對公司IT管理上的一些思考

據惠普之道——IT服務管理篇

整理的對公司IT管理上的一些思考

-----by Simmy

企業在IT管理上的普遍現象。

1.IT組織管理割裂，職責不清，互相推诿。

HK IT分成許多Team，如email，security，network,servicedesk,TCS,program等。根據公司業務stream又有不同的account team支援對應的業務stream，形成一種橫向與縱向的溝通機制，促進IT與業務的融合。平衡的溝通即是Account Manger與所support的stream間的溝通，這有利于使用者的問題被快速解決，而由于Account Manger更熟悉此stream的工作情況，因而能根據其提出的問題，找到更适合的業務解決方案去幫助業務部門提高工作效率。縱向上來說，IT的各個Team屬于後勤支援，不直接溝通，隻負責解決業務部門的問題而後給予回報。這樣的設計是比較合理的。

而對于local IT來說，人員及分組上相對來說沒那麼嚴格，基本上分3個Team，helpdesk,NAT及system.system比較明晰，就是内部業務運作系統的支援，而前線helpdesk及NAT則不好細分，經常遇到的情況是PC問題有可能是網絡問題造成的，因為内部政策比較複雜，是以要解決也不容易。而且公司管理層考慮到安全的需要，對IT進行分權，每個人隻有對應的有限責任與有限權限，限制了IT Pro對問題全局分析的能力。加上IT Pro個人方面的因素，有時導緻溝通不及時，推卸責任的情況，進而使問題拖而未決，引起使用者抱怨。要解決此問題，我覺得在于同僚間的良好溝通及IT Manager對工作任務的合理配置設定與協調處理，适當的監管也是必須的。雖然有service desk系統在，但未必每位同僚都願意按系統流程處理，而且有時候，系統是死的，要求我們對某些問題靈活處理。

總之，這個問題的解決在于溝通與管理。

2.IT服務管理缺乏流程保障，維護人員忙于救火，缺乏主動服務。

公司的IT人員，在内部分，屬于後勤保障之列，非戰鬥人員，是以，人員編排以少而精為主。使用者大概以為IT都比較閑，而事實是我們非常忙，幾乎可以說是忙得不可開交，除去二線支援人員，熱線人員就4位。4位同僚要面對整個華南區2千多使用者，即使是熱線也接不過來，導緻使用者常常抱怨熱線沒有人接聽。雖然70%的故障可用遠端協助解決，但是仍有30%的故障需要到使用者現場support，這使得前線支援人員必須離開位子，導緻使用者等待熱線接聽的時間增長。正常的工作流程是，接到使用者電話，即時解決，然後錄入到services desk中；或者一線解決不了，在系統中錄成ticket再forward給對應的Team處理，而事實是解決完一個問題後，電話又響起了，接聽，解決，接聽，解決，根本沒有時間錄入記錄。若每個記錄均錄入，勢必要花費不少時間，使用者等候處理的時間更長。而不錄入的話，有使service desk的統計功能無法發揮作用，上司無法監督下屬的工作量。

從上班開始，我們就忙于救火，根本沒有時間，沒心情去整理問題。在這種情況下，也很難說細分自己處理的哪種情況，都是一起上戰場。解決了再說。如果要使IT服務更細緻，滿意度更高的話，如何配置設定工作，工作流程整理是個需正視的問題，不然忙起來多顧此失彼，無法統一戰線。而且，由于熱線進來，有些同僚可能會去避免處理更多的問題而不接聽，雖然每個月，每位IT Pro的工作量會有記錄，但是IT manager從來沒有去督促過那些工作量看起來偏少的“老同僚”，是以工作配置設定的不平衡也引起一些同僚的怠工情緒。

如何處理？ Manager要管理好。

3.IT組織重硬體建設，輕軟平台管理，維護人員與客戶滿意度低。

公司内部系統及IT政策應用非常複雜，就連 内部IT人員也無法全部弄清，因為IT内工作分得太細，且有權限的限制，是以沒有人能一窺全局。這經常導緻某些奇怪的問題沒辦法搞清。上IT project時，IT manager很重視，經常督戰一線，而完成後，究竟系統運作如何，如何評估，備份政策，應用情況等，卻沒有再深一步去做調查，而跟進的同僚也常應付了事，因為project已經完成，且在運轉了，思想也就麻痹了放松了。如網絡方面，對網絡性能的監控，瓶頸的分析，雖然以前有用MRTG來監控，但現在卻并沒有人再去了解。就放在那裡，沒有記錄，沒有分析，更不用說優化了。

IT人員中有不少缺乏服務意識，還未清楚自己的工作重點與要點，或是由于能力等方面的原因，或是由于意識的原因，對于這一點需要前輩的提點及IT manager的指導或者是給予相應的教育訓練與輔導。而在這一點上manager的工作是不足的，也許他也被他的工作搞得焦頭爛額，而另一方面來說，IT人員也缺乏主動溝通精神，沒有去跟manager反應情況。

對于這一點，一個良好的工作氛圍，良好的溝通環境，是需要大家共同努力的。

4.IT系統缺乏長期規劃，更缺乏複雜系統的運維管理經驗。

公司IT政策做的是相對不錯的。管理層均有美國教育背景，對IT相當重視，CIO是個美國人，從IT管理架構及政策的制定上都是相對超前的，不過在運維管理上則顯得有些笨拙。由于各種應用的複雜性，有時即使是IT運維人員也未必搞清具體情況，而對于IT支援人員的教育訓練相對不足，有時支援人員遇到某些問題，也不知應找誰處理或負責。對于分部的local IT，都有自己的處事方式，與總部的聯系也僅限于送出ticket的case或local IT因權限之類的原因需總部IT的支援的情況。

運維屬于精細化操作，需要好的manager及高素質的支援人員，精耕細作方能出現良好的效果。由于曆史原因，之前的某些IT運維人員，缺乏較高的責任感與細心，沒有細化工作，更沒有堅持best practise，出現的漏洞後才采取修補措施，而沒有整理出一個solution。

戰略是龍頭，日常運維是龍尾，龍尾沒擺好，龍頭難提高。

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