達成。 - Sprint評審會議是一個充滿能量的會議 。在這裡Scrum團隊、發起人和利益相關者一起檢查産品增量和産品任務清單，同時對彼此之間的合作進行回顧和改進。他們像一個擁有共同目的的團隊一樣行動，不存在"客戶"和"供應商"之分。 - Sprint回顧會議在一個安全的氛圍中進行，以保證"房間裡的大象"（比喻容易被大家習慣性忽略的事物）被充分地識别、讨論，并且制訂出團隊成員一緻同意在下個Sprint中實施的改善計劃。
總而言之，優秀的引導師：
服務于團隊，但是避免成為團隊的仆人。
幫助團隊做出決策并且達成一緻意見
識别出導緻會議低效的不正确看法、不合理行為以及不積極的态度
做一個敏銳的觀察者
在團隊可以做到自組織的時候不過分幹預
懂得在适當的時機打斷團隊
幫助團隊提高協作效率
提出有效問題，設定必要的挑戰
掌握這些引導技能需要大量的時間、練習和持續的反思和改進。但考慮到它有可能帶來的巨大好處，這些付出絕對是值得的。
本章是關于Scrum Master作為一名教師。我将會描述一名教師的定義，理論的觀點和一些實用的例子關于Scrum Master應該教什麼。
我可以找到最簡單的定義是："那些可以幫助其他人學習到新的東西的人。"教育是關于傳授知識或者技能，或者指導一些人怎樣去做某些事情。 一些關于教育好的引用：
"教學藝術是輔助發現的藝術。" - 馬克-範多倫
"我從來不教導學生，隻為他們提供可以學習的條件。"-阿爾伯特-愛因斯坦
"一個好的教師可以鼓舞希望、點燃想象力以及灌輸對學習的熱愛。" - 布萊德-亨利
根據Scrum指南，Scrum Master有責任保證Scrum被了解和實施。Scrum Master通過保證Scrum團隊遵守Scrum理論、實踐和規則來保證Scrum被了解和實施。它們指導團隊在迷失的時候重回到靈活的實踐和原則。對于Scrum Master的教導主要集中在開發團隊和産品負責人。但Scrum Master也要保證涉及團隊的其他所有人都能了解Scrum。
當團隊成立的時候就教導靈活。與團隊一起的第一周，我經常引導團隊回到靈活和Scrum的核心。我讓他們學習"為什麼"和"什麼"是靈活的觀念，Scrum架構，極限程式設計和看闆。盡管有一部分團隊成員可能有豐富的靈活經驗，但這樣做能讓大家處在同一平面上。解釋靈活宣言和強調産品開發所基于的假設：客戶知道需要什麼，開發人員知道怎樣去建構以及在過程中不會有改變。在現實中是，客戶發現自己需要什麼，開發人員發現怎樣去建構以及在過程中不斷的變化。
教導Scrum的核心。運用Scrum可以比作是玩國際象棋。你要麼按規則玩，要麼不按規則玩。Scrum和國際象棋都不會失敗或者成功。他們要麼玩，要麼不玩。那些兩者都玩并保持練習的人可能會變得非常精于遊戲。如果是國際象棋，他們會成為大師。如果是Scrum，他們可能會成為非常好的開發組織，被客戶所珍視，被使用者所愛戴，被競争對手所懼怕。一些團隊開始使用Scrum時會去掉架構中的某些部分。例如，一兩次的"每日"站會，混淆了多個角色，跳過回顧會議。如果團隊認識這些時明智的，那是可以的，但Scrum Master應該教育他們這樣做的後果和強調他們并不是在使用Scrum。
教導Scrum與良好的習慣做法不同處。現今，許多良好的習慣做法被強烈地與Scrum核心纏結在一起。教導團隊這兩者間的差異性是有用的。良好的習慣做法例子是運用故事點，做Scrum每日站會和使用燃盡圖去跟蹤過程。所有的良好的習慣做法，都不強制考慮Scrum的核心。
教育團隊關于建立分享的特性。團隊應該意識到團隊合作的前提條件。怎樣才能成為一個團隊？一個團隊意味着什麼？我有時候會要求團隊去分享一些他們過往參與過的團隊個人經驗。什麼是最差的團隊和為什麼？什麼是最好的團隊和為什麼？建立團隊宣言是一種強有力的建立分享的特性的運用。
教育團隊關于産品版本的重要性。這也是産品負責人到來的部分。很可能團隊的建立是有目的性，例如，建立一個新的産品。團隊知道并了解産品負責人所有的産品版本是至關重要的。團隊隻有了解産品的目的性才能做出正确的決定。總的來說，一個清晰的版本對于開發團隊就像是一個燈塔，在困難的時間是必須的。
教育團隊關于自組織。正如靈活宣言所說的"最好的架構，需求和設計出現在自組織的團隊中。"一個自組織的團隊是一組積極的個體，能朝着目标一起工作，有能力并有權力去做出決定，以及能适應随時變化的要求。一位Scrum Master，作為Scrum和自組織的推動者，應該考慮如何讓團隊自己解決自己遇到的問題，以及提供工具、教育訓練和怎樣能做到最好的觀察力。
教育Scrum團隊的角色。要求團隊裡所有人要完全履行他們的角色。任何的不足都是一種缺失。教育團隊Scrum中的三個角色是如何相輔相成和互相影響的。産品負責人想要建造出正确的東西，開發團隊想要把它建造正确，Scrum Master想要更快地建造出來。一個偉大的團隊知道如何平衡這些利益。
教育團隊關于妨礙。在Scrum中，妨礙是任何阻礙團隊生産力的東西。保證妨礙被清楚是Scrum Master的職責。Scrum Master隻有消除妨礙才能使開發團隊的自組織能力得到提高。否則就不止是一個妨礙，而是開發團隊要自己解決的一個問題。
教育團隊關于可視化進度。透明化是Scrum的其中一個核心。它對于檢查，适應和自組織是至關重要的。是以，對于可視化的需求是顯而易見的，沒有它，自糾正是很難達到的。這是由開發團隊選擇什麼可視化和怎樣可視化。可視化産品待辦清單和Sprint待辦清單是一種明确鼓勵的良好做法。其它的用于可視化程序和提高協助的良好做法習慣，燃盡圖，建立一塊關于妨礙與提高的白闆，顯示團隊成員的可使用情況或者建立一個Sprint月曆用于顯示所有的事件與會議。
教育産品負責人關于待辦清單的管理。Scrum Master要教導産品負責人如何建立産品待辦清單，怎樣基于優先級、風險、價值和依賴性排序，和怎樣使整個團隊參與待辦清單管理。
教育組織關于Scrum。Scrum架構對于一些組織可能是分裂性的。這是因為一些人發現難以應付的改變。解釋Scrum的目的性，對一些變化的重要需要是建立共同的了解和建立一個保證變化真實地産生作用的基礎。
教育團隊要"玩得高興"。不要太嚴肅地對待所有事情。玩得高興的心态幫助應付困難的條件，增強協助和建立一個健康的團隊精神。是以，保證"玩得高興"是團隊日常正常的一部分。
本章包含了一些關于Scrum Master可以教導開發團隊、産品負責人群組織的例子。我所學到的最重要的教訓是：不要嘗試教導團隊所有重要的東西，讓他們有機會失敗并從自己的錯誤中學習。提醒：錯誤是發現的出入口。
這一章是關于Scrum Master作為導師的。我将描述導師的定義，輔導與指導的關系，以及Shu-Ha-Ri的思維方式。
我發現最直接的定義是："導師是明智的、值得信賴的輔導員或教師。" 關于導師的一些很好的引用是：
"我們靠我們的所得謀生，我們靠我們的付出生活。" ------ 溫斯頓-丘吉爾
"從生活中得到最多的不是你為自己保留了多少，而是你向别人傾注了多少。"------戴維-斯托達德
"成為你希望擁有的那個導師。"
"輔導是一種激發個人潛力并使個人獲得最大成就的技術。它幫助人們學習和成長，而不是把什麼東西傳授給他們。" 它幫助人們看到新的視角和可能性。對于輔導來說，成為某方面專家是不必要的，它甚至可能是一個陷阱。然而，對于指導來說，有深入的知識是很重要的。 輔導靈活團隊需要輔導和指導的結合。你的輔導幫助他們到達生活中的下一個目标；你也可以在指導他們的時候分享你的靈活經驗和想法，輔導他們靈活運用靈活。輔導和指導是密不可分的。他們是一個強大的組合。 "當特定的知識與他們碰到的事情有關時，指導可以将你的靈活知識和經驗傳授給團隊。"輔導和指導兩者都有各自的優缺點。同時它們是一個成功的組合，幫助人們接受靈活并很好地使用靈活。導師專注于靈活背景；教練專注于團隊績效。這兩部分結合在一起，使靈活變得有活力并且在他們的掌控之中。
在指導的背景下，Shu-Ha-Ri的概念也值得一提。Shu-Ha-Ri是一種如何學習技術的方法。它描述了訓練或學習的進展。這個名字來自日本國術，并且阿裡斯達-科克伯恩（Alistair Cockburn）将它作為一種學習軟體開發技術和方法。當學習新事物時，每個人都經曆了這三個階段。最終，它将導緻學生在知識和技能方面超過導師。
在第一階段，學生嚴格地遵循導師的教導。他們遵守這些規則，直到它們真正被了解。Scrum Master将主要作為一個教師。作為教師，他分享知識或技能，并指導某人如何做某事。比如，講授Scrum的核心思想，解釋不同角色、工件和事件的目的。
在這個階段，學生開始反思規則，尋找例外和"打破"規則。他了解并能夠使用基本實踐，現在開始學習底層的相關原則。他也開始向其他大師學習，并将學習融入到他的實踐中。作為一名教練，Scrum大師将為學生提供新的視角和可能性。輔導他們在靈活之路上邁出下一步。
在Ri階段，規則被遺忘，因為學生掌握了發展，掌握了本質和基本原則。這個學生不再向其他人學習了，但從他自己的實踐中，他成了新的規則。在靈活環境中，學生真正了解所有的原則，并且知道在特定情境下何時使用某種實踐。作為顧問或導師，Scrum Master可以充當顧問，并在學生提出要求時給出建議。
作為一個Scrum Master，意識到這個階段是很有用的。每個團隊成員都可以處于不同的層次，這将不斷變化。是以，Scrum Master應該改變自己的風格，從教學到教練，到建議，以配合團隊的Shu-Ha-Ri。
Scrum Master當然不一定是每個團隊成員的合适的導師。如前所述，導師對某一主題有深入的知識和經驗。有時另一個團隊成員或者團隊之外的人恰好是合适的導師。一個優秀的Scrum Master對潛在的學生導師關系有敏銳的眼光，并且知道如何建立這種關系。所有人都想建立一支偉大的團隊，幫助個人在他們的個人成長中蓬勃發展。
本節是有關Scrum Master作為管理者的資訊。将描述管理者和管理、垂直和水準管理的差別，以及Scrum Master作為管理者的職責
我發現的最簡單、最直接的定義是："管理者作為一個獨立的個體，負責某個任務組或者某個公司的子團隊。"
以下是一些對于管理者的不錯描述：
"管理者是，尋找能夠通過其他人完成任務的人。 對于一個好的管理者而言最重要的事是，他的團隊中的人覺得他或她有誠信。" - Sam Wyly
"管理者是他的下屬的助手。" - Thoman J. Watson
"無論是否有經理，每個人都應該對管理負責。" - Jurgen Appelo
"正确的做法是，管理是服務和支援每個人的自然精神的行為" - Woody Zuill
"管理"與"管理者"有差別： 管理是一項行為; 管理者是一個角色。 作為一種行為的管理将始終存在于組織内。 相反的，組織中将始終有管理者執行這些行為。與傳統組織的差異是管理實施方式不同。 靈活組織中的管理是一種"水準"的活動，而不是使用特定管理職位的"垂直"型傳統組織。 那些"垂直"管理的組織中個人争奪晉升的機會。管理者配置設定任務。管理者評估績效。溝通是自上而下的。目的是為股東賺錢。"水準"管理存在的目的是為了客戶的滿意。賺錢是結果，而不是活動的目标。它支援自我控制，刺激創新，側重于橫向的溝通。
擁有靈活的團隊會應用水準的管理模式。 在這些組織中，團隊自己管理自己。 他們對自己的工作做出自己的決定并管理執行過程。 團隊成員有強烈的合作動力，知道除非他們全部成功，否則任何一個都不會成功。 團隊通過釋出，沖刺和團隊目标達成共同目标的共識。 關鍵詞是信任，透明，開放的溝通，協作，主動，學習和集體的承諾。 當您将水準管理與Scrum團隊進行比較時，他們可以被看做一個全是管理者組成的團隊。開發團隊管理他們自己的工作。産品負責人管理産品願景、路線圖和投資回報。Scrum Master管理流程，和超越團隊自組織能力的障礙。
是的，在靈活環境下，Scrum Master也是一名管理者。 作為管理者，Scrum Master負責：
管理障礙，消除浪費。在一個開發團隊中，消除在自組織範圍之外領域的，限制開發團隊效率和進展的障礙。
管理流程。支援團隊優化流程。組織起團隊。促進團隊保持Scrum活動有目的性和有效性。確定人員、團隊群組織利用Scrum實作最大的收益。
管理團隊的健康。通過團隊成員之間進行高品質的互動，建立一個信任環境，并支援團隊實作（個人）目标。
管理自組織的邊界。Scrum Master管理了Scrum提供的增強自組織的邊界；限制風險的時間塊，集中力量，互動合作，可釋出結果，驗證學習。
管理文化。為失敗騰出空間。管理文化變革，使團隊有機會蓬勃發展。
管理依然是組織中一個非常重要的活動，管理者的作用仍然是有效和有價值的。然而，靈活組織管理的一個關鍵名額是"水準"，而不是傳統組織的垂直管理。 在水準組織架構中，團隊自行管理。 在這種環境下，Scrum Master可以被認為是通過組織目标和願景激勵人們的明智上司者。通過識别無用的活動，消除浪費，消除障礙和管理Scrum的最大化，Scrum Master優化了組織的管理價值。 正如Jurgen Appelo所說，"管理對于管理者來說太重要了，管理是每個人的工作"。
順便說一下，Gunther Verheyen做了一個偉大的工作，描述了Scrum Master是一名管理者。 當然，這也是本章的靈感來源。
這一章節是關于Scrum Master要像清道夫一樣去幫助開發團隊移除障礙的。我會用最常見的定義和執行個體來闡述什麼是"障礙"，并講述作為清道夫的Scrum Master如何去處理障礙。
做過大量的研究之後，我發現的确有一些關于"障礙"的不錯的定義：
Scrum中的障礙指的是阻礙開發團隊在Sprint中生産有價值的軟體增量或者制約開發團隊實作其固有進展目标的因素。31
自組織的開發團隊内部解決不了的難題。
阻止開發團隊成員在Sprint内按照預期的生産能力進行工作的事件。
關于"障礙"不錯的引用如下所述：
好的Scrum Master營造一個能夠報告障礙的環境，而一個優秀的Scrum Master營造一個富有創造力的環境。
好的Scrum Master努力争取移除團隊生産力障礙的許可，而一個優秀的Scrum Master卻時刻準備着得到團隊的寬恕。
到目前為止，你已經知道了最常見的有關障礙的定義，你一定想見識幾個具體的障礙的例子。下面就是可能的障礙的舉例：
團隊成員生病
不可預見的，不受歡迎的團隊構成方面的變化。
開發團隊使用的工具出現問題。
技能不足
大量的技術債
供應商方面的問題
難以協同的産品負責人
來自管理層的壓力
團隊成員之間的沖突
開發團隊必須參加的大量的并不重要的會議
團隊環境的限制
猶豫不決的産品負責人
按照Scrum指南，Scrum Master服務于開發團隊的職責之一就是移除阻礙開發團隊工作進展的障礙。作為服務型上司，Scrum Master的目标是打造自組織和跨職能的開發團隊。Scrum Master鼓勵、支援并賦能開發團隊，以便團隊能夠淋漓盡緻的發揮自己的潛能和才能。 要做到上述種種，Scrum Master在移除障礙之前，應該慎重思考如下幾個問題：
它的确是個障礙嗎？或者它是可以被開發團隊自己解決的？
我們真的需要移除這個障礙嗎？
這裡最根本的問題是什麼?
一定要知道上述的 "可能的"障礙的例子，并不一定會成為障礙，隻有當某個障礙不能被自組織團隊自己解決的時候，它才被稱之為障礙。 技能不足可能會成為一個障礙，但是信任開發團隊的自組織特性，進而想想開發團隊的其他可能性：或許團隊成員想要學習該技能并視此為一個難得的機會。另外，團隊成員之間的沖突也不一定會成為一個障礙，Scrum Master通過健康的沖突和辯論來引導團隊進行一次激烈的讨論，最終這個團隊會變得更加強壯。 Scrum Master應該營造一個讓開發團隊感覺可以安全報告障礙的環境。就團隊的自組織能力而言，Scrum Master應該鼓勵團隊試着去解決他們自己的問題，進而将障礙扼殺在搖籃裡。
移除障礙是一個挑戰，下面我會分享一些政策和想法供Scrum Master在遇到障礙時參考。
不要等到每日站會時才報告障礙。衆所周知，Scrum指南推薦在每日站會要問的一個問題是 "我看到了什麼障礙可能會阻止我或者開發團隊實作Sprint目标?"。然而這并不意味着開發團隊隻有在每日站會時才能讨論障礙。
制定Sprint目标。一個清晰的Sprint目标就是一個用來檢測某事是否是一個真正的障礙的訓示器。如果某事會阻止開發團隊實作Sprint目标，那它無疑就是一個障礙。
了解"阻塞"與"障礙"的差別。"阻塞"一般隻影響單個任務，而"障礙"則像降落傘一樣會減慢整體的進展。一般而言，"阻塞"是可以由團隊自己解決的，而"障礙"則隻能由Scrum Master來解決。
通過"障礙看闆"提高透明度。隻需要簡單的動動手指就可以在闆子上将障礙直覺的披露出來。增加一些泳道，比如"TO DO"， "In Progress", "Done"，這樣障礙的狀态就對所有人透明了。當然，你也可以在障礙加到Scrum 闆上。因為任務闆上有了障礙資訊，狀态的可視化和提升透明度變得更加重要。
對确定的障礙保持跟蹤。這将會成為Sprint評審和回顧的重要輸入。
了解組織。Scrum Master應該了解組織的文化，并且知道在這個組織裡應該怎麼樣去做事，使用正确的方式，這樣很多障礙就很容易解決了。
勇敢并且有創造性的移除障礙。當你需要去做一些大膽的決定來保證團隊的生産力時，就要做好準備請求團隊原諒你可能的決策失誤。
與産品負責人合作。障礙往往與産品管理團隊與利益幹系人以及供應商的合作息息相關。産品負責人是這裡面關鍵的角色。是以一定要與産品負責人保持良好的關系。
不要浪費精力去解決錯誤的問題。遇到障礙時，Scrum Master一定要忍住想要馬上定位問題，解決問題，提供解決方案的沖動。Scrum Master應該聚焦解決真正的問題，而非遇到的每個問題。通過不斷的詢問了解詳細的情形之後，分辨出哪些是真正需要解決的障礙，哪些是可以由開發團隊抓住的學習的機會。
經過大量的研究與思考之後，我總結出了Scrum Master如何作為一個清道夫的簡單描述。大量的材料表明，這無疑是Scrum Master很重要的一部分能力。我學習到的經驗是要尊重開發團隊的自組織能力。試想一下，如果每一個微小的障礙都要由Scrum Master去解決的話，又怎麼會有機會使團隊作為一個整體得到提升呢？
本章是關于Scrum Master作為變革大師的議題。将描述最常見的定義、Scrum友善文化的特征，以及Scrum Master如何扮演變革大師。
一些比較好的關于變革大師的定義是:
"通過專注組織的效益、改進和發展來幫助組織自身轉型的人"
"作為變革催化劑的人"
在 Scrum 的範圍内, 傑夫 瓦特對Scrum Master作為在Scrum中，Geoff Watt認為靈活教練作為變革促進者的角色描述如下: "一個好的Scrum Master幫助 Scrum團隊在組織文化中生存下來。一個好的Scrum Master幫助改變文化, 使得Scrum團隊可以成長茁壯。"
簡短描述Scrum友好文化特征的語句是靈活宣言。雖然我承認這些價值觀和原則是有效的特征, 但我也認為一個具備Scrum友好文化的環境是:
團隊成功更勝過個人成功
激勵團隊成員對自身和他人負責
促進持續改進和試錯
贊賞每個人獨特才華和技能
行為更勝于成果
将客戶視為營運的中心
看重計劃過程更勝過實際的計劃
在較長的時間内保證穩定的團隊組成會提高團隊輸出
邀請并激勵員工追求自我價值的最大實作
給予員工充分的信任和授權，使團隊在自律中蓬勃發展
支援、信任和引導團隊成員以幫助其取得成功
面對面的溝通取代臨時的、完整的文檔
重視産品而不是項目
以小型、同一、跨職能和自組織的團隊提供業務價值
為了賦予 Scrum團隊一種能夠令其蓬勃發展的文化,Scrum Master應該以變革促進者的角色參與其中。 Scrum Master協助創造一個能讓Scrum精神茁壯成長的環境。Scrum指南将Scrum Master的角色定義為服務組織中的幾個層面:
上司和指導組織采納Scrum
規劃組織内Scrum的實作
幫助員工和利益關系人了解并制定Scrum和保證産品開發
帶動變革來提升Scrum團隊的生産力
與其他Scrum Master合作, 進而提升Scrum在組織中應用的有效性
作為一個變革大師,真正好的Scrum Master将會顯得一見鐘情。Scrum Master知道如何改變現狀, 并且幫助創造一個更合适的環境。他們知道何時帶着破壞性和何時須得小心仔細。他們了解組織變革可能需要更長的期間。然而, 他們對改變的意願将對推動組織前進産生催化作用。Scrum的優勢在于使瓶頸和問題可見, 好的Scrum Master支援組織真正解決這些功能障礙。一切以建立一個Scrum團隊可以蓬勃發展的文化為終極目标!
像前面所提到的，創造一個對Scrum Master角色更好的了解是我個人的使命。通過編寫這篇文章，我希望可以分享我關于這個酷炫的職位的觀點。Scrum Master擁有成為每一個組織裡有價值的人物的潛能。為了提高它做出的貢獻，Scrum Master可以作為：
服務型上司：關注于團隊成員的需求，以及通過實作組織的價值、原則和商業的目标進而提供價值給顧客的人。
清道夫：在兼顧團隊自組織能力的情況下，幫助團隊解決影響團隊工作進展的障礙
這篇文章包含了我作為Scrum Master的個人經驗。在這些經驗之外，我加上了我在讀書、文章和觀看視訊時發現的内容。我同樣加上了大家對Scrum Master角色最常見的誤解的内容，以及我為什麼讓自己從靈活教練變成了100%的Scrum Master。我希望你能夠享受閱讀這篇文章，并且通過這篇文章，幫助你建立一個關于Scrum Master角色更好的了解。
英文原文
作者：Barry Overeem
譯者：（排名不分先後）
田瑩、龔正、鐘冠智、張雲雷、Minxin、徐璇、張峰、胡欣月
審校：姜信寶（BoB Jiang）
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