計劃工作到底關心哪些方面？在（9-4）的闡釋部分已經有了一些說明，但是到底如何簡要地來說明關系計劃呢？初步歸納一下，關系計劃大體可以這樣來表達：将企業的各類産品系列進行項目化的歸結和抽象，明确一旦符合此系列特征産品的訂單驅動，将涉及到具體工藝、工序及其比對的能力單元；訂單實際成立時，則即時地從最後一道工序向前尋找預置的合适能力單元的可用時間，一直找到第一道工序對應的能力單元，如能跑通，則訂單履行的可行性成立。
在實際的産品實作過程中，前道工序通常是外來材料加工整理以适應後道需求階段，後道則是産品化加工階段，前道具有一定的規模特性，後道具有一定的個性加工特性；前者需要更多的基于預測展開，并且要将實際的訂單進行一定方式的合并，然後進行生産，後者通常具有離散加工，最後合成（裝配）的特點。是以後者用關系計劃的“倒叙法”比較合适，而前者則是“順叙法”更恰當，當然這個邊界通常以前後道人為地設定比較長的流轉時間來實作，以充分地為前道的換型生産提供充裕的緩沖時間，随着S&OP（銷售與營運計劃）的實際展開，這個人為的緩沖時間可以持續地縮短，直到也能适應關系計劃的模式。
從目前的企業實際來看，MRP的功用主要集中在産品實作過程中的物料需求分解是比較恰當的，也就說靜态的資源需求，而動态的資源需求即基于裝置和人、能源等所構成的生産能力則需要置換到關系計劃的時間邏輯去處置，更合适。主要原因是混合邏輯将使系統的計算複雜，而在有了分工之後，則可以用簡便算法實作一竿子到底的計劃，也就是關系計劃。
比如一個企業，采購是統一的，根據制造公司的需求來進行采購，同時根據大宗材料的變化，自己也會做戰略采購；銷售也是統一的，銷售分内勤外勤，外勤則是我們通俗說的業務員，銷售代表，負責和客戶進行多元度溝通，而内勤則是将客戶的需求進行結構化，轉化為公司内部友善識别的訂單資訊（一個客戶可能多多個系列的需求，則每個系列制作成一個訂單），然後将訂單直發六個制造公司，由制造公司組織生産，最終産品向銷售部監管的成品倉庫傳遞。那六個制造公司實際上相當于獨立核算的六個工廠中的房間，A、B工廠中的房間負責材料，C、D、E負責三個産品系列的産品加工，F負責産品清洗整理與包裝。
工廠中的房間之間的有銷售與采購關系，比如E工廠中的房間可能向D、A工廠中的房間采購，D工廠中的房間可能向A、B工廠中的房間采購。對于銷售内勤來說，并不負責這些關系的分解，由他們自行協調。随着企業訂單規模的擴大，傳遞周期開始延長，産品實作過程中的在制品開始增多，原材料、成品庫存開始增大，公司的效益受到這些因素的影響，呈現下降的趨勢。在不通過投資增加産能的情況下，如何恢複之前“經濟規模”下的業務雄風？
我先提出初步的“解決方案”，目前，集中在對以下三個方面的基礎資料進行分析說明。更細緻的方案分析，在後續可能的讨論中互動進行。
（1）分析不同系列産品（最終要分析出所有細分産品系列）的能力單元經濟産出批量。包括客戶要求的安全庫存量、實際發貨量、客戶生産線（客戶能力單元）一個生産周期（一天）的最大消耗量；包括後道各個工序的最低生産批量（生産起點，如不少于500個機關起步）、最大批量（綜合能力來看，最大的生産量極限，以不影響特定能力單元被某一單占用過長影響其他訂單、不增加‘額外’庫存為測量标準），前道的規模批量（比如一個熔爐的最少批量是500KG）；還有采購的最小批量、最大批量。等等。
（2）銷售内勤、六個制造公司乃至客戶、供應商的計劃節拍特性。比如銷售内勤是确定好訂單資訊之後就立即傳遞給制造公司？還是每天集中幾個時段輸出？制造公司向另外的制造公司采購的“訂單”輸出的規律？供應商在我們的采購訂單落實後進入它們第一道工序的時間間隔？客戶倉庫收貨後發給工廠中的房間的時間間隔。等等。
（3）一個制造公司内部訂單分解，任務分解、任務配置設定的基本政策。這些政策包括為什麼這樣的産品選擇那樣的能力單元，而且還一定要綁定這樣的操作工？來料的預見性與實際來料的差異，能力單元的均衡生産保障方法？異常情況下的處理預案。等等。
基于這些情形的通透了解，我們則可以利用關系計劃的基本原理來勾畫基于實際的新增營運中心或者虛拟的營運中心的計劃執行模式。
本文轉自 王甲佳 51CTO部落格，原文連結:http://blog.51cto.com/secajia/416356
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