美團模式 | 究竟是違背商業規則，還是開創新的奇迹？

感謝Tonytoni的文章

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盡管平常也有使用大衆點評的習慣，但是對于美團的關注，是近期才開始的。

這是源于美團打算在北京開通打車業務，美團設定了城市開通美團打車業務的條件：注冊使用者人數達到20萬。而1月9日，注冊人數已經達到了要求。

粗聽到這個消息，我很詫異。畢竟在滴滴和快的和并之後，滴滴一家獨大，已經占據了網約車市場90%的份額。美團此時介入打車，将面臨兩個情況：一是要燒錢；二是超過滴滴成為行業第一的可能性非常小。

既然如此，美團為何還要介入打車行業？美團業務的擴張邏輯又在哪裡？

基于這些問題，我閱讀了财經對王興的兩次專訪，實際上答案已經藏在王興的話語中。

在對王興專訪中進行梳理之前，我們先來看看美團的現狀，這樣我們會更容易了解王興的思考和邏輯。

美團是以團購起家，在和大衆點評合并之後。美團橫向進入了多個垂直領域，包括外賣、電影票、酒店預訂、短租，以及現在的打車，甚至是支付、零售市場。而在它進入的這些行業中，都有巨頭存在，比如外賣的餓了嗎；酒店預訂的攜程；打車行業的滴滴。

美團的這種多元化擴張，和我們一般認知的商業模式，有着很大的差别。縱觀BAT，都是在核心業務實作單點突破之後，在核心業務的基礎上，進行延伸和關聯擴張。

比如阿裡是在B2B的基礎上，再進行C2C，B2C業務的擴張，然後自然又做了支付，物流整合以及雲計算和大資料業務。

而騰訊在QQ獲得成功之後，又開發了微信，成為社交領域的絕對霸主。之後才進入遊戲領域。

現金流充足，但是整體還是虧損。四面出擊，而在每個行業，都面臨着激烈的競争。這使得美團成為中國網際網路行業一家沒有對标企業的公司。有人說，美團更像是亞馬遜，而王興是中國最接近貝佐斯思想的企業家。

到底美團模式的邏輯何在，王興究竟是在下一盤怎樣的棋，我們可以從采訪中窺見端倪。

一、終局和邊界思維并非唯一的思考角度

網約車行業是具有網絡效應的行業，一旦行業格局形成，後續的介入者，很可能是費力不讨好的狀态，對此，王興又是如何看待的？

王興認為：

其實無論是讨論邊界還是讨論終局都是一種思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪裡有什麼真正的終局呢？終局本來是下棋的術語，可是，現在的實際情況是棋盤還在不斷擴大。

大家太容易設限，總看到這是目前最大的、一樣大或者是小一個量級。大家沒想到這其實是一個向更大量級過渡的中間階段而已。

王興認為商業競争的格局是動态變化的，并沒有所謂的終局。競合關系将成為常态，長期存在。

美團之是以在滴滴一家獨大的情況下，還可以進軍網約車行業。一方面王興認為現有網約車并不能完全滿足使用者的需求。另一方面這是location based service（基于位置的服務），美團的業務特征很大是和位置相關的，包括外賣、團購等都是基于位置的服務。

是以，網約車和外賣業務能力要求很像：偏線下結合、各個城市布點、用網際網路提升體驗、降低成本。進軍網約車，團隊的業務能力是可以支撐的。

從美團進入打車行業的姿勢能看出，王興所言非虛。

打車業務和微信這種全國網絡效應不同，是一種城市網絡效應的業務，城市之間的網絡效應比較弱。

和之前團購大戰中，美團專注于省會城市和三四線城市不同。在打車行業基本格局形成的情況下，小城市是很難撬動的。此次，美團先在南京試水，然後在北京、上海、杭州、成都等一二線城市擴張。

此外，都是在注冊人數達到20萬以上，才開通該城市的打車業務。

網約車這場仗到底怎麼打，是否還是瘋狂的補貼，王興回答如下：

當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒赢，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的産品結合，然後讓消費者做選擇。       

就如美團介入支付行業，是為B端商家提供更便利的支付服務，而不是去和微信支付寶競争C端使用者。我相信，美團進軍網約車，也絕不是當年滴滴快的模式的簡單複制，而是在洞悉行業和消費者需求下的差異化回歸。

二、關注消費者，而不是競争對手

因為多元化的擴張，美團進入多個行業，四處“樹敵”。有人笑稱，半壁網際網路都是美團的敵人。

而王興并不在意外界的說法：

數量并不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟别人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯着後視鏡開車。    

隻要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。    

實際上，王興多元化擴張的邏輯，就是要為使用者提供吃喝玩樂的一站式服務。從千團大戰開始，王興深刻認識到，要想在商業競争中勝出，就要站在消費者一邊。也是基于這種理念，王興創造了有别于團購鼻祖Groupon的團購模式：并非提供單一的産品或者服務團購，而是提供多元化的生活服務。

基于這個邏輯，我們就不難了解他為何要進軍外賣、酒店、影票、打車行業。他是要為這群使用者提供全方位、多元化的服務。而這些服務場景，是基于吃喝玩樂，完全是可以串起來的。

既然從使用者出發，我們需要提供這些服務。那麼，是否有人在做這個服務，做的怎麼樣，我們需要了解，但是，和我們進軍該行業無關。這就是王興的想法。

這種理念和做法，有點“雖千萬人吾往矣”的味道。要知道，在傳統的商業觀念中，比如波特的五力模型，競争對手是我們需要重點關注的一環。

不去關注競争對手，最後隻有一條路，也就是你不再有能對标的企業，自己開創一種獨特的模式。成功了固然成為開創者，但是迷失往往是常态，因為沒有同行者。

三、整合，而非單一業務将成為釋放紅利的方式

為何不在垂直領域做深做透，而要如此“任性妄為、不管不顧”的進行多元化擴張？

王興的野心很大，他給美團樹立的使命如下：

我們的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合适的角度進入。

如果拘泥于一角，僅僅滿足于團購的一家獨大，那麼，美團也僅僅就是一個團購網站，這顯然是無法實作王興的宏大願景的。在網際網路圈，有這麼一個說法，TMD将有可能成為下一個BAT。TMD指的就是今日頭條、美團和滴滴三家公司。

對于專注和多元化的關系，王興想的很清楚：

我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因為風險非常大，是以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。    

基于自己的這種看法， 王興開啟了一條與衆不同的多元化擴張之路。

目前美團的這種多元化，有點類似建造生态圈。而這種生态圈的模式，樂視玩過，沒有成功。小米、阿裡目前看來玩的漸入佳境。

所為生态，并不是簡單的多元化，而是一個複雜的系統。在這個系統中，各個物種互相依存，互利互惠。亞馬遜的成功，正是由于它三大業務闆塊産生的飛輪效應。在國内，賈躍亭曾經提出所謂的“生态化反”，指的是在生态圈内，子系統或者物種之間将會産生化學反應，使得整個生态系統，将不會是物種的簡單疊加，而有可能産生乘積效應。

比如uber在國外，就有外賣的業務。而美團打車，則有可能将外賣、快遞進行整合，PK掉類似“閃送”這種模式。甚至可能聯合去就餐的商家，對使用者打車進行費用分攤，這都是單一打車模式無法實作的。

美團模式，将很有可能是一個能實作生态化反的系統。

從美團進入打車行業開始，到了解美團的整個發展曆程，王興颠覆了我的一些固有商業世界觀。在格局已定的情況下進軍打車行業，這不是燒錢找罪受？基于使用者橫向擴張，比基于單點突破關聯擴張，要難很多吧？ 如果每個次元都不是第一，難道整個系統能實作綜合第一？

而通過王興的訪談，我發現，所有的商業定律都是有應用邊界和前提假設的。如果你隻做打車業務，那麼你進入網約車肯定是找死。而網約車隻是生态中的一環，你确實有可能用不同的角度切入競争，因為你生态的其他物種将有可能推波助瀾。

“自反而縮，雖千萬人，吾往矣。” 雖然前路還不明朗，但是這種對商業的深刻思考，是王興和美團前行的重要動力，讓我們祝福美團。

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