無論是增長速度，價值擷取方式，還是戰略舉措等多個方面，數字化時代發生了與企業原有核心能力完全不同的改變。企業必須更新底層戰略邏輯。
數字化時代企業生存之道
今天有一個流行的英文縮寫詞來刻畫這個風雲變幻的時代：VUCA。四個英文字母分别來自動蕩性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。幾個數字能說明一切：
1970年以前美國上市的公司中，92%能撐過上市後的5年；而2000年到2009年上市的公司中，這一比例僅為63%（剔除網絡泡沫和2008年衰退影響）。
電話的普及率從10%上升到40%花費了39年，而行動電話達到同樣的普及率則隻花費了6年，智能電話更是僅僅花了3年。
QQ聚攏5億使用者用了十幾年時間，而微信隻用了3.5年時間；攜程、淘寶、京東用了十幾年才形成對傳統零售業的優勢，而滴滴打車、Uber、Airbnb則隻用3年就形成了對傳統行業的颠覆性優勢。最近出現的摩拜單車，則用一年時間分布180個城市、7個國家。與其說它颠覆了行業，倒不如說它創造了一個全新的行業。
企業的壽命、産品的生命周期、争奪使用者和行業更替的時間視窗都在以前所未有的速度縮短。今天的商業系統就像是一個極速奔跑中的運動員，每一段位移都伴随着心率的加快、呼吸的增速，和越來越難以掙脫的窒息感。
驅動整個系統加速運轉的“強心針”無疑是技術——技術帶來的數字化商業模式周期更短，這一點很多人都看到了。而容易被忽略的一點是：數字化時代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。
我們觀察到一個非常危險的現象：今天幾乎所有的生态企業都還在沿襲工業時代的邏輯——連續、可預測、線性思維。它們用整合、多元化方式進行有計劃的布局，雖然冠以“生态戰略”之名，然而戰略的本質并沒有改變。
數字化時代的未來是複雜的。資料、協同、智能等要素碰撞在一起，将重構商業系統的結構，帶來非連續、不可預測、和非線性思維。如果仍然沿襲工業時代的邏輯，企業不具備應對複雜性所需要的“大規模作戰能力”。那麼，其實企業的規模越大，崩盤的速度也就越快。
在數字化時代，我們需要更新底層的戰略邏輯。這是因為：數字化時代與工業化時代發生了根本性的改變。這種改變無論是從增長速度，價值擷取方式，還是戰略舉措等多個方面，都發生了與企業原有的核心能力完全不同的改變。
不僅僅是加速度
有兩種看待未來的方式：“站在現在看未來”和“站在未來看現在”。這兩種方式出發點不同，得到的結論也大相徑庭。
站在現在看未來
“站在現在看未來”的立場，是根據對今天行業發展瓶頸以及趨勢來預測未來走向，大緻可以分為兩種情況：第一種是假定産業的發展條件可控及發展速度可預測，将未來看作對今天趨勢的線性延伸；第二種則激進一些，看到技術帶來的指數級增長效應，将未來視為對今天趨勢的指數型延伸。
在相當長的一段時間内，大多數産業的環境相對穩定，用線性的思維預測未來大體是準确的。但是最近幾年，我們普遍感覺到這樣的思維模式受到了全面挑戰。例如：2002年起，手機行業的增長是年年翻番，而不是專家所預測的12%-16%。在各行各業，行業發展和競争格局切換的速度都遠超人們預期，令人猝不及防。
比爾·蓋茨說“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術的力量也正呈指數級增長，而不是線性增長。是以它始于極微小的增長，随後又以不可思議的速度爆炸式地增長”。顯然，線性增長的思維已經不适用于今天的技術環境了，取而代之的是指數型增長的思維。
指數型增長的思維可以對資訊技術的發展速度進行很準确的闡釋。最著名的例子是“摩爾定律”。1975年，戈登·摩爾（Gordon Moore）提出：當價格不變時，內建電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也會提升一倍。這條經驗法則直到現在仍然基本正确。摩爾發現的成倍增長模式不僅适用于內建電路，還适用于任何資訊技術，包括資訊技術所驅動的網際網路商業模式。許多誕生于網際網路時代的平台型企業就驗證了 “指數型成長”的曲線。
但無論是“線性思維”還是“指數思維”，都還是在一個“連續性”的架構内讨論未來的變化：增長曲線是平滑的、優美的、有規律可循的，差別僅僅在于它是平緩地勻速上升，還是急劇地加速上揚。
指數型曲線帶來的挑戰已經讓很多傳統企業足夠頭疼了。不幸（或者說幸運）的是，這還不是全部。未來随着資料、協同、智能技術的深入發展和彼此碰撞，誕生出全新的商業範式，會進一步動搖今天的許多商業邏輯。
而這種影響不僅僅是加速度。
站在未來看現在
“站在未來看現在”的立場，是首先回歸行業的本質及對行業發展變化的想象，尤其是對技術的前瞻性認知，再反過來倒推今天所面臨的機遇和挑戰。
為什麼要“站在未來看現在”？我們觀察到今天的許多現象級商業模式，其實本質并沒有改變。例如：知識付費的崛起，其實是将已有的産業搬到線上，借助網際網路的傳播速度和影響範圍迅速聚攏大量使用者，在短時間内達成指數級增長的效應。但是商業範式的本質——包括向使用者提供的價值、關鍵成功因素、成本結構與盈利模式等——都沒有産生實質性的改變。
但是資料、協同、智能所驅動的數字化商業範式與今天各行各業所奉行的慣例卻有天壤之别。數字化時代與工業化時代的底層邏輯是完全不同的，如果仍然“站在現在看未來”，沿着舊地圖，一定找不到新大陸。在資料和算法的驅動下，數字化時代的商業邏輯會發生徹底改變。
也就是說，現在和未來之間可能存在巨大的鴻溝。不同的商業範式之間存在斷點、突變和不連續性（圖1. 從工業時代到數字時代的三種看法）。在這種情況下，過去的經驗曲線可能就不适用了。
圖1. 從工業時代到數字時代的三種看法
不一樣的數字化時代
數字化時代不是簡單的自動化、虛拟化、資訊化，不是單純地将線下商業模式轉移到線上，而是整個商業邏輯的改變。這意味着：價值創造與擷取的方式都發生了本質的變化。
表1. 數字化時代與工業化時代的對比
産品層面，會從“交易價值”走到“使用價值”。工業化時代的産品大多追求交易價值，企業最關心的是如何把産品賣出去，之後的維護客服等被視作成本。但是在未來的數字化時代，智能産品本身會變為服務，産品的使用才是價值創造和擷取的開始。客戶的持續使用意味着資料的持續輸出，也意味着針對每個客戶需求算法的疊代，這種參與使價值成為企業與客戶共同創造的過程。
市場層面，會從“大衆市場”走到“人人市場”。工業化時代的市場營銷是通過市場細分，針對同質化人群的需求，提供标準化的産品和服務，最終滿足“千人一面”的需求。在數字化時代，資料和算法驅動使得我們能夠實作産品标準化和體驗個性化的完美組合，實作“千人千面”的客戶化服務。
客戶層面，會從“個體價值”走到“群體價值”。智能商業提供了許多将客戶個體價值轉變為群體價值的可能性。例如：通過智能裝置的聯網，将某個區域内車主的位置和行車速度資料聚合在一起，能夠對交通實況的動态了如指掌，進而建立交通優化方案。通過疊加客戶關系，企業得以實作客戶集合的新價值創造。
行業層面，會從“邊界限制”走到“跨界協同”。工業化時代，企業對行業邊界的了解固化，關注相同的競争要素，是以往往會走向競争的趨同。而數字化時代打開了一個“以使用者為中心”的模式，通過對使用者動态資料的積累和計算，企業可以更容易地整合其他産品與服務，精準地滿足每一個客戶多樣化、便利性、及時性的需求。是以，資源限制被打破，企業會走向跨界、協同。
事實上，很多行業正在經曆這些變化：從傳統汽車到無人車，從功能手機到智能機，從PC電腦到雲端服務，新舊時代的領頭羊代表了截然不同的商業模式——價值的創造、競争的要素、行業的邊界都在被重新定義。
我們判斷：這還僅僅是開始。未來，數字化的浪潮會進一步侵襲到各行各業：精準農業、精準醫療、精準教育、精準制造……資源聚合的範圍可能比你想象得更廣，資源聚合的速度可能比你想象得更快。
這是因為：（1）數字化讓資源聚合變得更加容易。數字化時代的資料和智能技術就像“粘合劑”，通過場景的觸點、數字網絡的協同、智能算法的排程，将散落在商業系統不同位置的資源串聯起來，共同發揮作用。（2）數字化使資源聚合的成本變得越來越低，通過成本的重構，更容易實作經濟可行性。（3）人們對數字化商業模式的了解程度在不斷提高，通過積極地共享、平台化、跨界，不斷追尋增長的新模式。
未來已來，我們很快就要進入一個“不一樣的數字化時代”。
斷-聚-合：與非連續性共舞的三部曲
數字化時代帶來了許多激動人心的機會。但是對于具有在位優勢的企業而言，卻并不是什麼好消息。
今天各行各業具有在位優勢的企業，往往是将工業化時代的商業邏輯演繹得淋漓盡緻的姣姣者，在原有的軌道上走得順風順水，并建立起了牢不可破的護城河。但是突然間它們發現：遊戲規則就要改變了——原來的經驗曲線不适用了，要重新來過；原來的資産沒有價值了，甚至變成了負擔。
如果要在數字化時代繼續領跑，必須回答一個問題：如何才能跨越工業化時代與數字化時代之間的“鴻溝”，讓其産生的非連續性成為機遇而非障礙？
我們給在位企業提出的建議是“與非連續性共舞的三部曲”：斷-聚-合。
斷（abandon）
斷，即“斷、舍、離”，代表的是“有組織地放棄”。
在企業長期的活動中，會逐漸形成相對固定的流程、慣例、知識資産和集體心智，并且沉澱下來成為“組織記憶”。“組織記憶”有助于企業内的資訊共享、控制和政策宣傳，但是當面臨外部環境的變化時，會對戰略轉型群組織變革形成阻礙。就像一輛高速行駛中的列車，慣性越大，掉頭就越困難。
在工業化時代适用的許多“組織記憶”會成為企業跨入數字化時代的桎梏。例如：科層式的組織管理強調層級、分工、集權、标準化作業和中層監督，無法支撐組織靈活應對外部變化、鼓勵創新和多元化；規模經濟的戰略出發點強調占有和整合資源，對于數字化時代出現的分布式大規模協同模式則無能為力。
有組織地放棄，意味着在多個層面放棄組織的過去——行業、資産、客戶、模式。這往往是非常困難的，因為正是過去的行業、資産、客戶、模式定義了這個企業是誰、為什麼（在過去）那麼成功。但是如果這些“過去”與未來數字化時代的範式相沖突，則必須“斷、舍、離”，吹呴呼吸，吐故納新。否則的話，昔日的明星很可能在時代交替之際驟然黯淡。
聯想集團在今天的處境就很值得我們深思。聯想毫無疑問是工業化時代一顆明亮的星：在“貿-工-技”的模式下，聯想多年來深耕管道、拓展市場，在PC和手機市場積累了巨大的管道影響力，獲得了行業上司者的地位。但是在今天數字化時代的背景下，聯想的PC業務受到雲服務模式的挑戰，市場逐漸萎縮，手機業務也進入“使用者為王、體驗至上”的階段，對企業的研發和設計能力提出了更高要求。似乎到目前為止，聯想還沒有走出“貿-工-技”的業務模式，市場地位受到前所未有的挑戰。要發力數字化時代，聯想首先要做的是“有組織地放棄”，忘記過去的模式和經營方式。
聚（aggregate）
聚，是聚集要素，回答的問題是“未來組織的增長來源于哪裡”？
工業化時代，聚集資源對企業而言就有重要的意義。管理學領域有一個著名的理論視角叫“資源基礎觀”，就認為企業可持續的競争力來源于其所占有的有價值、稀缺、不可替代、難以複制的資源。這些資源可以是研發專利、管道、人力資源、品牌等有形或無形資産。是以，企業必須要占據和發展這些資源，以擷取競争優勢。
數字時代最大的改變是資源的改變。在工業時代所關注的資源，到了數字時代變成了基礎條件，而新的要素不斷産生和融入，是以需要企業能夠做到融合新的要素。
“聚集要素”和“聚集資源”最大的不同是：前者回答的問題是“未來組織的增長來源于哪裡”。在“以客戶為中心”的數字化時代，越來越多的組織将不斷湧現的客戶需求視為組織增長的根本來源。而客戶的需求很少會正好全部落在企業的資源能力邊界内。是以，企業必須要聚集外部的資源，為自身的成長提供燃料。
從這個角度看，“要素”不僅僅是内聚，更是外聚，不局限于行業，而是跨界的資源。同時，“聚集”不僅僅是整合與吸收（内力），還有連接配接與合作（借力）。重要的不是“為我所有”，而是“彼此滋養”。這在工業化時代還比較困難，但是數字技術的“粘合劑”作用能夠幫助企業更有效率地聚集這一切。
聚集要素不僅僅是一個技術問題，要讓要素“聚”起來，企業的價值觀很重要。企業崇尚的是唯我獨尊，還是開放分享？企業是否願意在自己有絕對話語權時仍與合作夥伴共享利益？這些價值取向決定了企業能夠聚集起來的要素的數量與品質。
騰訊是一個很好的例子。在很長一段時間裡，騰訊是一家令無數創業公司膽戰心驚的企業——無論它們開發出什麼樣的産品（遊戲、應用等），騰訊都會憑借其強大的産品能力迅速複制，并且做得比原創産品更出色。這令騰訊周邊的生态寸草不生，成為網際網路産品創業公司的夢魇。2010年的3Q大戰，輿論紛紛将矛頭指向騰訊。反思之後，騰訊的價值觀出現了明顯轉變：2011年起騰訊推出開放平台戰略。對于合作，騰訊拿出了“半條命”。正是基于這樣的價值觀，騰訊與合作夥伴共建的新生态從“一棵大樹”成長為“一片森林”。
合（assemble）
合，指的是“整合”與“組合”，是對所聚要素的配置與再生。
彼德·德魯克晚年時，有記者通路這位管理學之父，請教他終其一生研究管理，對管理有什麼看法？德魯克回答說：管理就像玩樂高積木，企業必須要與其他企業組合出最終的産品。
要素的聚集隻是手段，最終還要依靠“整合”與“組合”，完成對所聚集要素的配置與再生。其中，“整合”是以企業為主導的，根據未來産業創新的趨勢，自主、高效地整合出一體化的解決方案，直接提供給客戶，助能（enable）客戶；而“組合”則是以業務為主導的：未來的産品會怎樣、産業會怎樣，往往不是由企業決定的。過去的創意大多在企業内部發展，而數字化時代的創意，往往來自于開放式創新，或來自于執行行動中所發現的創新機會。是以企業要學習與競争者一起拼圖，與互補者一起拼圖，是與客戶及供應商一同拼圖。這樣，競争者、互補者、客戶及供應商可以被平台所賦能（empower）。
“合”，反映了共同演化的概念。企業不僅僅要考慮自己的産品規格，也要考慮到别人的連接配接規格；不隻要考慮到自己的利益，也要考慮别人的獲利。演化，不隻發生在單一的物種，而是在長期的共存中互相适應和改變，一起協同演化。
“合”，也反映了湧現、再生的概念。“一生二，二生三，三生萬物”，通過對聚集要素的整合與組合，元素之間的互動、重構、生變，會産生出全新的、令人意想不到的新物種。這通常不是規劃出來的，而是在不斷變化更新的環境中順應時勢，自然“生長”出來的業務。
以電子商務業務起家的亞馬遜（Amazon.com）就是這樣一個例子。立志于成為“全球最以客戶為中心”的公司，亞馬遜從來不被行業邊界所束縛，畫地為牢。在投資了大量科技類（如Kiva Systems、Elemental等）、内容類（如Twitch、ComiXology等）、零售類（如Zappos、HomeGrocer等）企業，聚集足夠的資源後，亞馬遜開始釋放出“合”的勢能——Echo智能音箱、Amazon Go無人店、甚至進軍電影界的自制作品《海邊的曼徹斯特》斬獲2017年的奧斯卡獎。這背後無不充滿了對各種技術、場景、資料等要素的組合與再生。
結 語
數字化時代的邏輯與今天的工業化時代截然不同——其最大的不同就是複雜程度和規模都極其巨大。而大多數企業還不具備應對未來的“大規模作戰的能力”。這是今天橫亘于在位企業面前的巨大鴻溝。
要在數字化時代與非連續性共舞，企業必須經曆“斷-聚-合”這三個步驟。
斷，即“忘記過去”。那些曾經成就自己的，很可能成為未來的牽絆。
聚，即“整體最大”。以開放、謙卑的姿态，連接配接和迎接業内外資源。
合，即“相融相生”。通過整合與組合，順應環境的變化，生生不息。
未來已來，你準備好了嗎？
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